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近几年，国际上许多大公司陷入困境或破产：安伦(Enron)、世界电讯(Worldcom)、环球(Global Crossing)、凯美特(Kmart)、宝丽来(Polaroid)、阿瑟·安德森(Arthur Andersen)、施乐(Xerox)、奎斯特(Quest)……说到原因，首席执行官们(CEOs)会振振有词地说，那是因为经济萧条、市场不景气、日元贬值、百年不遇的洪灾、凶猛无比的风暴——这情形超越了人所能控制的范围。
《财富》CEO500强评选顾问拉姆·查兰和经济学家杰里·尤西姆在《财富》杂志上指出，那些公司的败落，除少数系“上帝”所为之外，大多数都是因为经营管理上的错误。那些错误导致公司败落的过程，就像海明威在《太阳照样升起》中所描写的那样，开始是渐渐地，然后是突然地出现。以下所列，并非那些错误的全部。不过，你的公司也许正在触犯其中的某一条。
被成功冲昏头脑
2500年前，一位希腊悲剧作家就说过：“神欲毁人，先令其疯狂。”现代的大量研究表明，公司在取得长时期成功之后，做出优化决策的可能性就会减少。
以思科网络公司(Cisco)为例，2001年该公司经营虽然已出现滑坡，但并未到败落的地步。问题是，当思科股价跌落已达88%时，它却比任何别的公司都更加自信地认为能够应对未来。思科的自信来源于一套IT系统。认为有了那套系统，公司对未来市场需求情况便可了如指掌。不去考虑如果那套系统所预测的“增长”属于子虚乌有时，公司会处于何种景况。公司管理层认为，既然思科曾有过连续40个季度增长的纪录，凭什么以后就不可能再出现同样的辉煌？
当现实与IT的预测截然相反时，公司CEO约翰·钱伯仍说：“对于思科或者整个行业，我从未像今天这样乐观过。”他继续以年增长50%的计划安排生产。同年4月，思科因产品积压严重，资产损失达25亿美元，不得不解雇8500名员工。
对险恶视而不见
1985年，日本电子业迅猛发展，致使英特尔(Intel)生产的记忆集成片成了廉价商品。英特尔CEO格罗夫和穆尔冷静对待形势。格罗夫问穆尔：“如果我们被公司解雇，新任CEO会怎么做？”穆尔答，会抛弃记忆集成片生产。于是两人当即果断决定公司转产微处理器。
格罗夫和穆尔及时从局外人的角度强迫自己思考严酷的现实，使公司避开了一次隐患。然而，以生产摄影器材为主的宝丽来和施乐却迟迟未能正视变化着的市场。只知道埋怨汇率波动，拉美局势不稳，始终没有正视致使公司衰落的真正原因：糟糕的生产经营模式。结果，宝丽来破产，施乐也滑到破产边缘。
颇有影响的经济学家吉姆·柯林斯在谈及如何区分优秀公司和一般公司时说：“主要迹象——即测试点，是看面临困境时，公司是否在开始掩盖困境。”
听不到真实信息
有时CEO听不到决策时所必需的真实情况。下属怕说真话，担心坏消息会使老板不悦。安伦情况是这样，三星(Samsung)也是这样。1997年，三星总裁李钧起(Lee Kun Hee)决定用130亿美元投资汽车生产。公司高层不少人暗下持异议，因为当时的世界汽车市场已处饱和。可是李钧起能言善辩，对汽车业十分着迷，听不到下属的不同看法。结果仅隔一年，李钧起为此倒贴20亿美元。事后他十分惊叹地说：“为什么事前竟然会没有一个人直面向我说不同意见？”
二次大战时，丘吉尔首相担心自己被人为夸大了的形象会造成下属不敢报告不利消息，于是在常规指挥系统之外又建立一个叫“统计处”的组织，专门为他收集最直接、最无掩饰的数据。出于同样的理由，《公司是怎样撒谎的？》一书作者施罗思和埃里奥特也在该书中建议公司建立“反指向系统”，以发现各种各样可能出现的问题，用这样的机制获取可靠的决策依据。
承受风险过当
环球和奎斯特等电讯公司败落的原因主要是同时承受了两类风险。
