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提起香港的美心，很多内地人都不陌生，“中外合资第一家”、美心月饼，都是美心的招牌标签；而对于香港人来说，美心与他们的联系很直接：酒楼、饼店、餐厅、快餐店、酒吧……760多家“美心”遍布从地上到地下（地铁）的不同角落，每天接待数十万客人。
最近，美心宣布了未来目标：2020年成为亚洲最大餐饮集团。绘制这一宏伟蓝图的，正是“美心”的第三代接班人，43岁的伍伟国。
作为星巴克进入中国市场的引路人，他更希望让美心摆脱家族企业的色彩，努力发展多品牌和连锁化经营，探索着打开香港和内地新一代年轻中产阶层的市场。
新晋接班人的新派概念
鲜有人知道，接班美心，并将其发展成香港第一大饮食与食品集团的伍伟国，最初的理想却是，“和父亲一样做一名电力工程师，或者叱咤华尔街的金融家。”
伍伟国在美国布朗大学念的是应用数学与经济，也曾到伦敦经济学院游学，假期就跑去德国、荷兰和西班牙徒步旅行。“我原本决定留在美国，祖父打了一通电话给我，请我回香港接手家族生意，我就回去了。”那年，他21岁。
被问及为何会被挑中“接班”，伍伟国笑称：“祖父在孙辈中挑中我，或许是因为我‘好吃’。我没有任何餐饮管理知识，但是热爱美食，知道区分食物的好坏，很有热情、耐心，为人亲切，善于与人沟通。后来我知道，做餐饮，亦是一门与人打交道的生意。”
回到香港后，伍伟国却先被送去“底层”，送货、跑堂、收银、打杂，每天工作10个小时，整整干了9个月。这段时期，他最大的收获是和公司内部的员工打成一片，员工有什么想法和抱怨，都敢和他讲。
1998年，香港陷入东南亚金融危机，传统守旧的中式餐饮业受到很大冲击，很少有人愿意花500港元进餐馆吃饭。伍伟国决定推出 MaxConcepts，即一系列新派概念餐厅，形式多元，装饰明亮时髦，菜价适中，一下子对准了年轻人的胃口。当时，公司内一大批上年纪的老员工都提出反对，祖父也不赞成这种做法，这等于改变了美心集团的固有形象，但他还是让孙子放手去做。
如果说，赚钱与否就是衡量餐饮业是非的硬标准，那么短短一个月就证明了伍伟国的做法是对的，“祖父也开始喜欢上那些餐馆吃饭，祖母还对我说，这种餐厅让她觉得自己变年轻了。”
向星巴克学“时尚魔力”乐见新一代不识美心
2000年，30岁的伍伟国成为了香港美心集团的董事总经理。
同样在2000年，代表着新式咖啡文化的星巴克大举进入中国内地。为降低异地移植的风险，星巴克选择了美心作为投资合作伙伴。
咖啡对于伍伟国可谓再熟悉不过。小时候，他就跟着爷爷伍舜德到处开会、巡铺、喝咖啡；美心的始祖“美心西餐厅”在上世纪六十年代曾盛极而衰，也是通过“化整为零”变身20家小规模的咖啡餐店而重获生机。
其后，美心进一步成为了星巴克在南中国多个城市的投资合作伙伴。之后的10年，星巴克在中国的业务突飞猛进，逐步向美心回购了合资公司的股权；作为交易条件之一，美心现在拥有香港和澳门地区超过100家星巴克门店。
伍伟国并不觉得可惜。“星巴克作为美心的投资，如有适当的出价，把股份卖回去也合理。”然而，星巴克在中国的迅速成功，让伍伟国深刻领会了国际领先餐饮品牌在中国内地的“魔力”。他感叹：“美心还不是一个国际品牌，如果我们要做到像星巴克们那样，就要比它们做得更多。”
