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2012年10月19日，上市公司山西证券发布公告，宣布以现金加发行股份方式收购格林期货有限公司100%股权，交易总价达11.37亿元。山西证券全资子公司大华期货有限公司将被吸收合并，以加强山西证券在期货业的布局。
这也是山西省国信投资（集团）总经理张广慧事业长路上的一个重要日子。山西证券的母公司是山西省国信投资（集团）公司。20年前，作为其前身的山西省信托投资公司还是一家在省内都“可有可无”的国有投资公司，而如今，却已是山西省最大的金融控股集团。
毫不夸张地说，国信集团能发展成为今天的山西金融巨舰，跟张广慧的创业发展思路是分不开的。1992年，身为副总经理的他力排众议，力主山西信托进入证券行业，此后又一步步打造期货、房地产、酒店旅游、银行和高科技产业，终成今日之规模。
同时，张广慧也从一名普通的国企干部转变为全省乃至全国闻名的金融业元老，而同期最早进入证券业的同行，绝大部分因事业失败或违规操作等种种原因都离开了市场。
之所以能坚持下来，张广慧认为，除了谨慎、审时度势，更是由于一直保持着的创业时期的事业心和责任心。身在国企，想要成就一番事业，在某些方面甚至比在民营企业需要更多的付出，意志上也必须更为坚强。
“二把手”创业
1992年，在加入山西信托6年之后，张广慧成为这家省级投资公司的副总经理，希望可以借此大展拳脚。
一般来说，在企业里，“二把手”只是一个辅助角色。幸运的是，张广慧是公司高层中不多的业务型干部，担负起了业务发展的责任，也获得了总经理的认可，给了他一展身手的机会。
张广慧是恢复高考后的第一届大学生，毕业于山西财经学院。在加入山西信托之后的几年里开拓了眼界，对公司未来的发展其实早有想法。所以，“上台”伊始，便力主开展证券业务。
说起当年创业的艰辛时，总有人不信，说有信托公司这么大的单位撑着，还能困难？对此，张广慧只能苦笑。实际上，当年的山西信托，除了牌子大点、级别高点，别的还真是“一穷二白”。
当时，山西信托的主要任务是为省内的企业提供贷款。根据当时的规定，大部分项目资金由政府部门决定并委托发放，因此，自主权和盈利能力非常有限。九十年代，山西的经济并不发达，又过于倚重煤炭行业，对金融业重视不够，对山西信托的重要性也认识不足。
当时信托公司发放的贷款，回收难度很大。久而久之，公司领导都认识到，只靠贷款业务没有出路，再加上张广慧花了近半年时间进行解释说服工作，最终，公司主要领导同意了开展证券业务的计划。但也提出了条件，经费问题自己解决。
“车到山前必有路”，张广慧没有放弃，而是一步步完成了各项准备。
其中有一项筹备工作是到省人民银行开具证明。省人民银行当时已经有了一家证券公司，但主要业务是国债交易。去之前，张广慧还担心，人民银行会不会也想做股票？会不会因此而不出具证明？出人意料的是，省人民银行痛快地给开了介绍信，还问他：股票这个东西也能搞？政策允许吗？
临近年底，准备工作基本就绪。张广慧又找到公司主要领导，说如今除了经费，已是万事俱备。不拨钱，一切的工作都白费了，他还同时保证，这项业务肯定能挣钱，如果出了问题自己一人承担责任。最终张广慧从公司获得了一笔经费，完成了最后的筹备工作。
1992年底，山西信托的证券营业部正式开张。一台29寸彩色电视机显示行情，有人想买卖股票，就报给营业部的工作人员，营业部再打电话给身在上交所的交易员下单。和现在比起来，一切都显得很简陋，但这毕竟是山西的第一家股票营业厅。
很快，这里就热闹了起来。开户的、买卖股票的络绎不绝，有时甚至让人找不到立足之地。营业部开始从股票交易中赚钱，信托公司终于结束了“一穷二白”的历史。
生意好有时也是麻烦。省人民银行所属的证券公司也开办了股票交易营业部。后来，张广慧再去申请开设新营业部时，发现审批难度加大了。