一是“执行风险”。他们想把光纤销遍全球，却忽视了许多关键问题：是否所有人都需要那种光纤？是否有许多公司都在做这同一件事？到最后是否会导致大多数公司失败？二是“资金流动风险”。为光纤生产，环球高息借贷达120亿美元，致使该公司的运作如同在发射单发炮弹，成败在此一举。炮弹不命中，公司就破产。
扩张膨胀
世界电讯创建者埃伯斯喜欢兼并。他兼并了MCI和MFS，还想兼并Sprint。华尔街券商从中斡旋。很快，公司总资产增加达390亿美元。可是，埃伯斯不懂得如何消化所兼并的那些公司。他考虑更多的是如何兼并，而不是如何使已拥有的75家子公司协调一致。不久，公司运作频繁出现混乱。子公司与主公司争夺订单。本地或外地客户询问业务常常得通过三处不同的客户服务代理，而这些现象却一直未被公司高层发现。
公司规模扩张并非是坏事，可常常坏在CEO无度地奢求扩张，为聚集资产而聚集资产，图一时风光。环球股价后来跌落98%，也就不足为奇了。
一味迎合券商
华尔街券商最爱听公司生产快速增长。上世纪90年代后期，卢森特(Lucent)公司CEO里奇·麦金比谁都更懂得如何迎合券商的这种口味。为了使公司股票坚挺，他把心思全放在如何给华尔街券商编造公司迅猛增长的故事上，忽视了倾听公司内科研和营销人员的意见。结果，失去了研发OC-192新型光纤的良机。营销人员为满足CEO编写公司快速增长材料的需要，不惜以越来越高的回扣和优惠拉拢客户。这样自然难以持久。不多时，卢森特股价跌落80%，CEO易人。新任CEO沙赫特后来反思说：“股价不过是一种副产品，它并不是驱动器，可是我们当中一些人却往往未能觉察到这一点。”
遇困境手忙脚乱
公司一旦陷入困境，迅速找到补救良策的愿望便十分强烈。可是，有些公司决策时往往踌躇不前，摇摆不定，总想一锤子下去就能解决问题。开鼓动会，上新计划，追新奇热门，辞退CEO，聘新CEO，然后再辞退CEO。折腾得热闹，却于事无补。柯林斯把这种现象称之为“死亡弧圈”。它是那些陷入困境的公司的杀手。凯美特便是这种受害者之一。柯林斯说：“当你去看那些陷入困境的公司时，常常会发现它们步子迈得很大，蹒跚而行，故作勇武，而不是在平静和谨慎地思考。”
有害的企业作风
阿瑟·安德森、安伦和所罗门兄弟公司(Salomon Brothers)的败落都是因为公司内一小部分人的恶劣行径所致。公司的财务和监控系统无论多么严密，想用它对每一位成员完全监督也是不可能的。然而，公司潜在的或公开的良好企业作风却能使处于一线的雇员在无监控情况下对自己的行为做出正确选择。所罗门兄弟公司的情形却不是这样。1991年2月，公司交易员莫泽在债券交易中反常，出价过高。公司总裁于4月得知情况，却不对其按章处罚，以致到5月22日交易时莫泽故伎重演。显然，莫泽把总裁的管理松懈看成是在对他的行为开绿灯。所罗门兄弟公司中流行的轻率浮夸和强作勇武风气，诱发了雇员们不顾风险又不负经营责任的严重不良现象。坏企业作风引发了坏事。
陷入新经济死亡螺旋
美国联邦储备委员会主席格林斯潘对于那些公司的败落有自己的见解。他说：“一个公司的增值如果更多地来自于观念，而不是实物资产，那么该公司就会变得天质脆弱……信誉一夜间会消失殆尽。企业不能那样。”近几年公司纷纷败落的状况，似乎证明了他的这一论断。这些公司的问题一旦浮出——有时甚至还不清楚是什么问题，第一块多米诺牌就会倒下。于是客户开始推迟订货、事务所降低借贷比率、雇员被辞退、更多的客户流失……陷入这种螺旋现象之后，那些主要资产仅仅是人和观念的公司就会被逼得双膝下跪。
董事会功能失常
当安伦危机四伏时，该公司董事会竟然做出违背公司准则的决定，同意财务首席执行官(CFO)法斯特的合伙经营计划。事后，董事会对计划的实施也不管不问。董事会有义务对公司经营情况全面过问，可是安伦董事会没有那样做。这显然是加速安伦走向破产的原因之一。
