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中图分类号：U293.1 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2014）35-0178-01
随着经济体制的改革与发展，铁道部经历了一系列的改革，职能已渐渐发生转变。铁路企业要逐步摆脱计划经济体制的模式，开始承担起市场中应有的职责，转变经营机制，做到自负盈亏，从铁路货运改革可以看出，铁路货运组织在全国范围内推动铁路货运从计划全面走向市场，公开公正的面向市场。
在铁路体制的改革中，提高企业的市场竞争力，保证企业的经济效益至关重要，而全方位抓好成本管理与控制则成为铁路企业必不可少的工作，成本的管理与控制是管理活动中一个永恒的主题，处于一个极其重要的位置，以强化成本核算为手段，促进企业基础工作的加强和提高，充分发挥成本管理的职能作用，建立以财务为中心的成本考核体系，努力降低耗费，促进效益提高，提高资金的使用效率，从而提高铁路企业的成本管理水平，降低成本、提高效益。
一、车站系统成本管理与控制方面存在的几个问题
1、铁路车站系统的业务部门作为成本管理的主体、执行者，参与成本管理的积极性还不够高。在以前，铁路实行的管理体制依然是政企合一，大而全的生产体制，整个铁路实行统一收入，统一支出，也就是等于统一承担盈余亏损，通过每年下达的各种收入、成本、利润等各种指标进行经营管理。这种大锅饭式的管理，抑制了铁路基层单位自主经营的活力，使基层单位淡化了成本管理意识，造成了基层单位市场经济观念淡薄，难以实现较高水平的企业成本管理。因此传统的管理体制抑制了企业成本管理的主动性。
2、传统的管理体制实行成本总量的控制，计划考核补偿的管理模式，根据上级下达的各种指标来进行管理，这种计划体制在市场经济体制下往往存在不灵活，脱离实际的情况，可操作性比较差。而下级单位往往受限于各种各样的指标，在多变的市场环境中处于被动的状态，不能做出灵活调整，也就不能实现成本的动态管理，致使成本管理脱离实际，逐年增加。因此成本管理还是停留在计划经济阶段，手段落后。
3、尽管都在谈成本控制，但是有相当的一部分人并没有将成本的管理与控制与自己的工作联系起来，自己日常的工作与成本管理无关，思想上没有重视，单纯的生产观念没有得到转变，导致成本管理在最小的单位层面上往往失去控制。因此从细微处着手，降低企业成本是非常必要的。
4、虽然企业的成本控制已经纳入考核机制，但是由于各种增支原因复杂，难以实现刚性考核，而且考核往往考察最终的结果，重视盈余，重视整体预算的考核，忽视了对单项指标、其他指标的考核，致使成本管理意识逐渐薄弱不到位的情况年年存在。
二、车站系统成本管理与控制问题形成的原因
1、上级单位在编制成本支出预算时，下达的支出预算比较笼统，单位可管理控制的部分较少，编制预算时往往会注重参考以往的数据，并没有完全考虑到实际的变动，编制预算死板缺乏应对市场变化的主动性，造成基层单位看不到完成预算的希望，直接造成的后果往往是为了完成预算计划，对某项成本支出进行一刀切，这样就严重削弱了基层单位对成本管理控制的主动性。
2、在编制计划的过程中，财务等相关部门往往是编制的主体部门，由于财务部门对运输现场作业、设备了解的不够，或者对出现影响成本支出的项目变化程度掌握的不够深入，导致在编制支出预算中存在臆测的情况，而且在编制计划中往往参考的主体是业务部门，缺乏沟通，在成本的控制上往往会有一些不切合实际的压缩，同时也造成了因为协调机制的不完善，导致成本控制责任界定不清，无法适时控制成本。
3、虽然早就制定了各种节支的措施，但是很多措施成为一纸空文，没有完全落实到实际执行上，执行部门缺乏主动性和积极性，“等、靠、要”思想根深蒂固，没有坚持以收定支，量入为出，致使节支措施没有完全发挥作用，超支的情况时有发生。
4、在成本控制方面虽然出台了一些详细的考核监督措施与办法，但是在执行的过程中，缺乏有效的管理手段，致使成本预算编制约束力不强，导致成本失控，当然还有一些由于成本开支单位的问题造成支出失控的，比如说成本列支不规范，台账不完整，管理监督不到位等方面的原因。
三、成本管理与控制的改进措施
1、编制成本预算计划中提高数据的可靠性和可执行性
针对不同的单位，需要加强确对基础数据加强审查工作，确保数据的真实性和准确性，确保作为编制预算参考数据的可靠性，同时根据数据信息挖掘内部的联系，提高预算编制、调整有科学的依据。
