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【摘 要】 1995年，华润集团实现了向多元化的转变，其独创的6S管理体系，对多元化企业形成了有效的管控。6S管理模式是以战略为主导，全面预算为基础，通过6个体系，对子公司各个利润中心进行管理控制。该模式自上而下，层层递进，其一系列优点的发挥使华润成为国有控股公司的典范。然而在6S发挥它无可比拟的优势之时，其对于多元化企业的各种弊端也开始显露出来。基于这样的思考，文章从6S管理体系的特点入手，评价其利弊。最后提出如何才能使6S在企业中实现其诸多收益，将劣势最小化的建议，为6S管理体系的发展完善提供参考意义。
【关键词】 6S管理体系 华润 多元化
一、华润6S管理体系的产生
6S管理体系是华润集团于1999年所提出的制度化构想，其以战略为主导，包括利润中心业务战略体系、全面预算体系、管理报告体系、内部审计体系、业绩评价体系和经理人考核体系。借助6S战略管理体系，华润集团实现了在地产，零售，石化等多行业的整合以此发挥出了多元化的最大效用。[1]
6S管理模式的提出，与华润自身的发展息息相关。华润在逐步迈向多元化与实业化的发展过程中，短时间内增加的大量缺乏关联性的实业业务，导致核心业务不稳定，下属公司控制力不强，业务复杂及交叉经营等问题，使公司难以掌握集权与放权的平衡。因此，华润为改变集团行业冗杂却业绩并不突出的局面，提出6S的制度化构想。
6S管理体系发展之初以全面预算为基础，将集团所属业务相对统一的分公司划分为一个利润中心，再将各利润中心的业务划分为更小的利润点，以此对各类业务进行分类分级管理，加强控制。然而自2003年起，为加快企业发展，华润引入平衡计分卡的理念，主要从财务、客户、内部运营、学习与成长四个维度，全面评估企业绩效。通过业绩评价，针对不同利润中心 所定战略得以量化评估，达成了总体方向一致，不同利润中心具有针对性的具体化战略。至此，华润6S战略管理体系实现了巨大的变革，在提高企业整体的盈利能力，致力于使企业留下的每项业务达到行业尖端。
华润在不断实践中，创新发展6S管理体系，使其贴合组织结构、集团体制，重塑管理关系，打造出了最适合企业的管理体系。完成了与外部市场的对接，加强了对集团内部各产业之间的互补与互动，发挥了多元化的最大效用。
二、华润6S管理体系的特点
1.一体化的体系
华润所实行的6S管理体系在全面预算的统筹下，以公司战略为出发点，通过商业计划将所定目标逐步细化分解并且在实行一定时间后，进行业绩评价，在管理报告中对核心指标进行对标，按照战略审计体系管理办法进行内部审计后，最终由经理人进行考核，从而达到企业所设定的战略规划。在这6个体系的紧密配合下，各项业务分步进行，分级管理，使业务多样的华润集团产生了强大的向心力，促进集团的整体发展。因此6S管理体系中的6个体系形成了紧密的联系，层层递进的管理链条，是个一体化的有机组合，至此，华润实现了全部业务一体化的系统实施要求。
2.综合化的布局
在6S理念实施之初，主要着重于财务维度，监管财务信息确保其准确性。但是，随着管理控制的需要，6S管理体系也开始不断完善，逐步涉及顾客、流程、学习等多个方面。从业务战略到业绩评价和考核，从全面预算到管理报告和内部审计，6S不仅关注最终财务结果，更注重顾客体验，内部流程及员工的学习过程。通过综合财务、顾客、流程以及学习这几方面的信息布局，财务信息与非财务信息融为一体，推动了企业业绩的提高，同时弥补了短期财务指标的不足，将长期战略与短期行动结合了起来，通过多个方面的综合布局，6S形成了一个开放且逐步完善全面的体系。
3.层次化的管理
