与胶东半岛飞速发展的经济相适应，烟台日报传媒集团在这片深受儒家文化浸染的土地上进行了敢为天下先的尝试，其在从传统报业向数字报业转型的探索中表现出的勇气和眼光吸引了整个中国报业的“眼球”——
　　在探索全行业转型的过程中，面对巨大的技术不确定性和市场不确定性，先行者面临的风险可想而知，但无论如何，这种开拓与探索将是整个行业发展的必由之路。作为一家经济实力和区位优势并不突出的地市级报纸媒体，烟台日报传媒集团如何成为报业转型的开路先锋之一？它究竟有着怎样的勇气和力量？带着疑问，记者走近了烟台日报传媒集团的当家人郑强。
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　　体制之新：
　　改革奠定发展基础
　　
　　自1995年底到当时的烟台日报社工作至今，郑强一直坚持这样的观点：媒体发展的关键在于人才，而吸引人才、留住人才并且人尽其才的关键在于建立科学的管理体制和人力资源管理体系，而改革传统的事业体制绝非一日之功，不仅要面对内部强大的反对和不理解，更要保证党委政府的新闻宣传工作正常开展，还要完成国有资产保值增值的目标。
　　为此，郑强首先在集团内部逐步引入市场机制，一点一滴地改变员工的观念；其次，抓住一切机会，争取地方党委的支持，2004年10月，郑强趁时任烟台市委分管领导在北京开会的机会，邀请他们考察了北京青年报社和新疆经济报系等媒体改革的先进经验，让宣传战线的“当家人”真切感受到了改革对于媒体发展的必要性。此后，市委领导对报社改革的重视程度大大提高，最终出台了一份市委满意、员工接受的改革方案。
　　改革顺利推进的另一个关键，是必须让集团的绝大多数员工心平气顺。改革方案提出，现有薪酬低于新体系标准的，按新体系标准执行；高于新体系标准的，原薪酬不降低，按职业发展体系逐步调整到位。郑强带领集团有关领导逐个单位作解释，逐个员工作动员，逐条意见作答复，经过耐心地说服解释，近500名员工顺利实现了内部流动和优化配置。
　　在持续10年的量变之后，2006年1月，郑强终于能够以集团化运营为契机，实现了他多年来的夙愿，进行了管理体制和人事制度的全面改革：
　　1．取消集团内部原有的行政级别，按照岗位本身的风险程度、工作的复杂程度、任职要求高低、贡献大小、决策失误的危害等9个要素来设定岗位等级。
　　2．取消原有的社会职称，内部建立职级制度，定岗定编，通过设定层级，为全体员工提供晋升和职业生涯发展通道。
　　3．取消原有的工资体系，建立以绩效管理为核心的薪酬体系，固定薪酬为一岗一薪，岗变薪变、定期升降；浮动薪酬依据绩效考核上下浮动，实行全员考核制。集团全部取消公车，根据岗位需要发放交通补贴。
　　经过一系列大刀阔斧的改革，集团内部建立了明确的规则和秩序，夯实了事业发展的基础，并做好了体制上的准备。
　　目前，烟台日报传媒集团的经济实力和技术实力达到了一个新的水平，集团总收入连续多年实现两位数增长，2007年将达到2.7亿元，管理水平和综合实力居全国地市级报社前列。在此基础上，集团根据形势的发展，提出了新媒体发展战略，这是多年来持续改革和发展的延伸，是和集团的经济实力、技术基础和文化氛围相适应的。正如新闻出版总署报刊司副司长林江所言：烟台日报传媒集团敢为天下先的举动、勇气和尝试是非常大胆的创新，这种大胆不是盲目，不是追赶时尚，而是建立在对报业发展战略的考虑，是对发展趋势的判断。
　　
　　战略之远：
　　三大业务构筑综合传媒集团
　　
　　在目前的传媒业管理体制下，条块分割的政策使得报业跨地域、跨媒体发展困难重重。对众多地市报业而言，最大的优势在于本地市场，固守本地市场成为共同选择。与众多地市报业“两耳不闻窗外事”不同的是，烟台日报传媒集团则面向了更加广阔的市场空间——
　　2004年之前，烟台日报传媒集团旗下有6家子公司，涉足房产中介、旅游等多个领域，与主业相距较远，财务状况不佳；主营业务方面主要靠《烟台晚报》维系，盈利点非常单一。
　　郑强提出，过度地依靠一份报纸，势必导致产品结构单一，抗风险能力差，因而必须贯彻“努力做强核心业务,积极发展成长业务，谨慎探索新兴业务”的经营思想，通过合理的产品结构和业务组合，突破地域和业务范围的局限，逐步将烟台日报传媒集团从一家地市级报业机构打造成真正领先的全国性综合传媒集团。
　　核心业务：主打本地市场，其中《烟台日报》致力于树立主流政经大报的品牌形象；《烟台晚报》主打市民市场；《今晨6点》致力于打造“年轻时尚”的品牌。“以利润增长为首要目标，通过内容创新和服务增值来保持本地市场的份额第一，拓展和守卫现金流”。
　　成长业务：主打全国市场，其中《华夏酒报》要做全国最有影响力的行业商报；杂志《37°女人》面向有朝气、有激情、年轻成熟的女性；《新闻人物》主打期刊高端市场。 “以全国市场反哺本地市场，逐步培养、替代核心业务或与核心业务并驾齐驱”。
