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【摘 要】 “走出去”战略即鼓励有条件的国内企业向国际化企业转变。如何实现这种转变是我们现在面临的重大课题。本文根据我国企业 “走出去”的动因和目标市场的选择，从成本压力和地区适应性压力两个维度进行分析，提出了中国企业在后WTO时代下，“走出去”的战略选择。
【关键词】 “走出去” 后WTO时代 战略
在后WTO时代，随着中国市场的门户开放，外资大量涌入，为我国企业的发展带来巨大的生存压力，积极参与全球化的进程是中国企业的必然选择，“走出去”战略是中国企业发展成为外向型经济的必由之路。如何实施“走出去”战略，即怎么样让中国企业实现国际化的道路，这已然成为许多企业亟待解决的课题。
1.中国企业“走出去”的动因
中国企业“走出去”战略的实质是实现国内企业向国际化企业的转变，要实现这种转变首先要明白中国企业为什么要“走出去”，即中国企业“走出去”的动机是什么。邓宁在国际生产折中理论中提出了企业国际化的四个动因：寻求自然资源、寻求市场、寻求效率、寻求战略资产。这一理论是基于对发达国家的研究，并不一定适用于中国的企业。大量文献认为中国企业在寻求效率的动因上并不强烈。效率寻求型FDI（对外直接投资）主要是以资源、市场为导向，利用国际间要素禀赋的差异，对投资进行整合以谋求更高的效率。而我国本身有广阔的市场和廉价的劳动力资源，因而在效率寻求这方面的需求并不高。
从中国企业国际化的进程来看，许多企业首先是通过出口方式寻求海外市场，当对海外市场比较熟悉的时候，再通过对外投资的方式增大对海外市场的控制力度。其次，我国有充足的劳动力资源，但在资金和技术方面与世界发达国家相比并不具备优势。我国主要处于国际生产分工体系的底端、产业链的下游。因此我国企业国际化的最主要动因是寻求战略资产，如管理技术、品牌信誉、商标等，从而走向国际生产分工体系的上层。但是，由于发达国家较高的市场准入门槛，以及我国具有凭借核心技术以形成品牌优势的企业并不多，使得大多数企业在海外战略资产的寻求上是比较困难的。最后，由于对能源和自然资源需求的增加，以及本国产量和储备的有限，对石油、矿产等能源和自然资源的寻求则必然成为中国企业国际化的又一重要动因。
2.中国企业“走出去”的目标市场
在明白中国企业“走出去”的动机以后，其次要解决的就是走向哪里的问题。由欧美国家一些成功的跨国企业的发展来看，对于国际目标市场的选择，大多数企业都是首先选择地缘近的国家。因为这些国家的经济发展水平相当、文化距离较近、消费者需求相似。而结合中国今年来对外投资目的地的选择我们也不难看出这一趋势。2009年中国对外直接投资存量规模超过2000亿美元，亚洲、拉丁美洲是存量高度集中的地区，而对发达国家、地区的投资存量占7.4%。值得注意的是我国企业“走出去”的战略已经不只针对萌芽时期的邻国了，已经开始向发达国家逐渐渗透。因此在后WTO时代，“走出去”战略的实施重点应该放在如何帮助中国企业用熟知的市场资源来提高效率，服务全球市场，以及如何帮助中国企业拓展新的海外市场。
3.中国企业“走出去”战略的选择
企业在国际化的进程中通常面临两方面的压力。一是来自于降低成本的压力；二是来自于地区适应性的压力，如消费者的偏好、东道国与本国的文化距离、东道国的政策及基础设施等等。根据这两种压力，企业可以采取四种不同的策略以实现国际化。
当企业面临的地区适应性压力较低，而成本压力较高的时候，可以采用全球标准化战略：把生产、营销、研发集中在少数几个地区进行，以单一的、低成本的产品服务全球市场，从而实现规模经济、区位经济及学习效果。如民用客机、计算机、家用电器、轿车等行业。因为这些行业的产品标准化程度高、可贸易性强。但由于这些行业属于资本密集型和技术密集型的行业，而我国具备这些优势的企业并不多。因此以寻求战略资产为目的的并购、在海外设立研发中心、与国外先进企业结成战略联盟，成为这类企业在采取全球标准化战略下的常用手段。但采取这一战略的时候要注意，我国企业大多都处于产业链的下游，因此我们应该充分利用我们的劳动力资源优势，专注某一领域，在做好“中国制造”的同时，不断的往产业链的上游发展，以形成“中国设计”、“中国研发”的格局。如中兴、华为在国际市场上的成绩是有目共睹的，但主要集中在设备领域。不过近年来，通过与设备搭售的手机，以及在设备领域的成熟及知名度的扩展，华为、中兴开始作为终端品牌在国内外市场上崭露头角。又比如比亚迪从OEM上升到ODM，即从代工上升到代工加设计。