伍伟国掌舵美心的十几年，他并没有固守美心的基业。从2000年开始，在运营星巴克等国际餐饮品牌的同时，他开始了对美心的新改造。他不但将部分传统的美心餐饮店转型为现代化的经营风格，还建立了数十个新餐饮品牌。这些品牌餐厅装修时尚，菜式多元，菜价适中，直指年轻人市场。“在香港，美心传统门店的顾客并非以年轻人为主；现在美心旗下所有吸引年轻人的餐饮品牌，都不叫‘美心’。”伍伟国说，乐见新一代人不认识美心。
一些新尝试也让伍伟国交过“学费”。譬如，美心曾趁着HelloKitty的热潮在香港开了多家HelloKittyCafé，开始时顾客如云，但很快就转盈为亏，最终全部结业。这让伍伟国明白，打入年轻人市场并非追逐潮流的简单事。
各种改造、扩张的经验也用在了美心集团开发内地市场之上。伍伟国说，中国内地大城市的目标市场——那些有着中高档消费能力的，年轻的中产足以支撑美心旗下连锁餐厅的成长。“在香港开店，如果市场调查说大部分人不喜欢寿司，元气寿司就不会在某个地方开店，但中国的年轻人并非如此。”伍伟国说，“对于他们来说，是否喜欢寿司并不重要，但他们喜欢去尝试，因为这是一种时尚。” 在运营中，伍伟国发现中国内地的消费者更喜欢原汁原味的舶来餐饮店，因此他主张把门店“克隆”得越完整越好，否则内地顾客会有山寨店之虑。
北上之路建立新的连锁餐饮业品牌
事实上，早在1980年，在邓小平首肯之下，美心就成立了新中国第一家中外合资公司，其经营的航空配餐业务至今仍在中国内地开展。如今的美心，正把美心香港的餐饮业形态移植到内地大城市，这些门店涵盖了粤、京、川、沪、湘、日、韩、东南亚、欧美等各种菜系。
伍伟国说，“自由行”游客通常能接触到美心在香港的各个餐饮品牌，但这只是美心餐饮品牌北上的开端。为了精准“复制”，伍伟国通常要派出港方的高管到内地，这是建立本地化团队的第一步。而且，美心也要确保源自香港的、基本的培训和烹饪的标准能得到执行，这被伍伟国形容为“在香港几乎不需要但在中国内地却必须要做”的另一步。
“唯一性，可拓展性和可持续性，是这些餐饮品牌在各个城市落地的标准。”伍伟国说，对比起肯德基等连锁快餐企业，美心的扩张面临着更多挑战。譬如，在餐饮业，尤其中菜和西餐领域，标准化是一个难题——地区性中央厨房的建立有利于连锁餐厅出品的标准化，却很可能损害出品的质量；另外，中菜厨房员工的群体特性，也让IT化流程改造等事项变得不容易。
现在，建立一个真正的现代化餐饮企业集团，仍是伍伟国的长远目标。他说美心已经走到了一半。在一些环节，他已经有了积极的试验。譬如，元气寿司开发了一个基于智能手机APP应用的排队软件，这样顾客们就可以在手机上听叫号，而不是像以往一样在餐厅的门口苦等。
有些源自内地同行的经验也影响了伍伟国。他曾多次与海底捞的老板张勇共餐，了解这个火锅连锁集团的秘诀。“我发现，海底捞给员工提供宿舍。原来，一起吃住能提供员工的忠诚度，还能更快地进行门店团队的培训。”于是，伍伟国也计划在内地扩张时为员工们提供宿舍。
在伍伟国看来，餐饮业建立品牌的过程，是一个需求事必躬亲、面面俱到、零打碎敲的过程。现在，他要通过各种规划细微的工作去逐步建立员工、顾客与美心各个餐饮品牌之间的关系。
“我不能只是复制星巴克，我还要建立新的连锁餐饮业品牌。”伍伟国说，“所以我必须做得比星巴克们更好。”