华润集团成立6S管理委员会由上而下层层推行6S工作，对集团的管控具有重要的作用。从集团层面来说，公司治理的具体内容就是确定公司目标，界定经理人权责，并且对经理人实施有效的监督。公司管理就是经理人在符合公司目标，接受公司监督的前提下行使决策权与控制权，负责公司的经营管理，从而对各个利润中心达到有效的组织协调。通过6S管理体系，公司治理层与管理层紧密的结合在一起，从集团公司到下一级利润中心点的工作，6S在不同层面均可运行。因此华润集团在各利润中心全面推行6S，透过层次化的管理，让6S管理模式在每个利润中心都能发挥作用，而不是仅为企业达到中央集权的控制。[2]
三、华润6S管理体系的优点
（一）6S管理体系具有适应各利润中心的竞争战略
利润中心业务战略体系是6S管理体系的起点，借助平衡计分卡理念，将战略转化为财务、客户、流程、学习这四个方面的关键业绩指标，使评价成为战略执行的工具。利润中心业务战略体系通过制定期望达到的指标值，将整体战略转化为适应各利润中心且明确的指标，以此促进了各类业务的发展达到其所设定的目标值。除此之外，与以往相比各利润中心在确定业务单元的发展方向、中长期战略目标和重大战略举措时，还加入了顾客、流程、学习这些层面的目标设定，使企业的评价范围更广更全面。在评价过程中，各利润中心不仅要在行业内进行
对比，还要与历史数据对比;不仅要看营业额，ROE等财务指标，还要时刻关注客户满意度，员工技能专业化程度;不仅关注短期效益，更要着眼于企业中长期目标战略。如此以来，随着企业对各类业务的评价更全面、更客观，企业战略实施就更贴合各利润中心，更有依据。[3]
（二）6S管理体系有助于企业融资
华润集团是由多个上市公司组成的控股集团，它通过分拆与并购形成了企业内部庞大的资本市场，通过6S中的各个利润中心，可以为企业多元化提供了巨大的资金支持。首先，对企业内部来说，华润致力于使各类业务在行业内成为龙头公司，在这些种类繁多的业务中，既有正现金流又有负现金流，管理者通过对各利润中心的资金调配，使企业形成内部融资。盈利能力强，资金持有量多的利润中心可以周转资金以帮助资金周转不开的利润中心，从而达成了一定程度的互補，减少外部融资，降低了亟待融资的利润中心的融资成本。其次，从企业外部来说，庞大的内部资本市场通过协同效应在内的多种效应，一方面提高了企业的信用值，解决了企业融资难的问题，另一方面可以使企业获得更多的外部融资，满足优势项目的资金需求。[4] （三）6S管理体系确保业务高效运营
华润6S战略管理体系要发挥作用，确保各类业务的营运，关键之处就在于6个S之间要相互配合支持，而不是各自单一的运行。然而华润6S并不是单独无序的整合，其一体化、综合化、层次化的特点使6个S环环相扣并与管理控制系统的4个子系统相互对应。其中业务战略体系是战略构成工具，全面预算体系是战略落实工具，二者均属于战略计划子系统的一部分。全面预算体系主要是从财务方面确定了战略目标，业务战略体系则从顾客、学习、流程等方面补充了全面预算体系中未涵盖的非财务目标。管理报告体系和内部审计体系作为战略监控工具，共同组成了信息与沟通子系统。管理报告为战略实施控制和业绩评价提供信息与数据，若缺乏数据信息，则为管理者决策带来阻碍，无法确保战略的实施。内部审计体系则保障了评价的真实与客观。业绩评价体系和经理人考核体系作为战略执行工具，分别对应业绩评价和激励子系统。对经理人的考核及业绩评价为管理者实施战略和控制战略提供了依据，增强了管理者设定战略与实施战略的效果及效率。据以上分析，华润6S管理体系形成了完善的控制系统，以此确保各类业务高效的运营。[5]
四、华润6S管理体系的缺点
（一）6S业务战略与各企业文化易产生冲突
这一冲突主要在华润进行产业整合的行业内表现较为突出。比如在2002年，华润全面收购万佳超市之后，华润与万佳超市之间的战略目标产生了严重的分歧。在此期间内，6S整体的战略目标“未来五年内，投资 50亿，实现营业额 500亿，年度利润 5个亿”的 “四个五工程”的与万佳超市原有的战略目标“稳扎稳打”难以融合。根本文化上的冲突，导致6S管理模式在运营过程中与万佳超市产生分歧，导致以徐钢为代表的万佳原有管理团队大批离去，而华润万佳也从原本业绩稳定的状态陷入逐步亏损的险境。根据企业多元化所制定的6S战略管理模式，由于各子公司的经营理念以及企业文化的不同，在逐步实施过程中，也面临着较难调和的冲突。因此，在6S管理模式中，随着利润中心专业化，就要求对各个子公司及时设置更明确、更适合的企业文化，以确定业务长远发展和总体战略目标的实现。针对该问题，集团可以设立专业委员会使各行业利润中心负责人参与其中，及时对新并购的企业制定适合的目标战略，再由上及下的推行完善，渗入每个管理人，从而使这一管理体系深人人心。[6]