按照当时的规定，如果不能获得人民银行的批准，就不能开设新营业部。张广慧只好“出奇招”，写了一个报告，说现有的营业部已经人满为患，再不开新营业部进行分流，就要出安全事故了。看过报告，人民银行的人立即坐不住了，马上约好第二天来现场考察，一看果然如此，在申请文件上盖了章，批了两家营业部。人民银行的证券公司同时也增加了两家新营业部。
张广慧在用人问题上也下了番心思。筹备证券营业部，他只在内部员工中挑了7个他认为有事业心的人。其中的一个，还是刚毕业的大学生，当听说需要一个长驻上海的交易员时，二话不说拿行李就走。这就是张广慧所看重的事业心——为了事业，可以放下自己的得失。如今，当年那位大学毕业生已经是山西证券旗下大华期货公司的老总。
在张广慧看来，不管是国企还是民企，都能找到有事业心的员工，哪个企业能把这些人用好，哪个企业竞争力就强。而首先是，企业领导人本身就必须是个有事业心的人。
曾经有人劝张广慧，你这么忙来忙去，栽下棵大树，不知道以后给谁乘凉呢！他回答，树总得有人栽，我只管栽树。栽树就是为了乘凉，谁乘凉都可以。
1998年，银行业被要求与证券业分离，山西省人民银行下属的证券公司必须转为独立经营。在省政府的协调下，以山西信托为主对其进行重组，成立新的山西证券公司。张广慧出任山西证券的董事长。山西信托的证券业务能够在竞争中获得优势，张广慧说，最大的原因，就是事业心的差别。
危机带来觉悟
2001年，国家要求信托与证券分业。山西证券从山西信托剥离出来后，又吸收了山西四家市级信托公司的证券业务。经过这番整合，山西证券占据了省内证券市场的半壁河山，为其向省外扩张奠定了基础。
更重要的是，此时的山西证券，已经是一家制度齐备的公司，这在当时的证券行业中还不多见。 在涉足证券行业后不久，张广慧就发现，这是个充满风险的行业，应对风险不能靠个人能力，只能靠制度建设。尤其是在1995年2月的“327国债期货”事件之后，张广慧率先在公司建立起严格的内部监管制度。
在327事件前后，国外又传来因违规金融期货投机交易造成巨亏，具有200年历史的国际知名银行——巴林银行轰然倒塌的消息。一个交易品种毁掉了中国最大的证券公司，一个交易员毁掉了英国最老牌的银行，这或许是偶然，但对一家经营上有严重漏洞的证券企业来说，又是必然。
张广慧着实被触动了。同时，他也开始反思，公司的底子薄，人才难求，在短期内和那些老牌的、实力更雄厚的证券公司一较短长是否现实？证券是高风险行业，越追求发展速度，风险就越大，而证券机构的资金大部分来源于投资者，如何能让投资者更放心，向投资者负责？……
一番思量后，他决定，不如干脆打造一家“与众不同”的证券机构、一家发展最稳健的证券机构，把赛程设计长一点，把目光放远一点，不在意谁一时跑得更快，而是比拼谁能跑得更远，他的长跑思维开始发挥作用了。
上大学时，张广慧最擅长的体育项目就是长跑。他深知这项运动一方面需要耐力，同时也需要把控好节奏。他觉得，企业的长跑也应如此。
耐力要靠提升自身素质。很快，张广慧把“327事件”和“巴林银行倒闭事件”总结成案例，每个中层管理人员人手一份，仔细学习，认真讨论，增强风险意识。
然后，以诚信客户、稳健发展为核心，重新总结企业核心理念和发展战略，形成基本的管理制度，并于 1995-1996年逐渐形成了山西证券最初的一套制度体系，简称“三大纪律、八项注意、四项基本原则”。可以说，即便拿到今天的证券公司，这些管理制度也还是有生命力的。
所谓三大纪律，指的是“资金不能乱流、人员不能乱进、自营不能乱做”，尤其是对自营业务，张广慧意识到这是证券公司最大的风险所在，所以明确规定营业部不准自营，并严格控制自营业务的范围，制定严格的止损制度。
“八项注意”包括客户透支、资金存取、账务调整、电脑权限等各个易出问题业务环节的规范。
关于制度建设的苦衷，公司内部并不是人人都能理解，特别是在“人员流动淘汰原则、资金集中管理原则、自营统一控制原则、经营同步监管原则”这四项基本原则发布后，引起了更大的争论。
按照这些原则，各营业部资金由分散管理变成统一管理，各营业部的主要管理人员实行轮换制，不能长期在一个地方任职。即使轮换制会导致一些老客户流失，但为了长远发展，就不能在乎一时的得失。