“我觉得做人还是要低调，脚踏实地。从前到以后，这都会是我的习惯吧。”低调的伍伟国一贯对外言辞严谨，但他的内地发展计划相当清晰：每年新增大约35到50家餐饮店，这些门店开设在北上广深和杭州、成都等大城市。按照这个速度，三年后美心在内地和香港的餐饮门店总数将超过1000家。
最近，美心宣布了未来目标：2020年成为亚洲最大餐饮集团。绘制这一宏伟蓝图的，正是“美心”的第三代接班人，43岁的伍伟国。
作为星巴克进入中国市场的引路人，他更希望让美心摆脱家族企业的色彩，努力发展多品牌和连锁化经营，探索着打开香港和内地新一代年轻中产阶层的市场。
新晋接班人的新派概念
鲜有人知道，接班美心，并将其发展成香港第一大饮食与食品集团的伍伟国，最初的理想却是，“和父亲一样做一名电力工程师，或者叱咤华尔街的金融家。”
伍伟国在美国布朗大学念的是应用数学与经济，也曾到伦敦经济学院游学，假期就跑去德国、荷兰和西班牙徒步旅行。“我原本决定留在美国，祖父打了一通电话给我，请我回香港接手家族生意，我就回去了。”那年，他21岁。
被问及为何会被挑中“接班”，伍伟国笑称：“祖父在孙辈中挑中我，或许是因为我‘好吃’。我没有任何餐饮管理知识，但是热爱美食，知道区分食物的好坏，很有热情、耐心，为人亲切，善于与人沟通。后来我知道，做餐饮，亦是一门与人打交道的生意。”
回到香港后，伍伟国却先被送去“底层”，送货、跑堂、收银、打杂，每天工作10个小时，整整干了9个月。这段时期，他最大的收获是和公司内部的员工打成一片，员工有什么想法和抱怨，都敢和他讲。
1998年，香港陷入东南亚金融危机，传统守旧的中式餐饮业受到很大冲击，很少有人愿意花500港元进餐馆吃饭。伍伟国决定推出 MaxConcepts，即一系列新派概念餐厅，形式多元，装饰明亮时髦，菜价适中，一下子对准了年轻人的胃口。当时，公司内一大批上年纪的老员工都提出反对，祖父也不赞成这种做法，这等于改变了美心集团的固有形象，但他还是让孙子放手去做。
如果说，赚钱与否就是衡量餐饮业是非的硬标准，那么短短一个月就证明了伍伟国的做法是对的，“祖父也开始喜欢上那些餐馆吃饭，祖母还对我说，这种餐厅让她觉得自己变年轻了。”
向星巴克学“时尚魔力”乐见新一代不识美心
2000年，30岁的伍伟国成为了香港美心集团的董事总经理。
同样在2000年，代表着新式咖啡文化的星巴克大举进入中国内地。为降低异地移植的风险，星巴克选择了美心作为投资合作伙伴。
咖啡对于伍伟国可谓再熟悉不过。小时候，他就跟着爷爷伍舜德到处开会、巡铺、喝咖啡；美心的始祖“美心西餐厅”在上世纪六十年代曾盛极而衰，也是通过“化整为零”变身20家小规模的咖啡餐店而重获生机。
其后，美心进一步成为了星巴克在南中国多个城市的投资合作伙伴。之后的10年，星巴克在中国的业务突飞猛进，逐步向美心回购了合资公司的股权；作为交易条件之一，美心现在拥有香港和澳门地区超过100家星巴克门店。
伍伟国并不觉得可惜。“星巴克作为美心的投资，如有适当的出价，把股份卖回去也合理。”然而，星巴克在中国的迅速成功，让伍伟国深刻领会了国际领先餐饮品牌在中国内地的“魔力”。他感叹：“美心还不是一个国际品牌，如果我们要做到像星巴克们那样，就要比它们做得更多。”
伍伟国掌舵美心的十几年，他并没有固守美心的基业。从2000年开始，在运营星巴克等国际餐饮品牌的同时，他开始了对美心的新改造。他不但将部分传统的美心餐饮店转型为现代化的经营风格，还建立了数十个新餐饮品牌。这些品牌餐厅装修时尚，菜式多元，菜价适中，直指年轻人市场。“在香港，美心传统门店的顾客并非以年轻人为主；现在美心旗下所有吸引年轻人的餐饮品牌，都不叫‘美心’。”伍伟国说，乐见新一代人不认识美心。