安伦董事会并非是唯一的反面例证。这些年，多数公司董事会都处于一种无奈状态。一位前施乐高级业务经理说：“如果业务不十分叫好，就不会允许我出席董事会。去董事会开会就得带去好消息。事情全都被美化了。”许多董事会被CEO遥控，董事任由CEO摆布，经营状况全凭CEO一个人说，董事们知之甚少。CEO总是想把董事会的例会变成鼓动人的集会。
《财富》CEO500强评选顾问拉姆·查兰和经济学家杰里·尤西姆在《财富》杂志上指出，那些公司的败落，除少数系“上帝”所为之外，大多数都是因为经营管理上的错误。那些错误导致公司败落的过程，就像海明威在《太阳照样升起》中所描写的那样，开始是渐渐地，然后是突然地出现。以下所列，并非那些错误的全部。不过，你的公司也许正在触犯其中的某一条。
被成功冲昏头脑
2500年前，一位希腊悲剧作家就说过：“神欲毁人，先令其疯狂。”现代的大量研究表明，公司在取得长时期成功之后，做出优化决策的可能性就会减少。
以思科网络公司(Cisco)为例，2001年该公司经营虽然已出现滑坡，但并未到败落的地步。问题是，当思科股价跌落已达88%时，它却比任何别的公司都更加自信地认为能够应对未来。思科的自信来源于一套IT系统。认为有了那套系统，公司对未来市场需求情况便可了如指掌。不去考虑如果那套系统所预测的“增长”属于子虚乌有时，公司会处于何种景况。公司管理层认为，既然思科曾有过连续40个季度增长的纪录，凭什么以后就不可能再出现同样的辉煌？
当现实与IT的预测截然相反时，公司CEO约翰·钱伯仍说：“对于思科或者整个行业，我从未像今天这样乐观过。”他继续以年增长50%的计划安排生产。同年4月，思科因产品积压严重，资产损失达25亿美元，不得不解雇8500名员工。
对险恶视而不见
1985年，日本电子业迅猛发展，致使英特尔(Intel)生产的记忆集成片成了廉价商品。英特尔CEO格罗夫和穆尔冷静对待形势。格罗夫问穆尔：“如果我们被公司解雇，新任CEO会怎么做？”穆尔答，会抛弃记忆集成片生产。于是两人当即果断决定公司转产微处理器。
格罗夫和穆尔及时从局外人的角度强迫自己思考严酷的现实，使公司避开了一次隐患。然而，以生产摄影器材为主的宝丽来和施乐却迟迟未能正视变化着的市场。只知道埋怨汇率波动，拉美局势不稳，始终没有正视致使公司衰落的真正原因：糟糕的生产经营模式。结果，宝丽来破产，施乐也滑到破产边缘。
颇有影响的经济学家吉姆·柯林斯在谈及如何区分优秀公司和一般公司时说：“主要迹象——即测试点，是看面临困境时，公司是否在开始掩盖困境。”
听不到真实信息
有时CEO听不到决策时所必需的真实情况。下属怕说真话，担心坏消息会使老板不悦。安伦情况是这样，三星(Samsung)也是这样。1997年，三星总裁李钧起(Lee Kun Hee)决定用130亿美元投资汽车生产。公司高层不少人暗下持异议，因为当时的世界汽车市场已处饱和。可是李钧起能言善辩，对汽车业十分着迷，听不到下属的不同看法。结果仅隔一年，李钧起为此倒贴20亿美元。事后他十分惊叹地说：“为什么事前竟然会没有一个人直面向我说不同意见？”
二次大战时，丘吉尔首相担心自己被人为夸大了的形象会造成下属不敢报告不利消息，于是在常规指挥系统之外又建立一个叫“统计处”的组织，专门为他收集最直接、最无掩饰的数据。出于同样的理由，《公司是怎样撒谎的？》一书作者施罗思和埃里奥特也在该书中建议公司建立“反指向系统”，以发现各种各样可能出现的问题，用这样的机制获取可靠的决策依据。
承受风险过当
环球和奎斯特等电讯公司败落的原因主要是同时承受了两类风险。
一是“执行风险”。他们想把光纤销遍全球，却忽视了许多关键问题：是否所有人都需要那种光纤？是否有许多公司都在做这同一件事？到最后是否会导致大多数公司失败？二是“资金流动风险”。为光纤生产，环球高息借贷达120亿美元，致使该公司的运作如同在发射单发炮弹，成败在此一举。炮弹不命中，公司就破产。
扩张膨胀