（二）6S管理模式对总部的管理者提出巨大挑战
6S战略管理模式一直以“集团多元化，利润中心专业化”为宗旨，据此，华润实行产业退出的策略，改变其原有的“有利润就做”的贸易思路，筛选符合“行业领导地位”和“企业价值投资”价值理念的行业，致力于使每一利润中心都成为行业龙头的上市公司。然而6S战略管理模式中除了主管战略、人员任命、预算考核、内部协同与资源综合利用等，其余则由各利润中心自行决策。除财务具有统一的管理标准之外，其他内容都与各个行业紧密相关，并没有统一的标准，因此6S总体战略制定的同时要密切关注各个行业，对管理者来说不失为一项巨大的挑战;再比如，集团总部的财务要与每一个利润中心协商划分利润点并设计管理报表，细化利润中心业务。在此过程中，不仅要对各利润中心的业务分析研究，还要加上多次的协商才能最终达到清晰完整的管理报表。因此，这一系列精密的监管协商一有疏漏就会抵消多元化所带来的收益，不仅对管理者提出来的巨大挑战，更是对6S管体系式提出了更大的挑战。[7]
（三）6S管理模式难以识别企业整体风险
华润集团是一家贸易型企业，它所经营的在产业有酒 、食品、纺织、物业投资、石油分销、地产、制药、 零售和其他业务等。华润在如此多元化的竞争领域中，借助6S战略管理模式所形成的各利润中心，为企业提供了巨大的资金支持产生协同效应的同时，各个利润中心的正现金流量及负现金流量形成混合体，难以实别整体风险。由于各个利润中心经营状况不同，整体风险状况不明确，既不符合风险规避型投资人求稳分红的需要，也不能满足风险偏好型投资人高收入的追求，更难以识别公司的经营战略与经营风格。因此在6S战略管理模式下，为投资人实别其经营风险产生了较大的阻碍。
五、6S管理体系持续改进建议
1.6S管理模式要适应战略导向
6S战略管理模式要以战略为主导，就是要求企业的管理控制活动都要围绕母公司的总体战略，同时结合各个利润中心的特点进行战略定位。由于多元化的原因，企业不能时刻都已一个战略标准要求所有的行业，故对于各个利润中心，都要在整体战略的基础上，由各利润中心制定适应自身的战略，以战略为导向寻找关键业绩指标并且以业绩评价来促进战略的执行。因此由集团总部提出总体战略，结合自身设定具有挑战性的财务目标值及其他个性指标，在加以有效的激励措施，推进了业务的整合与专业化，形成了较大和行业规模的市场竞争力。这样以来，不仅符合各个行业的发展状况，不偏离整体战略方向，又可以避免短期行为，使评价结果更为客观。在保证企业整体发展战略的同时，各利润中心能够在符合自身的战略中获得最好的业绩。
2.6S管理模式要加强信息化建设
6S的考评机制多依赖于各类信息及数据，如果只有单个业务信息化而不具有信息集成环境和平台，则对于整体6S体系运行的有效性存在极大的问题。为了适应6S整体发展和管理需要，管理信息化逐步受到重视与关注，如何提高信息流动效率与真实性是6S战略管理体系亟待加强的问题。对于多行业，多层级的6S管理体系来说，信息可纵向从总体战略到各利润中心、利润点流动，也可横向在各个利润中心之间流动，故如何保证信息的真实性与流通性，就是确保6S高效运营的根本所在。因此，保证各个渠道真实信息流入，建成有效的信息集成环境，使业务经营趋于透明，从而使管理决策更具针对性、有效性。
3.6S管理模式要注重整合