为控制业务风险，张广慧很早就借鉴了房地产行业的监理制度，在各个营业部和业务部门、交易部门派驻监理人员，对各项交易和业务进行监管和风险评估，并拥有否决权。
实践证明，山西证券的这些风险控制措施是有效的。此后几年，一些证券公司的营业部经理发生违规大案，监管部门意识到问题的严重性，要求各证券机构加强对营业部的垂直管理，关键人员实行定期岗位轮换，并加强客户交易结算资金的集中统一管理。
2004年7月，山西证券存在几家银行的8亿多元资金被盗取。两个月后，公安机关宣布破案，调查显示，并没有山西证券内部人员参与犯罪。通过此事，张广慧感觉到多年来加强管理和制度建设的效果，虽然存款被盗造成了一度的资金紧张，也导致几项发展计划有所延误，但对于金融机构来说，资金和机会都不是最重要的，最重要的是一支素质过硬的队伍。素质过硬，就有了长久的耐力，也不至于中途抛锚。
节奏，是长跑的另一个要素。作为曾经的长跑高手，张广慧自有一番心得：跑在最前面的，并不一定是最后的胜利者，要根据自己的情况，掌握合适的速度，边跑边积攒力量，在别人吃力的时候抓住时机赶超过去。
接受了“327事件”的教训后，张广慧要求证券部门一定要控制自营业务，把主要力量放在经纪业务和“风险低、容量大”的代客理财业务上。他并不在意其他证券机构发展的快慢，更没有为了彰显自己的业绩而拿企业的前途去冒险。
在十几年前，许多证券公司都自恃“本领高强”，用自营业务冲业绩、扩张资产规模，结果违规现象比比皆是，终于在进入新世纪后酿成行业性的生存危机。
面对乱局，2004-2006年证监会开展了历史上规模最大的综合治理行动，包括南方、闽发、汉唐等老牌券商在内的数十家证券机构被处置，或破产关闭，或撤销托管。其他的数十家券商，包括大名鼎鼎的申银、国泰君安，则是靠外界注资才符合了治理要求，涉险过关。
打铁还需自身硬
2004年是山西证券发展历程中最为惊险和艰难的一年，也是历史上唯一的亏损之年。即便如此，公司也没有放松风险控制，仍然坚持遵守各项内部控制制度。而且，公司亏损的原因并不是业务出了问题，而是因为在“卧薪尝胆”十年之后，趁着行业疲软，进行了大规模省外扩张，一口气新建了10家证券营业部。
2009年，几年的牛市行情过后，证券市场又一次走向了低潮，此时，“安静”了几年的张广慧又开始“玩节奏”了。这次，是申请IPO上市。
2010年10月，山西证券最终成功上市，是中西部地区第一家通过IPO上市的证券企业。
2009年，山西证券与德意志银行合资成立中德证券也是当年轰动业界的一件大事。而在合作开始一年之后，张广慧发现，德方任命的CEO并没有按董事会制定的制度和计划办事，所以他坚决要求换人。
张广慧的态度坚决，德意志银行最终让步。经过这次“冲突”，双方反倒增加了互信。与此同时，他下大力气改变合资公司的内核规则，把内核委背对背投票改为记名投票加打分，要求内核通过的标准不但要符合2/3委员通过，还必须加权平均分达70分以上才能算通过。
2012年，中德证券做财务顾问的大同煤矿集团重组漳泽电力是张广慧主抓的项目。但在内核过程中，虽然获2/3的内核委通过但加权平均分未达到70分。直到后来电价上调，重组资产能产生大量盈利时，这个项目才被重新通过。
领导主抓的项目也会因不符制度被否决，员工尊重制度的意识很大程度上得到强化。另一方面，经过此事，张广慧对中德证券也放下心来：一个能按制度否定大股东意见的公司，注定会是一家好公司。
正所谓“打铁还需自身硬”，张广慧一直认为，无论是创业还是守业，无论是国企还是民企，“领导带头遵守制度，以身作则，就是领导力的最好保证。”
如今的张广慧计划在其退休之前，推动山西国信的整体上市，为山西留下一家资产过千亿的金融企业，同时也让旗下的包括山西证券在内的各家企业有一个真正可以依靠的大树。被问及作为一个接近退休年龄的干部，为何还要如此执着地完成国信集团的改制上市时，张广慧的回答是：一个国家的强大必须要有一个强大的金融业，就好像一个国家的强大需要强大的国防一样；我国的金融还远远赶不上经济发展的要求，更谈不上强大。建立强大的金融责任重大，时不我待，这是每个金融人的使命所在。