世界电讯创建者埃伯斯喜欢兼并。他兼并了MCI和MFS，还想兼并Sprint。华尔街券商从中斡旋。很快，公司总资产增加达390亿美元。可是，埃伯斯不懂得如何消化所兼并的那些公司。他考虑更多的是如何兼并，而不是如何使已拥有的75家子公司协调一致。不久，公司运作频繁出现混乱。子公司与主公司争夺订单。本地或外地客户询问业务常常得通过三处不同的客户服务代理，而这些现象却一直未被公司高层发现。
公司规模扩张并非是坏事，可常常坏在CEO无度地奢求扩张，为聚集资产而聚集资产，图一时风光。环球股价后来跌落98%，也就不足为奇了。
一味迎合券商
华尔街券商最爱听公司生产快速增长。上世纪90年代后期，卢森特(Lucent)公司CEO里奇·麦金比谁都更懂得如何迎合券商的这种口味。为了使公司股票坚挺，他把心思全放在如何给华尔街券商编造公司迅猛增长的故事上，忽视了倾听公司内科研和营销人员的意见。结果，失去了研发OC-192新型光纤的良机。营销人员为满足CEO编写公司快速增长材料的需要，不惜以越来越高的回扣和优惠拉拢客户。这样自然难以持久。不多时，卢森特股价跌落80%，CEO易人。新任CEO沙赫特后来反思说：“股价不过是一种副产品，它并不是驱动器，可是我们当中一些人却往往未能觉察到这一点。”
遇困境手忙脚乱
公司一旦陷入困境，迅速找到补救良策的愿望便十分强烈。可是，有些公司决策时往往踌躇不前，摇摆不定，总想一锤子下去就能解决问题。开鼓动会，上新计划，追新奇热门，辞退CEO，聘新CEO，然后再辞退CEO。折腾得热闹，却于事无补。柯林斯把这种现象称之为“死亡弧圈”。它是那些陷入困境的公司的杀手。凯美特便是这种受害者之一。柯林斯说：“当你去看那些陷入困境的公司时，常常会发现它们步子迈得很大，蹒跚而行，故作勇武，而不是在平静和谨慎地思考。”
有害的企业作风
阿瑟·安德森、安伦和所罗门兄弟公司(Salomon Brothers)的败落都是因为公司内一小部分人的恶劣行径所致。公司的财务和监控系统无论多么严密，想用它对每一位成员完全监督也是不可能的。然而，公司潜在的或公开的良好企业作风却能使处于一线的雇员在无监控情况下对自己的行为做出正确选择。所罗门兄弟公司的情形却不是这样。1991年2月，公司交易员莫泽在债券交易中反常，出价过高。公司总裁于4月得知情况，却不对其按章处罚，以致到5月22日交易时莫泽故伎重演。显然，莫泽把总裁的管理松懈看成是在对他的行为开绿灯。所罗门兄弟公司中流行的轻率浮夸和强作勇武风气，诱发了雇员们不顾风险又不负经营责任的严重不良现象。坏企业作风引发了坏事。
陷入新经济死亡螺旋
美国联邦储备委员会主席格林斯潘对于那些公司的败落有自己的见解。他说：“一个公司的增值如果更多地来自于观念，而不是实物资产，那么该公司就会变得天质脆弱……信誉一夜间会消失殆尽。企业不能那样。”近几年公司纷纷败落的状况，似乎证明了他的这一论断。这些公司的问题一旦浮出——有时甚至还不清楚是什么问题，第一块多米诺牌就会倒下。于是客户开始推迟订货、事务所降低借贷比率、雇员被辞退、更多的客户流失……陷入这种螺旋现象之后，那些主要资产仅仅是人和观念的公司就会被逼得双膝下跪。
董事会功能失常
当安伦危机四伏时，该公司董事会竟然做出违背公司准则的决定，同意财务首席执行官(CFO)法斯特的合伙经营计划。事后，董事会对计划的实施也不管不问。董事会有义务对公司经营情况全面过问，可是安伦董事会没有那样做。这显然是加速安伦走向破产的原因之一。
安伦董事会并非是唯一的反面例证。这些年，多数公司董事会都处于一种无奈状态。一位前施乐高级业务经理说：“如果业务不十分叫好，就不会允许我出席董事会。去董事会开会就得带去好消息。事情全都被美化了。”许多董事会被CEO遥控，董事任由CEO摆布，经营状况全凭CEO一个人说，董事们知之甚少。CEO总是想把董事会的例会变成鼓动人的集会。