6S管理体系致力于打造“强势总部”，然而“强势总部”，势必要使各个层级管理体系以及各个利润中心整体化实施，实现企业总体价值提高，整体风险下降。华润的各个利润中心都是一个完整的分部，有研发部 、法律部 、人事部 、财务部以及资产管理部等不可或缺的管理部门。可以对这些相同的部门之间进行进一步整合，达成管理整合、提高管控效率、节约管理成本，实现一体化的联动，提升母公司对内部管理资源的整合力度。要做到这一点，总部及管理者都要积极服务深入每一个层次，了解各个利润中心，注重各个要素之间的配合与支持。[8]
六、结论
华润6S管理体系自2000年运行开始，对保障华润多元化企业的运营来说是一个有利的管理工具。通过6S管理体系，华润致力于使每个利润中心走向专业化成为上市公司，然而通过6S管理体系来达到这一目标并不是件容易的事。如何对战略进行有效的执行，如何将平衡计分卡放到6S管理体系的每一层中，如何有效的将庞大的多元化企业凝聚起来，从编码到战略到业绩评价，一系列问题都在源源不断的考验着6S管理体系。
因此，在这个一体化的体系中，6S管理体系层层运行充分发挥其优势的同时，难免会发生许多问题需要管理者重视解决。本文在充分分析其优势特点的基础上，加以其短板的叙述，同时给出一些建议，为6S管理体系的应用提供参考意义。
【参考文献】
[1] 魏斌.6S管理体系与全面预算管理[J]. 财会月刊，2003（07）：32.
[2] 魏斌.企业管理体系的设立与运行——华润6S的发展与透视[J].新理财，2005（04）：54-59.
[3] 孙薇，刘俊勇. 6S业绩评价体系的实施和效果评价[J]. 会计师，2005（05）：30-34.
[4] 王峰娟，安国俊.企业集团内外部资本市场的互补与互动——基于华润集团的案例研究[J].财经问题研究，2009（01）：43-48.
[5] 池国华. 华润集团的6S管理体系[J]. 经济管理，2006（21）：86-88.
[6] 蒋伟，魏斌.如何进行企业业绩评价与考核——华润集团6S管理体系的运行实践[J].财务与会计，2004（01）：17-20.
[7] 涂东晓.华润的多元化之路[J].新财经，2004（09）：42-46.
[8] 湯谷良，王斌，杜菲，付阳.多元化企业集团管理控制体系的整合观——基于华润集团6S的案例分析[J].会计研究，2009（02）：53-60+94.
作者简介：赵佳（1997.1—），女，汉族，籍贯：甘肃金昌人，兰州财经大学会计学院，18级在读研究生，硕士学位，专业：会计专硕，研究方向：企业理财与税务筹划。
【关键词】 6S管理体系 华润 多元化
一、华润6S管理体系的产生
6S管理体系是华润集团于1999年所提出的制度化构想，其以战略为主导，包括利润中心业务战略体系、全面预算体系、管理报告体系、内部审计体系、业绩评价体系和经理人考核体系。借助6S战略管理体系，华润集团实现了在地产，零售，石化等多行业的整合以此发挥出了多元化的最大效用。[1]
6S管理模式的提出，与华润自身的发展息息相关。华润在逐步迈向多元化与实业化的发展过程中，短时间内增加的大量缺乏关联性的实业业务，导致核心业务不稳定，下属公司控制力不强，业务复杂及交叉经营等问题，使公司难以掌握集权与放权的平衡。因此，华润为改变集团行业冗杂却业绩并不突出的局面，提出6S的制度化构想。
6S管理体系发展之初以全面预算为基础，将集团所属业务相对统一的分公司划分为一个利润中心，再将各利润中心的业务划分为更小的利润点，以此对各类业务进行分类分级管理，加强控制。然而自2003年起，为加快企业发展，华润引入平衡计分卡的理念，主要从财务、客户、内部运营、学习与成长四个维度，全面评估企业绩效。通过业绩评价，针对不同利润中心 所定战略得以量化评估，达成了总体方向一致，不同利润中心具有针对性的具体化战略。至此，华润6S战略管理体系实现了巨大的变革，在提高企业整体的盈利能力，致力于使企业留下的每项业务达到行业尖端。
华润在不断实践中，创新发展6S管理体系，使其贴合组织结构、集团体制，重塑管理关系，打造出了最适合企业的管理体系。完成了与外部市场的对接，加强了对集团内部各产业之间的互补与互动，发挥了多元化的最大效用。