丁学锋：特约资深撰稿人
本文责任编辑：周扬
这也是山西省国信投资（集团）总经理张广慧事业长路上的一个重要日子。山西证券的母公司是山西省国信投资（集团）公司。20年前，作为其前身的山西省信托投资公司还是一家在省内都“可有可无”的国有投资公司，而如今，却已是山西省最大的金融控股集团。
毫不夸张地说，国信集团能发展成为今天的山西金融巨舰，跟张广慧的创业发展思路是分不开的。1992年，身为副总经理的他力排众议，力主山西信托进入证券行业，此后又一步步打造期货、房地产、酒店旅游、银行和高科技产业，终成今日之规模。
同时，张广慧也从一名普通的国企干部转变为全省乃至全国闻名的金融业元老，而同期最早进入证券业的同行，绝大部分因事业失败或违规操作等种种原因都离开了市场。
之所以能坚持下来，张广慧认为，除了谨慎、审时度势，更是由于一直保持着的创业时期的事业心和责任心。身在国企，想要成就一番事业，在某些方面甚至比在民营企业需要更多的付出，意志上也必须更为坚强。
“二把手”创业
1992年，在加入山西信托6年之后，张广慧成为这家省级投资公司的副总经理，希望可以借此大展拳脚。
一般来说，在企业里，“二把手”只是一个辅助角色。幸运的是，张广慧是公司高层中不多的业务型干部，担负起了业务发展的责任，也获得了总经理的认可，给了他一展身手的机会。
张广慧是恢复高考后的第一届大学生，毕业于山西财经学院。在加入山西信托之后的几年里开拓了眼界，对公司未来的发展其实早有想法。所以，“上台”伊始，便力主开展证券业务。
说起当年创业的艰辛时，总有人不信，说有信托公司这么大的单位撑着，还能困难？对此，张广慧只能苦笑。实际上，当年的山西信托，除了牌子大点、级别高点，别的还真是“一穷二白”。
当时，山西信托的主要任务是为省内的企业提供贷款。根据当时的规定，大部分项目资金由政府部门决定并委托发放，因此，自主权和盈利能力非常有限。九十年代，山西的经济并不发达，又过于倚重煤炭行业，对金融业重视不够，对山西信托的重要性也认识不足。
当时信托公司发放的贷款，回收难度很大。久而久之，公司领导都认识到，只靠贷款业务没有出路，再加上张广慧花了近半年时间进行解释说服工作，最终，公司主要领导同意了开展证券业务的计划。但也提出了条件，经费问题自己解决。
“车到山前必有路”，张广慧没有放弃，而是一步步完成了各项准备。
其中有一项筹备工作是到省人民银行开具证明。省人民银行当时已经有了一家证券公司，但主要业务是国债交易。去之前，张广慧还担心，人民银行会不会也想做股票？会不会因此而不出具证明？出人意料的是，省人民银行痛快地给开了介绍信，还问他：股票这个东西也能搞？政策允许吗？
临近年底，准备工作基本就绪。张广慧又找到公司主要领导，说如今除了经费，已是万事俱备。不拨钱，一切的工作都白费了，他还同时保证，这项业务肯定能挣钱，如果出了问题自己一人承担责任。最终张广慧从公司获得了一笔经费，完成了最后的筹备工作。
1992年底，山西信托的证券营业部正式开张。一台29寸彩色电视机显示行情，有人想买卖股票，就报给营业部的工作人员，营业部再打电话给身在上交所的交易员下单。和现在比起来，一切都显得很简陋，但这毕竟是山西的第一家股票营业厅。
很快，这里就热闹了起来。开户的、买卖股票的络绎不绝，有时甚至让人找不到立足之地。营业部开始从股票交易中赚钱，信托公司终于结束了“一穷二白”的历史。
生意好有时也是麻烦。省人民银行所属的证券公司也开办了股票交易营业部。后来，张广慧再去申请开设新营业部时，发现审批难度加大了。
按照当时的规定，如果不能获得人民银行的批准，就不能开设新营业部。张广慧只好“出奇招”，写了一个报告，说现有的营业部已经人满为患，再不开新营业部进行分流，就要出安全事故了。看过报告，人民银行的人立即坐不住了，马上约好第二天来现场考察，一看果然如此，在申请文件上盖了章，批了两家营业部。人民银行的证券公司同时也增加了两家新营业部。