2、在预算编制中，加强与财务部门、预算执行部门、上级部门的沟通联系与协调，详细了解情况，由于各个部门往往在看待问题的角度、部门职能的差异，造成对同一问题的认识存在一定的差异性，这样沟通和联系是非常有必要的，如果没有进行彻底的沟通与联系，那么做出的预算有可能脱离实际，造成执行部门由于对预算方案的不认同，导致在执行中缺乏积极性和主动性。因此只有各方共同配合，共同探讨，共同努力积极寻找出一种能够完成的措施与办法，增加预算编制的透明性，这样制定出来的预算才能更加贴近实际情况，具有更高的执行力。
3、由于编制预算时，往往相当注重历史数据，没有针对不同的年份，不同的情况，采取弹性的方式编制预算。我们在编制预算的时候，对上报的预算项目，需要对任何一项支出都必须给出充分的理由和依据，确定支出的必要性，对各项的支出，应该对支出项目进行成本效益的分析，根据分析得到各个支出项目的排序，并且按照目标的要求进行资源的分配，对于资源有限，不能满足所有项目的全部需要时，应该对项目轻重缓急、项目的重要性方面进行考虑，确定需要满足资源需求的项目。对于正常经营活动中不能缺少的开支，应该首先给予保证，对于其他的开支，按照上面的方法，按顺序满足其需求，保证能够完成预算。
4、对于已经编制好的计划，要加强对执行过程的监督控制。
预算的编制是一种概念性产物，正在落到实处的那就是对预算的执行，是对成本控制的具体体现。在执行过程中，要严格按照预先制定的方法和措施，对执行的过程进行严格监督，健全管理手段，细化管理措施。
在执行过程中，对于出现的各种问题，要采取必要积极的措施，排除困难，努力实现预算目标，对支出进行严格的控制，对执行中出现的问题，要及时的进行分析，制定出解决方案，及时解决问题，并且能够为以后的预算编制和执行提供宝贵的经验。
按月及时反映支出预算的完成情况，并对生产活动中的非常规现象，及时反馈到有关部门，保证信息畅通。
对确实有必须做出调整的预算项目，由执行部门做出调整计划，上报相关部门，待批准后，方可执行。
5、建立健全管理的业绩评价和考核激励机制，进一步完善考核措施，提高考核的针对性、公正性、有效性。考核办法的制定要与指标挂钩，要切实可行，不能盲目制定考核标准，不切实际，使考核对象无法执行。并要建立激励约束机制，提高他们参与成本控制的积极性，使成本控制成为其自觉行为，实现成本控制的目标。奖励节约行为，促进最终实现控制目标。
实际上，成本控制的方式和方法还有很多，不断创新，不同单位具体情况不同，不能照搬、复制，必须制定出适合自己的成本控制模式，这样才能在铁路逐步市场化的今天，紧密配合铁路运輸改革，增强铁路的经济效益。
随着经济体制的改革与发展，铁道部经历了一系列的改革，职能已渐渐发生转变。铁路企业要逐步摆脱计划经济体制的模式，开始承担起市场中应有的职责，转变经营机制，做到自负盈亏，从铁路货运改革可以看出，铁路货运组织在全国范围内推动铁路货运从计划全面走向市场，公开公正的面向市场。
在铁路体制的改革中，提高企业的市场竞争力，保证企业的经济效益至关重要，而全方位抓好成本管理与控制则成为铁路企业必不可少的工作，成本的管理与控制是管理活动中一个永恒的主题，处于一个极其重要的位置，以强化成本核算为手段，促进企业基础工作的加强和提高，充分发挥成本管理的职能作用，建立以财务为中心的成本考核体系，努力降低耗费，促进效益提高，提高资金的使用效率，从而提高铁路企业的成本管理水平，降低成本、提高效益。
一、车站系统成本管理与控制方面存在的几个问题
1、铁路车站系统的业务部门作为成本管理的主体、执行者，参与成本管理的积极性还不够高。在以前，铁路实行的管理体制依然是政企合一，大而全的生产体制，整个铁路实行统一收入，统一支出，也就是等于统一承担盈余亏损，通过每年下达的各种收入、成本、利润等各种指标进行经营管理。这种大锅饭式的管理，抑制了铁路基层单位自主经营的活力，使基层单位淡化了成本管理意识，造成了基层单位市场经济观念淡薄，难以实现较高水平的企业成本管理。因此传统的管理体制抑制了企业成本管理的主动性。
2、传统的管理体制实行成本总量的控制，计划考核补偿的管理模式，根据上级下达的各种指标来进行管理，这种计划体制在市场经济体制下往往存在不灵活，脱离实际的情况，可操作性比较差。而下级单位往往受限于各种各样的指标，在多变的市场环境中处于被动的状态，不能做出灵活调整，也就不能实现成本的动态管理，致使成本管理脱离实际，逐年增加。因此成本管理还是停留在计划经济阶段，手段落后。
3、尽管都在谈成本控制，但是有相当的一部分人并没有将成本的管理与控制与自己的工作联系起来，自己日常的工作与成本管理无关，思想上没有重视，单纯的生产观念没有得到转变，导致成本管理在最小的单位层面上往往失去控制。因此从细微处着手，降低企业成本是非常必要的。