二、华润6S管理体系的特点
1.一体化的体系
华润所实行的6S管理体系在全面预算的统筹下，以公司战略为出发点，通过商业计划将所定目标逐步细化分解并且在实行一定时间后，进行业绩评价，在管理报告中对核心指标进行对标，按照战略审计体系管理办法进行内部审计后，最终由经理人进行考核，从而达到企业所设定的战略规划。在这6个体系的紧密配合下，各项业务分步进行，分级管理，使业务多样的华润集团产生了强大的向心力，促进集团的整体发展。因此6S管理体系中的6个体系形成了紧密的联系，层层递进的管理链条，是个一体化的有机组合，至此，华润实现了全部业务一体化的系统实施要求。
2.综合化的布局
在6S理念实施之初，主要着重于财务维度，监管财务信息确保其准确性。但是，随着管理控制的需要，6S管理体系也开始不断完善，逐步涉及顾客、流程、学习等多个方面。从业务战略到业绩评价和考核，从全面预算到管理报告和内部审计，6S不仅关注最终财务结果，更注重顾客体验，内部流程及员工的学习过程。通过综合财务、顾客、流程以及学习这几方面的信息布局，财务信息与非财务信息融为一体，推动了企业业绩的提高，同时弥补了短期财务指标的不足，将长期战略与短期行动结合了起来，通过多个方面的综合布局，6S形成了一个开放且逐步完善全面的体系。
3.层次化的管理
华润集团成立6S管理委员会由上而下层层推行6S工作，对集团的管控具有重要的作用。从集团层面来说，公司治理的具体内容就是确定公司目标，界定经理人权责，并且对经理人实施有效的监督。公司管理就是经理人在符合公司目标，接受公司监督的前提下行使决策权与控制权，负责公司的经营管理，从而对各个利润中心达到有效的组织协调。通过6S管理体系，公司治理层与管理层紧密的结合在一起，从集团公司到下一级利润中心点的工作，6S在不同层面均可运行。因此华润集团在各利润中心全面推行6S，透过层次化的管理，让6S管理模式在每个利润中心都能发挥作用，而不是仅为企业达到中央集权的控制。[2]
三、华润6S管理体系的优点
（一）6S管理体系具有适应各利润中心的竞争战略
利润中心业务战略体系是6S管理体系的起点，借助平衡计分卡理念，将战略转化为财务、客户、流程、学习这四个方面的关键业绩指标，使评价成为战略执行的工具。利润中心业务战略体系通过制定期望达到的指标值，将整体战略转化为适应各利润中心且明确的指标，以此促进了各类业务的发展达到其所设定的目标值。除此之外，与以往相比各利润中心在确定业务单元的发展方向、中长期战略目标和重大战略举措时，还加入了顾客、流程、学习这些层面的目标设定，使企业的评价范围更广更全面。在评价过程中，各利润中心不仅要在行业内进行
对比，还要与历史数据对比;不仅要看营业额，ROE等财务指标，还要时刻关注客户满意度，员工技能专业化程度;不仅关注短期效益，更要着眼于企业中长期目标战略。如此以来，随着企业对各类业务的评价更全面、更客观，企业战略实施就更贴合各利润中心，更有依据。[3]
（二）6S管理体系有助于企业融资
华润集团是由多个上市公司组成的控股集团，它通过分拆与并购形成了企业内部庞大的资本市场，通过6S中的各个利润中心，可以为企业多元化提供了巨大的资金支持。首先，对企业内部来说，华润致力于使各类业务在行业内成为龙头公司，在这些种类繁多的业务中，既有正现金流又有负现金流，管理者通过对各利润中心的资金调配，使企业形成内部融资。盈利能力强，资金持有量多的利润中心可以周转资金以帮助资金周转不开的利润中心，从而达成了一定程度的互補，减少外部融资，降低了亟待融资的利润中心的融资成本。其次，从企业外部来说，庞大的内部资本市场通过协同效应在内的多种效应，一方面提高了企业的信用值，解决了企业融资难的问题，另一方面可以使企业获得更多的外部融资，满足优势项目的资金需求。[4] （三）6S管理体系确保业务高效运营