张广慧在用人问题上也下了番心思。筹备证券营业部，他只在内部员工中挑了7个他认为有事业心的人。其中的一个，还是刚毕业的大学生，当听说需要一个长驻上海的交易员时，二话不说拿行李就走。这就是张广慧所看重的事业心——为了事业，可以放下自己的得失。如今，当年那位大学毕业生已经是山西证券旗下大华期货公司的老总。
在张广慧看来，不管是国企还是民企，都能找到有事业心的员工，哪个企业能把这些人用好，哪个企业竞争力就强。而首先是，企业领导人本身就必须是个有事业心的人。
曾经有人劝张广慧，你这么忙来忙去，栽下棵大树，不知道以后给谁乘凉呢！他回答，树总得有人栽，我只管栽树。栽树就是为了乘凉，谁乘凉都可以。
1998年，银行业被要求与证券业分离，山西省人民银行下属的证券公司必须转为独立经营。在省政府的协调下，以山西信托为主对其进行重组，成立新的山西证券公司。张广慧出任山西证券的董事长。山西信托的证券业务能够在竞争中获得优势，张广慧说，最大的原因，就是事业心的差别。
危机带来觉悟
2001年，国家要求信托与证券分业。山西证券从山西信托剥离出来后，又吸收了山西四家市级信托公司的证券业务。经过这番整合，山西证券占据了省内证券市场的半壁河山，为其向省外扩张奠定了基础。
更重要的是，此时的山西证券，已经是一家制度齐备的公司，这在当时的证券行业中还不多见。 在涉足证券行业后不久，张广慧就发现，这是个充满风险的行业，应对风险不能靠个人能力，只能靠制度建设。尤其是在1995年2月的“327国债期货”事件之后，张广慧率先在公司建立起严格的内部监管制度。
在327事件前后，国外又传来因违规金融期货投机交易造成巨亏，具有200年历史的国际知名银行——巴林银行轰然倒塌的消息。一个交易品种毁掉了中国最大的证券公司，一个交易员毁掉了英国最老牌的银行，这或许是偶然，但对一家经营上有严重漏洞的证券企业来说，又是必然。
张广慧着实被触动了。同时，他也开始反思，公司的底子薄，人才难求，在短期内和那些老牌的、实力更雄厚的证券公司一较短长是否现实？证券是高风险行业，越追求发展速度，风险就越大，而证券机构的资金大部分来源于投资者，如何能让投资者更放心，向投资者负责？……
一番思量后，他决定，不如干脆打造一家“与众不同”的证券机构、一家发展最稳健的证券机构，把赛程设计长一点，把目光放远一点，不在意谁一时跑得更快，而是比拼谁能跑得更远，他的长跑思维开始发挥作用了。
上大学时，张广慧最擅长的体育项目就是长跑。他深知这项运动一方面需要耐力，同时也需要把控好节奏。他觉得，企业的长跑也应如此。
耐力要靠提升自身素质。很快，张广慧把“327事件”和“巴林银行倒闭事件”总结成案例，每个中层管理人员人手一份，仔细学习，认真讨论，增强风险意识。
然后，以诚信客户、稳健发展为核心，重新总结企业核心理念和发展战略，形成基本的管理制度，并于 1995-1996年逐渐形成了山西证券最初的一套制度体系，简称“三大纪律、八项注意、四项基本原则”。可以说，即便拿到今天的证券公司，这些管理制度也还是有生命力的。
所谓三大纪律，指的是“资金不能乱流、人员不能乱进、自营不能乱做”，尤其是对自营业务，张广慧意识到这是证券公司最大的风险所在，所以明确规定营业部不准自营，并严格控制自营业务的范围，制定严格的止损制度。
“八项注意”包括客户透支、资金存取、账务调整、电脑权限等各个易出问题业务环节的规范。
关于制度建设的苦衷，公司内部并不是人人都能理解，特别是在“人员流动淘汰原则、资金集中管理原则、自营统一控制原则、经营同步监管原则”这四项基本原则发布后，引起了更大的争论。
按照这些原则，各营业部资金由分散管理变成统一管理，各营业部的主要管理人员实行轮换制，不能长期在一个地方任职。即使轮换制会导致一些老客户流失，但为了长远发展，就不能在乎一时的得失。
为控制业务风险，张广慧很早就借鉴了房地产行业的监理制度，在各个营业部和业务部门、交易部门派驻监理人员，对各项交易和业务进行监管和风险评估，并拥有否决权。