当企业面临的地区适应性较高，而成本压力较低的时候，应该采用本土化战略：通过提供不同的产品和服务，来迎合不同国家和地区的消费需求，从而提高盈利能力。如医疗服务、美容美发等行业。
当这两种压力都比较低的时候，企业可以采取国际战略。如在玩具、纺织品、农产品及矿产品等行业，这类行业具有劳动密集型和资源密集型、生产的产品可贸易性差等特点，因此多采用国际战略：把一开始服务国内的产品拿到国际上去销售，而仅根据当地情况稍微改变即可。
当这两种压力都比较高的时候，企业应采取跨国战略：即通过区位经济、规模经济和学习效果达到降低成本的目的，又向世界各地提供不同的产品以迎合当地差异。这种战略适用于日用产品、软饮料、餐饮、银行等服务性行业的企业，这类行业的产品的标准化与本地化同等重要，并且产品的可贸易程度低。因而采用跨国战略，首先向世界各地提供不同的产品和服务迎合当地的差异，然后在各地通过区位经济、规模经济达到降低成本的目的。在这种战略下，企业主要采用投资或者契约式贸易的方式。对于这种战略，实施起来是很困难的，因为这两个目标本身是相互冲突的，很难达到平衡。
值得注意的是，随着竞争者的加入，采取国际战略的企业会向全球標准化战略或者跨国战略转变，采取本土化战略的企业会向跨国战略转变，并且这四个战略的效果都会降低。总之，战略并不是一层不变的，它需要企业根据不同的环境，做出不同的选择。
参考文献：
[1]周升起.中国对外直接投资：现状、趋势、政策[J].东亚论文，2009（9）：12-16.
[2]中华人民共和国商务部.《2010年度中国对外直接投资统计公报》.商务部网站.
（作者单位：西南财经大学 国际商学院）
【关键词】 “走出去” 后WTO时代 战略
在后WTO时代，随着中国市场的门户开放，外资大量涌入，为我国企业的发展带来巨大的生存压力，积极参与全球化的进程是中国企业的必然选择，“走出去”战略是中国企业发展成为外向型经济的必由之路。如何实施“走出去”战略，即怎么样让中国企业实现国际化的道路，这已然成为许多企业亟待解决的课题。
1.中国企业“走出去”的动因
中国企业“走出去”战略的实质是实现国内企业向国际化企业的转变，要实现这种转变首先要明白中国企业为什么要“走出去”，即中国企业“走出去”的动机是什么。邓宁在国际生产折中理论中提出了企业国际化的四个动因：寻求自然资源、寻求市场、寻求效率、寻求战略资产。这一理论是基于对发达国家的研究，并不一定适用于中国的企业。大量文献认为中国企业在寻求效率的动因上并不强烈。效率寻求型FDI（对外直接投资）主要是以资源、市场为导向，利用国际间要素禀赋的差异，对投资进行整合以谋求更高的效率。而我国本身有广阔的市场和廉价的劳动力资源，因而在效率寻求这方面的需求并不高。
从中国企业国际化的进程来看，许多企业首先是通过出口方式寻求海外市场，当对海外市场比较熟悉的时候，再通过对外投资的方式增大对海外市场的控制力度。其次，我国有充足的劳动力资源，但在资金和技术方面与世界发达国家相比并不具备优势。我国主要处于国际生产分工体系的底端、产业链的下游。因此我国企业国际化的最主要动因是寻求战略资产，如管理技术、品牌信誉、商标等，从而走向国际生产分工体系的上层。但是，由于发达国家较高的市场准入门槛，以及我国具有凭借核心技术以形成品牌优势的企业并不多，使得大多数企业在海外战略资产的寻求上是比较困难的。最后，由于对能源和自然资源需求的增加，以及本国产量和储备的有限，对石油、矿产等能源和自然资源的寻求则必然成为中国企业国际化的又一重要动因。