华润6S战略管理体系要发挥作用，确保各类业务的营运，关键之处就在于6个S之间要相互配合支持，而不是各自单一的运行。然而华润6S并不是单独无序的整合，其一体化、综合化、层次化的特点使6个S环环相扣并与管理控制系统的4个子系统相互对应。其中业务战略体系是战略构成工具，全面预算体系是战略落实工具，二者均属于战略计划子系统的一部分。全面预算体系主要是从财务方面确定了战略目标，业务战略体系则从顾客、学习、流程等方面补充了全面预算体系中未涵盖的非财务目标。管理报告体系和内部审计体系作为战略监控工具，共同组成了信息与沟通子系统。管理报告为战略实施控制和业绩评价提供信息与数据，若缺乏数据信息，则为管理者决策带来阻碍，无法确保战略的实施。内部审计体系则保障了评价的真实与客观。业绩评价体系和经理人考核体系作为战略执行工具，分别对应业绩评价和激励子系统。对经理人的考核及业绩评价为管理者实施战略和控制战略提供了依据，增强了管理者设定战略与实施战略的效果及效率。据以上分析，华润6S管理体系形成了完善的控制系统，以此确保各类业务高效的运营。[5]
四、华润6S管理体系的缺点
（一）6S业务战略与各企业文化易产生冲突
这一冲突主要在华润进行产业整合的行业内表现较为突出。比如在2002年，华润全面收购万佳超市之后，华润与万佳超市之间的战略目标产生了严重的分歧。在此期间内，6S整体的战略目标“未来五年内，投资 50亿，实现营业额 500亿，年度利润 5个亿”的 “四个五工程”的与万佳超市原有的战略目标“稳扎稳打”难以融合。根本文化上的冲突，导致6S管理模式在运营过程中与万佳超市产生分歧，导致以徐钢为代表的万佳原有管理团队大批离去，而华润万佳也从原本业绩稳定的状态陷入逐步亏损的险境。根据企业多元化所制定的6S战略管理模式，由于各子公司的经营理念以及企业文化的不同，在逐步实施过程中，也面临着较难调和的冲突。因此，在6S管理模式中，随着利润中心专业化，就要求对各个子公司及时设置更明确、更适合的企业文化，以确定业务长远发展和总体战略目标的实现。针对该问题，集团可以设立专业委员会使各行业利润中心负责人参与其中，及时对新并购的企业制定适合的目标战略，再由上及下的推行完善，渗入每个管理人，从而使这一管理体系深人人心。[6]
（二）6S管理模式对总部的管理者提出巨大挑战
6S战略管理模式一直以“集团多元化，利润中心专业化”为宗旨，据此，华润实行产业退出的策略，改变其原有的“有利润就做”的贸易思路，筛选符合“行业领导地位”和“企业价值投资”价值理念的行业，致力于使每一利润中心都成为行业龙头的上市公司。然而6S战略管理模式中除了主管战略、人员任命、预算考核、内部协同与资源综合利用等，其余则由各利润中心自行决策。除财务具有统一的管理标准之外，其他内容都与各个行业紧密相关，并没有统一的标准，因此6S总体战略制定的同时要密切关注各个行业，对管理者来说不失为一项巨大的挑战;再比如，集团总部的财务要与每一个利润中心协商划分利润点并设计管理报表，细化利润中心业务。在此过程中，不仅要对各利润中心的业务分析研究，还要加上多次的协商才能最终达到清晰完整的管理报表。因此，这一系列精密的监管协商一有疏漏就会抵消多元化所带来的收益，不仅对管理者提出来的巨大挑战，更是对6S管体系式提出了更大的挑战。[7]
（三）6S管理模式难以识别企业整体风险
华润集团是一家贸易型企业，它所经营的在产业有酒 、食品、纺织、物业投资、石油分销、地产、制药、 零售和其他业务等。华润在如此多元化的竞争领域中，借助6S战略管理模式所形成的各利润中心，为企业提供了巨大的资金支持产生协同效应的同时，各个利润中心的正现金流量及负现金流量形成混合体，难以实别整体风险。由于各个利润中心经营状况不同，整体风险状况不明确，既不符合风险规避型投资人求稳分红的需要，也不能满足风险偏好型投资人高收入的追求，更难以识别公司的经营战略与经营风格。因此在6S战略管理模式下，为投资人实别其经营风险产生了较大的阻碍。
五、6S管理体系持续改进建议
1.6S管理模式要适应战略导向