　　新兴业务：主要包括水母网、SP业务（集团拥有移动、联通、网通三大公司的SP牌照）、户外视屏（目前已经布局500多块显示屏，覆盖烟台市中心区域）等。围绕新兴业务，搭建一个网络——水母网；做好5个平台——数字报刊平台、SP平台、电子纸移动报平台、多媒体视频报平台、互动电视数字报纸平台。“通过谨慎探索和积极推动，着眼于对未来业务的研究和尝试，为集团寻求新的盈利模式和利润增长点”。
　　关于新兴业务，郑强提出了一个观点“科技引领进步”：技术的发展为报业带来了无数可能，很多东西尽管目前还看不出其价值究竟在哪里，但未来可能就是一个巨大的金矿，所以就要去探索、去研究、去“跟”，在这个过程中，一方面可能会出现新的商机；另一方面，相信科技发展到一定阶段必然会产生重大飞跃，如果我们跟的比较紧，就可以一步迈过去，抓住这个机遇。以电子纸项目为例，目前的电子纸产品类似于当年的“大哥大”手机，非常原始，但为什么集团还要投入资金和人力开展这项业务呢？那就是永远不要低估科技进步的力量，曾经的“大哥大”2008年就将变成3G手机，成为最便携、最贴身的“第五媒体”，而电子纸完全有可能发生同样的改变。
　　
　　理念之先：
　　企业文化才是核心竞争力
　　
　　曾有一些报业领导表示，报业的优势在于拥有长期培养和积累的大量人才。郑强对此并不认可：在现代社会，人才是流动的，如新浪、搜狐等新媒体企业目前还没有新闻采访权，暂时不需要大量的编辑、记者，而一旦它们有需要，报业的人才完全有可能在一夜之间大量流失，传统报业的真正优势在于长期积淀的企业文化，这种文化对人才的尊重和培养，以及由此产生的吸引力和凝聚力才是真正的核心竞争力。
　　那么，这是一种怎样的企业文化呢？郑强显然对此极为自豪：烟台日报传媒集团的企业文化集中体现为对事业的热忱和追求，对员工的理解和尊重——
　　首先，鼓励创新、允许试错。比如说集团实行培养和引进并举的人才战略，对一个地市级媒体而言，要顺应新媒体发展趋势，最缺乏的就是人才。2005年，集团先后以万元月薪从北大方正引进两名高级管理人才，在集团内部引起轰动：一方面，员工认为这表明了集团有实力、有潜力、有吸引力，信心大增；另一方面，集团上下对知识和技能的重视程度空前增强。既要引进来，还要留得住。很多企业的“空降部队”没能很好发挥作用，郑强认为这并不代表外来人员的能力不行，问题往往出在“文化融合”上，人对文化的适应需要一个过程，所以集团必须营造一个为每个人提供机会，并允许所有人“犯错”的文化氛围。
　　其次，积极推行“开门政策”。通过内部的论坛、邮箱、即时通讯工具、网上意见箱四个沟通平台，实现所有人之间的直接、即时沟通和交流。特别是集团内部的水母论坛，任何员工都可以匿名发表言论，甚至提意见、发牢骚等等，郑强代表集团领导层公开承诺，绝不允许任何人查IP地址，绝不准删掉任何一条言论。当时有人担心，这不是要乱套了吗？但郑强认为，把意见表达出来会更加有利于发展。坚持了5年之后发现，这对于内部加强沟通、交流情况、改进工作、加强监督等极为有利，效果非常之好。
　　第三，强化内部文化品牌建设。重点打造水母论坛、百家讲堂、述职月和嘉年华四个文化品牌：
　　水母论坛：最重要的交流互动平台和凝聚人心的平台。
　　百家讲堂：集团定期从全国邀请知名专家和学者开设讲座，所有员工都要参加学习，打造学习型组织。
　　述职月：每年1月和7月，集团各级领导都要在大会上向全体员工述职，讲新闻宣传、公司财务、内部管理、产品市场、品牌塑造、团队建设6个方面，并且现场解答员工的提问。述职中严禁空话、套话，否则被罚下场。目的是让所有员工都能了解集团方方面面的工作，并提出意见和建议，激发主人翁意识和责任感。
　　嘉年华：集团把年终的总结、表彰、聚餐、抽奖、演出等集中在一起，举办年终嘉年华会，真正成为联系员工的纽带。
　　上述培育企业文化的措施究竟能产生怎样的实际效果呢？
　　郑强对此显然感触良深：“这些措施不是形式主义的噱头，而是得到了持续、严格、不折不扣的执行，所以集团内部逐渐形成了一种重视人、尊重人，让每一个员工都能快乐工作、快乐生活的文化氛围。最好的例证就是，10年前我在当时的烟台日报社第一次推行改革措施时，反弹非常大，街头巷里到处都有我的小字报，各级领导都收到了关于我的举报信。而2006年集团推进的体制改革非常顺利，没有一起群众上访，没有一人告状。这就是文化的力量，当这种文化真正深入人心，润物无声的时候，真正有利于发展的改革会得到绝大多数员工的理解和支持，这种企业文化正是我一再强调的核心竞争力。”
　　文化赋予了郑强充分的自信：“全球传媒业正处于历史性变革的前夜，烟台日报传媒集团正在全力推进的全媒体数字平台建设，是我们迎接挑战，从传统报业迈向数字报业的重大举措，是集团继体制改革之后的第二次重大变革，所有员工都将面临全新的工作方式的考验，而我相信我们的企业文化，相信我们的员工，相信我们的改革必将取得成功，相信我们烟台日报传媒集团的明天会更好。”