2.中国企业“走出去”的目标市场
在明白中国企业“走出去”的动机以后，其次要解决的就是走向哪里的问题。由欧美国家一些成功的跨国企业的发展来看，对于国际目标市场的选择，大多数企业都是首先选择地缘近的国家。因为这些国家的经济发展水平相当、文化距离较近、消费者需求相似。而结合中国今年来对外投资目的地的选择我们也不难看出这一趋势。2009年中国对外直接投资存量规模超过2000亿美元，亚洲、拉丁美洲是存量高度集中的地区，而对发达国家、地区的投资存量占7.4%。值得注意的是我国企业“走出去”的战略已经不只针对萌芽时期的邻国了，已经开始向发达国家逐渐渗透。因此在后WTO时代，“走出去”战略的实施重点应该放在如何帮助中国企业用熟知的市场资源来提高效率，服务全球市场，以及如何帮助中国企业拓展新的海外市场。
3.中国企业“走出去”战略的选择
企业在国际化的进程中通常面临两方面的压力。一是来自于降低成本的压力；二是来自于地区适应性的压力，如消费者的偏好、东道国与本国的文化距离、东道国的政策及基础设施等等。根据这两种压力，企业可以采取四种不同的策略以实现国际化。
当企业面临的地区适应性压力较低，而成本压力较高的时候，可以采用全球标准化战略：把生产、营销、研发集中在少数几个地区进行，以单一的、低成本的产品服务全球市场，从而实现规模经济、区位经济及学习效果。如民用客机、计算机、家用电器、轿车等行业。因为这些行业的产品标准化程度高、可贸易性强。但由于这些行业属于资本密集型和技术密集型的行业，而我国具备这些优势的企业并不多。因此以寻求战略资产为目的的并购、在海外设立研发中心、与国外先进企业结成战略联盟，成为这类企业在采取全球标准化战略下的常用手段。但采取这一战略的时候要注意，我国企业大多都处于产业链的下游，因此我们应该充分利用我们的劳动力资源优势，专注某一领域，在做好“中国制造”的同时，不断的往产业链的上游发展，以形成“中国设计”、“中国研发”的格局。如中兴、华为在国际市场上的成绩是有目共睹的，但主要集中在设备领域。不过近年来，通过与设备搭售的手机，以及在设备领域的成熟及知名度的扩展，华为、中兴开始作为终端品牌在国内外市场上崭露头角。又比如比亚迪从OEM上升到ODM，即从代工上升到代工加设计。
当企业面临的地区适应性较高，而成本压力较低的时候，应该采用本土化战略：通过提供不同的产品和服务，来迎合不同国家和地区的消费需求，从而提高盈利能力。如医疗服务、美容美发等行业。
当这两种压力都比较低的时候，企业可以采取国际战略。如在玩具、纺织品、农产品及矿产品等行业，这类行业具有劳动密集型和资源密集型、生产的产品可贸易性差等特点，因此多采用国际战略：把一开始服务国内的产品拿到国际上去销售，而仅根据当地情况稍微改变即可。
当这两种压力都比较高的时候，企业应采取跨国战略：即通过区位经济、规模经济和学习效果达到降低成本的目的，又向世界各地提供不同的产品以迎合当地差异。这种战略适用于日用产品、软饮料、餐饮、银行等服务性行业的企业，这类行业的产品的标准化与本地化同等重要，并且产品的可贸易程度低。因而采用跨国战略，首先向世界各地提供不同的产品和服务迎合当地的差异，然后在各地通过区位经济、规模经济达到降低成本的目的。在这种战略下，企业主要采用投资或者契约式贸易的方式。对于这种战略，实施起来是很困难的，因为这两个目标本身是相互冲突的，很难达到平衡。
值得注意的是，随着竞争者的加入，采取国际战略的企业会向全球標准化战略或者跨国战略转变，采取本土化战略的企业会向跨国战略转变，并且这四个战略的效果都会降低。总之，战略并不是一层不变的，它需要企业根据不同的环境，做出不同的选择。
参考文献：
[1]周升起.中国对外直接投资：现状、趋势、政策[J].东亚论文，2009（9）：12-16.
[2]中华人民共和国商务部.《2010年度中国对外直接投资统计公报》.商务部网站.
（作者单位：西南财经大学 国际商学院）