6S战略管理模式要以战略为主导，就是要求企业的管理控制活动都要围绕母公司的总体战略，同时结合各个利润中心的特点进行战略定位。由于多元化的原因，企业不能时刻都已一个战略标准要求所有的行业，故对于各个利润中心，都要在整体战略的基础上，由各利润中心制定适应自身的战略，以战略为导向寻找关键业绩指标并且以业绩评价来促进战略的执行。因此由集团总部提出总体战略，结合自身设定具有挑战性的财务目标值及其他个性指标，在加以有效的激励措施，推进了业务的整合与专业化，形成了较大和行业规模的市场竞争力。这样以来，不仅符合各个行业的发展状况，不偏离整体战略方向，又可以避免短期行为，使评价结果更为客观。在保证企业整体发展战略的同时，各利润中心能够在符合自身的战略中获得最好的业绩。
2.6S管理模式要加强信息化建设
6S的考评机制多依赖于各类信息及数据，如果只有单个业务信息化而不具有信息集成环境和平台，则对于整体6S体系运行的有效性存在极大的问题。为了适应6S整体发展和管理需要，管理信息化逐步受到重视与关注，如何提高信息流动效率与真实性是6S战略管理体系亟待加强的问题。对于多行业，多层级的6S管理体系来说，信息可纵向从总体战略到各利润中心、利润点流动，也可横向在各个利润中心之间流动，故如何保证信息的真实性与流通性，就是确保6S高效运营的根本所在。因此，保证各个渠道真实信息流入，建成有效的信息集成环境，使业务经营趋于透明，从而使管理决策更具针对性、有效性。
3.6S管理模式要注重整合
6S管理体系致力于打造“强势总部”，然而“强势总部”，势必要使各个层级管理体系以及各个利润中心整体化实施，实现企业总体价值提高，整体风险下降。华润的各个利润中心都是一个完整的分部，有研发部 、法律部 、人事部 、财务部以及资产管理部等不可或缺的管理部门。可以对这些相同的部门之间进行进一步整合，达成管理整合、提高管控效率、节约管理成本，实现一体化的联动，提升母公司对内部管理资源的整合力度。要做到这一点，总部及管理者都要积极服务深入每一个层次，了解各个利润中心，注重各个要素之间的配合与支持。[8]
六、结论
华润6S管理体系自2000年运行开始，对保障华润多元化企业的运营来说是一个有利的管理工具。通过6S管理体系，华润致力于使每个利润中心走向专业化成为上市公司，然而通过6S管理体系来达到这一目标并不是件容易的事。如何对战略进行有效的执行，如何将平衡计分卡放到6S管理体系的每一层中，如何有效的将庞大的多元化企业凝聚起来，从编码到战略到业绩评价，一系列问题都在源源不断的考验着6S管理体系。
因此，在这个一体化的体系中，6S管理体系层层运行充分发挥其优势的同时，难免会发生许多问题需要管理者重视解决。本文在充分分析其优势特点的基础上，加以其短板的叙述，同时给出一些建议，为6S管理体系的应用提供参考意义。
【参考文献】
[1] 魏斌.6S管理体系与全面预算管理[J]. 财会月刊，2003（07）：32.
[2] 魏斌.企业管理体系的设立与运行——华润6S的发展与透视[J].新理财，2005（04）：54-59.
[3] 孙薇，刘俊勇. 6S业绩评价体系的实施和效果评价[J]. 会计师，2005（05）：30-34.
[4] 王峰娟，安国俊.企业集团内外部资本市场的互补与互动——基于华润集团的案例研究[J].财经问题研究，2009（01）：43-48.
[5] 池国华. 华润集团的6S管理体系[J]. 经济管理，2006（21）：86-88.
[6] 蒋伟，魏斌.如何进行企业业绩评价与考核——华润集团6S管理体系的运行实践[J].财务与会计，2004（01）：17-20.
[7] 涂东晓.华润的多元化之路[J].新财经，2004（09）：42-46.
[8] 湯谷良，王斌，杜菲，付阳.多元化企业集团管理控制体系的整合观——基于华润集团6S的案例分析[J].会计研究，2009（02）：53-60+94.
作者简介：赵佳（1997.1—），女，汉族，籍贯：甘肃金昌人，兰州财经大学会计学院，18级在读研究生，硕士学位，专业：会计专硕，研究方向：企业理财与税务筹划。