实践证明，山西证券的这些风险控制措施是有效的。此后几年，一些证券公司的营业部经理发生违规大案，监管部门意识到问题的严重性，要求各证券机构加强对营业部的垂直管理，关键人员实行定期岗位轮换，并加强客户交易结算资金的集中统一管理。
2004年7月，山西证券存在几家银行的8亿多元资金被盗取。两个月后，公安机关宣布破案，调查显示，并没有山西证券内部人员参与犯罪。通过此事，张广慧感觉到多年来加强管理和制度建设的效果，虽然存款被盗造成了一度的资金紧张，也导致几项发展计划有所延误，但对于金融机构来说，资金和机会都不是最重要的，最重要的是一支素质过硬的队伍。素质过硬，就有了长久的耐力，也不至于中途抛锚。
节奏，是长跑的另一个要素。作为曾经的长跑高手，张广慧自有一番心得：跑在最前面的，并不一定是最后的胜利者，要根据自己的情况，掌握合适的速度，边跑边积攒力量，在别人吃力的时候抓住时机赶超过去。
接受了“327事件”的教训后，张广慧要求证券部门一定要控制自营业务，把主要力量放在经纪业务和“风险低、容量大”的代客理财业务上。他并不在意其他证券机构发展的快慢，更没有为了彰显自己的业绩而拿企业的前途去冒险。
在十几年前，许多证券公司都自恃“本领高强”，用自营业务冲业绩、扩张资产规模，结果违规现象比比皆是，终于在进入新世纪后酿成行业性的生存危机。
面对乱局，2004-2006年证监会开展了历史上规模最大的综合治理行动，包括南方、闽发、汉唐等老牌券商在内的数十家证券机构被处置，或破产关闭，或撤销托管。其他的数十家券商，包括大名鼎鼎的申银、国泰君安，则是靠外界注资才符合了治理要求，涉险过关。
打铁还需自身硬
2004年是山西证券发展历程中最为惊险和艰难的一年，也是历史上唯一的亏损之年。即便如此，公司也没有放松风险控制，仍然坚持遵守各项内部控制制度。而且，公司亏损的原因并不是业务出了问题，而是因为在“卧薪尝胆”十年之后，趁着行业疲软，进行了大规模省外扩张，一口气新建了10家证券营业部。
2009年，几年的牛市行情过后，证券市场又一次走向了低潮，此时，“安静”了几年的张广慧又开始“玩节奏”了。这次，是申请IPO上市。
2010年10月，山西证券最终成功上市，是中西部地区第一家通过IPO上市的证券企业。
2009年，山西证券与德意志银行合资成立中德证券也是当年轰动业界的一件大事。而在合作开始一年之后，张广慧发现，德方任命的CEO并没有按董事会制定的制度和计划办事，所以他坚决要求换人。
张广慧的态度坚决，德意志银行最终让步。经过这次“冲突”，双方反倒增加了互信。与此同时，他下大力气改变合资公司的内核规则，把内核委背对背投票改为记名投票加打分，要求内核通过的标准不但要符合2/3委员通过，还必须加权平均分达70分以上才能算通过。
2012年，中德证券做财务顾问的大同煤矿集团重组漳泽电力是张广慧主抓的项目。但在内核过程中，虽然获2/3的内核委通过但加权平均分未达到70分。直到后来电价上调，重组资产能产生大量盈利时，这个项目才被重新通过。
领导主抓的项目也会因不符制度被否决，员工尊重制度的意识很大程度上得到强化。另一方面，经过此事，张广慧对中德证券也放下心来：一个能按制度否定大股东意见的公司，注定会是一家好公司。
正所谓“打铁还需自身硬”，张广慧一直认为，无论是创业还是守业，无论是国企还是民企，“领导带头遵守制度，以身作则，就是领导力的最好保证。”
如今的张广慧计划在其退休之前，推动山西国信的整体上市，为山西留下一家资产过千亿的金融企业，同时也让旗下的包括山西证券在内的各家企业有一个真正可以依靠的大树。被问及作为一个接近退休年龄的干部，为何还要如此执着地完成国信集团的改制上市时，张广慧的回答是：一个国家的强大必须要有一个强大的金融业，就好像一个国家的强大需要强大的国防一样；我国的金融还远远赶不上经济发展的要求，更谈不上强大。建立强大的金融责任重大，时不我待，这是每个金融人的使命所在。
丁学锋：特约资深撰稿人
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