一些新尝试也让伍伟国交过“学费”。譬如，美心曾趁着HelloKitty的热潮在香港开了多家HelloKittyCafé，开始时顾客如云，但很快就转盈为亏，最终全部结业。这让伍伟国明白，打入年轻人市场并非追逐潮流的简单事。
各种改造、扩张的经验也用在了美心集团开发内地市场之上。伍伟国说，中国内地大城市的目标市场——那些有着中高档消费能力的，年轻的中产足以支撑美心旗下连锁餐厅的成长。“在香港开店，如果市场调查说大部分人不喜欢寿司，元气寿司就不会在某个地方开店，但中国的年轻人并非如此。”伍伟国说，“对于他们来说，是否喜欢寿司并不重要，但他们喜欢去尝试，因为这是一种时尚。” 在运营中，伍伟国发现中国内地的消费者更喜欢原汁原味的舶来餐饮店，因此他主张把门店“克隆”得越完整越好，否则内地顾客会有山寨店之虑。
北上之路建立新的连锁餐饮业品牌
事实上，早在1980年，在邓小平首肯之下，美心就成立了新中国第一家中外合资公司，其经营的航空配餐业务至今仍在中国内地开展。如今的美心，正把美心香港的餐饮业形态移植到内地大城市，这些门店涵盖了粤、京、川、沪、湘、日、韩、东南亚、欧美等各种菜系。
伍伟国说，“自由行”游客通常能接触到美心在香港的各个餐饮品牌，但这只是美心餐饮品牌北上的开端。为了精准“复制”，伍伟国通常要派出港方的高管到内地，这是建立本地化团队的第一步。而且，美心也要确保源自香港的、基本的培训和烹饪的标准能得到执行，这被伍伟国形容为“在香港几乎不需要但在中国内地却必须要做”的另一步。
“唯一性，可拓展性和可持续性，是这些餐饮品牌在各个城市落地的标准。”伍伟国说，对比起肯德基等连锁快餐企业，美心的扩张面临着更多挑战。譬如，在餐饮业，尤其中菜和西餐领域，标准化是一个难题——地区性中央厨房的建立有利于连锁餐厅出品的标准化，却很可能损害出品的质量；另外，中菜厨房员工的群体特性，也让IT化流程改造等事项变得不容易。
现在，建立一个真正的现代化餐饮企业集团，仍是伍伟国的长远目标。他说美心已经走到了一半。在一些环节，他已经有了积极的试验。譬如，元气寿司开发了一个基于智能手机APP应用的排队软件，这样顾客们就可以在手机上听叫号，而不是像以往一样在餐厅的门口苦等。
有些源自内地同行的经验也影响了伍伟国。他曾多次与海底捞的老板张勇共餐，了解这个火锅连锁集团的秘诀。“我发现，海底捞给员工提供宿舍。原来，一起吃住能提供员工的忠诚度，还能更快地进行门店团队的培训。”于是，伍伟国也计划在内地扩张时为员工们提供宿舍。
在伍伟国看来，餐饮业建立品牌的过程，是一个需求事必躬亲、面面俱到、零打碎敲的过程。现在，他要通过各种规划细微的工作去逐步建立员工、顾客与美心各个餐饮品牌之间的关系。
“我不能只是复制星巴克，我还要建立新的连锁餐饮业品牌。”伍伟国说，“所以我必须做得比星巴克们更好。”
“我觉得做人还是要低调，脚踏实地。从前到以后，这都会是我的习惯吧。”低调的伍伟国一贯对外言辞严谨，但他的内地发展计划相当清晰：每年新增大约35到50家餐饮店，这些门店开设在北上广深和杭州、成都等大城市。按照这个速度，三年后美心在内地和香港的餐饮门店总数将超过1000家。