4、虽然企业的成本控制已经纳入考核机制，但是由于各种增支原因复杂，难以实现刚性考核，而且考核往往考察最终的结果，重视盈余，重视整体预算的考核，忽视了对单项指标、其他指标的考核，致使成本管理意识逐渐薄弱不到位的情况年年存在。
二、车站系统成本管理与控制问题形成的原因
1、上级单位在编制成本支出预算时，下达的支出预算比较笼统，单位可管理控制的部分较少，编制预算时往往会注重参考以往的数据，并没有完全考虑到实际的变动，编制预算死板缺乏应对市场变化的主动性，造成基层单位看不到完成预算的希望，直接造成的后果往往是为了完成预算计划，对某项成本支出进行一刀切，这样就严重削弱了基层单位对成本管理控制的主动性。
2、在编制计划的过程中，财务等相关部门往往是编制的主体部门，由于财务部门对运输现场作业、设备了解的不够，或者对出现影响成本支出的项目变化程度掌握的不够深入，导致在编制支出预算中存在臆测的情况，而且在编制计划中往往参考的主体是业务部门，缺乏沟通，在成本的控制上往往会有一些不切合实际的压缩，同时也造成了因为协调机制的不完善，导致成本控制责任界定不清，无法适时控制成本。
3、虽然早就制定了各种节支的措施，但是很多措施成为一纸空文，没有完全落实到实际执行上，执行部门缺乏主动性和积极性，“等、靠、要”思想根深蒂固，没有坚持以收定支，量入为出，致使节支措施没有完全发挥作用，超支的情况时有发生。
4、在成本控制方面虽然出台了一些详细的考核监督措施与办法，但是在执行的过程中，缺乏有效的管理手段，致使成本预算编制约束力不强，导致成本失控，当然还有一些由于成本开支单位的问题造成支出失控的，比如说成本列支不规范，台账不完整，管理监督不到位等方面的原因。
三、成本管理与控制的改进措施
1、编制成本预算计划中提高数据的可靠性和可执行性
针对不同的单位，需要加强确对基础数据加强审查工作，确保数据的真实性和准确性，确保作为编制预算参考数据的可靠性，同时根据数据信息挖掘内部的联系，提高预算编制、调整有科学的依据。
2、在预算编制中，加强与财务部门、预算执行部门、上级部门的沟通联系与协调，详细了解情况，由于各个部门往往在看待问题的角度、部门职能的差异，造成对同一问题的认识存在一定的差异性，这样沟通和联系是非常有必要的，如果没有进行彻底的沟通与联系，那么做出的预算有可能脱离实际，造成执行部门由于对预算方案的不认同，导致在执行中缺乏积极性和主动性。因此只有各方共同配合，共同探讨，共同努力积极寻找出一种能够完成的措施与办法，增加预算编制的透明性，这样制定出来的预算才能更加贴近实际情况，具有更高的执行力。
3、由于编制预算时，往往相当注重历史数据，没有针对不同的年份，不同的情况，采取弹性的方式编制预算。我们在编制预算的时候，对上报的预算项目，需要对任何一项支出都必须给出充分的理由和依据，确定支出的必要性，对各项的支出，应该对支出项目进行成本效益的分析，根据分析得到各个支出项目的排序，并且按照目标的要求进行资源的分配，对于资源有限，不能满足所有项目的全部需要时，应该对项目轻重缓急、项目的重要性方面进行考虑，确定需要满足资源需求的项目。对于正常经营活动中不能缺少的开支，应该首先给予保证，对于其他的开支，按照上面的方法，按顺序满足其需求，保证能够完成预算。
4、对于已经编制好的计划，要加强对执行过程的监督控制。
预算的编制是一种概念性产物，正在落到实处的那就是对预算的执行，是对成本控制的具体体现。在执行过程中，要严格按照预先制定的方法和措施，对执行的过程进行严格监督，健全管理手段，细化管理措施。
在执行过程中，对于出现的各种问题，要采取必要积极的措施，排除困难，努力实现预算目标，对支出进行严格的控制，对执行中出现的问题，要及时的进行分析，制定出解决方案，及时解决问题，并且能够为以后的预算编制和执行提供宝贵的经验。
按月及时反映支出预算的完成情况，并对生产活动中的非常规现象，及时反馈到有关部门，保证信息畅通。
对确实有必须做出调整的预算项目，由执行部门做出调整计划，上报相关部门，待批准后，方可执行。
5、建立健全管理的业绩评价和考核激励机制，进一步完善考核措施，提高考核的针对性、公正性、有效性。考核办法的制定要与指标挂钩，要切实可行，不能盲目制定考核标准，不切实际，使考核对象无法执行。并要建立激励约束机制，提高他们参与成本控制的积极性，使成本控制成为其自觉行为，实现成本控制的目标。奖励节约行为，促进最终实现控制目标。
实际上，成本控制的方式和方法还有很多，不断创新，不同单位具体情况不同，不能照搬、复制，必须制定出适合自己的成本控制模式，这样才能在铁路逐步市场化的今天，紧密配合铁路运輸改革，增强铁路的经济效益。