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一、人力资源必将成为中外银行竞争的重要领域
外资银行的大量介入我国金融市场，国有商业银行在业务上面临巨大的冲击与挑战外，在人力资源上将面临更激烈的竞争。外资银行在进入中国金融市场后，实行的是本土化战略，首要任务是网络一批银行人才，包括优秀的中高级管理者、具有特殊专长的业务骨干和具有客户资源的客户经理。外资银行凭借其灵活的激励机制和丰厚的福利待遇，将从国有商业银行挖走本已稀缺的优秀人才，同时带走业务和客户。 外资银行在人才竞争中具有如下优势：一是以人为本的经营理念和先进的经营管理机制，对追求个人发展的优秀人才具有较大的吸引力；二是科学的考评体系和平等竞争的用人原则，以及在这些原则上的员工职业生涯设计等措施，对于培育员工的忠诚度具有良好效果；三是健全的培训体系和良好的培训机制，在人力资本投资上有雄厚的实力；四是优厚的工薪待遇和高度民主的就业保障，是吸引优秀人才的基础。由此可见，国有商业银行在人力资源竞争的重要性和紧迫性上，集中表现在以下方面：第一，在国际间人才争夺加剧的形势下，国有商业银行本已十分缺乏的中高层次管理人才、高新技术人才面临进一步流失，并由个别流失变为批量流失，留住高素质员工已变得越发重要。第二，先进技术特别是网络银行服务的大量引进，以及国有商业银行的冗员沉淀将导致国有商业银行从业人员的大量下岗。第三，紧缺人才的培养在我国中高优秀人才成为稀缺资源的情况下，显得更为迫切和重要。第四，为适应银行业结构性人才调整，国有商业银行人力资源管理体制亟待改革，并将成为银行业改革的重点。
二、我国商业银行人力资源开发管理存在的问题
1、人才出现断层
人才断层主要体现在年龄断层和知识断层。由于人员引进机制的局限，全方位人才引进机制没有建立，近年来进入各商业银行的大学生数量不多，而且基本集中在管理行机关，基层经营行人员青黄不接，出现断层现象。同时对员工培训、培养机制不科学，缺乏科学合理、具有长远规划的培训计划，现有员工知识老化现象严重，带来隐性的知识与能力断层。
2、人才流动失控
在我国商业银行中，人才只进不出，或只出不进，或不出不进，人事管理行政化，选拔任用透明度差、干部能上不能下等等情况，制约了人才的正常流动，扼杀了良性竞争；同时由于激励机制不完善，高学历、高素质人才流出近年来越来越多，严重破坏了人力资源稳定性，扰乱了工作连续性，人才的无序流动，还引发了客户、市场等的流失，最终将导致国有商业银行在国际竞争中的总体能力下降。
3、人才浪费与人才缺乏并存
缺乏对人力资源的分类管理，员工配置上具有明显的传统人事工作的调配特征。一方面，各级行管理机关聚集着大量高学历人才，而基层经营行则人才匮乏，人力资源分布呈现倒金字塔型，与商业银行的金字塔型组织机构正好相反，出现人力资源分布的不科学性。另一方面，在各级行人治思想严重，缺乏优秀人才脱颖而出的机会和环境，人才闲置，压抑、压制人才的现象却屡见不鲜，管理部门只注重人才的开源，不重视人才的节流，出现极大的人才浪费，最终只能导致人才流失，出现人才匮乏。
三、我国商业银行人力资源开发管理机制的现状
解决我国商业银行的人力资源问题，是一项复杂艰巨的系统工程，也是一个循序渐进的过程。人力资源开发管理上存在的诸多问题，是因为我国商业银行人力资源开发管理机制不健全不完善，缺乏有效的激励机制和约束机制。具体表现为：
1、缺乏统一的、与商业银行发展战略和发展目标相匹配的人力资源管理体系
目前，我国商业银行人事管理部门只从事传统的人事管理，处于银行管理的二级职能部门，承担招聘、规划、考核、劳资福利、培训等日常事务性工作，加之缺乏专门的人力开发管理人才，无法对人力资源进行科学合理的分析开发及建立相应的人力资源开发管理制度，策略性人力资源管理比例极低。
2、人力资源的选拔与配置机制不健全
目前，我国商业银行高级管理人员的配置方式未得到根本改变，主要特征是计划经济下的官本位行政管理模式和论资排辈的晋升机制，任免制或变相的聘任制，约束严重失缺，出现激励空缺状态，导致一级行负责人只对委任的上级负责，而不对银行的发展负责。同时忽略非领导职位，不能因事配人，不能实现能级对应原则，伤害了员工积极性；在人事管理上，一味强调学历、年龄等硬性指标，轻视工作业绩、实际能力，致使部分优秀人才无法脱颖而出。
3、缺乏长期有效的激励手段和科学的绩效评估手段
我国商业银行普遍缺乏规范化、定量化的员工绩效评估体系，基本上沿用传统的、以经验判断为主的绩效评估手段，导致考核奖惩缺乏针对性和公平性。同时，激励机制中激励方式单一，负激励过多，物资激励多以工资奖金兑现，精神激励多以荣誉称号为主，有效激励不足；分配机制不健全，对经营管理者和员工缺乏有效的激励约束机制，员工个人之间收入、行际之间费用没有真正拉开距离，平均分配或近似平均分配依然严重。同时对经营行行长阶层缺乏有效的激励约束机制，更多地采取行政式的而非经济式的激励方式，且缺乏长期性激励。
四、创新我国商业银行人力资源开发管理机制
我国商业银行要在经济金融全球化的竞争中立于不败之地，提高核心竞争力，就必须解决人力资源开发管理中存在的问题，对目前的人事管理观念、方法、手段加以改革，创新人力资源开发管理机制，使人力资源管理方法科学化、管理机制系统化、管理运作高效化，只有这样，才能使国有商业银行人力资源管理适应外界管理环境的变化，适应现代管理的需要，适应与外资银行竞争的需要。
1、创新人力资源开发管理思想
实现人力资源管理的现代化最根本的是树立现代人力资源管理的意识和观念，进行人本管理，主要是实现对人力观念的两个转变：第一，从“工具”到“创造者”观念的转变。传统的人事管理中，管理活动局限于为人安排位置，为事配人，而不着眼于人的开发利用。员工仅被看作一种“工具”，成为管理者实现发展目标和自身利益的工具。而没有把员工作为一种资源，忽视了人力资源的再生性和能动性，从而扼杀了人才的积极性和创造性。在现代商业银行人力资源管理中，要突破传统的劳动人事管理的约束，要把员工作为价值的创造者。不再把员工看作一种“技术要素”，而把员工看作一种使银行在激烈竞争中生存发展的“特殊资源”来挖掘；不再把员工置于“严格监督与控制”之下，而是为员工提供创造各种条件，使其主观能动性得到充分发挥；不再容忍“人才的浪费和滥用职权”，而是珍惜和爱护人力资源。第二，实现从“不平等”到“平等”观念的转变。传统的人事管理中，受长期的上传下达模式的影响，多数商业银行管理者在思想上未摆脱管与被管的束缚，将员工看作执行指令的工具，员工“身份”和行政等级观念十分严重。而在现代人力资源管理体系中，管理者与员工只是不同的利益主体，是相互依存的博弈双方，存在着冲突与一致，但不存在地位的差异，因此要全面实行劳动合同制，打破干部、职工、储蓄代办员、临时工等一切身份界限，使全体员工（管理者与被管理者）成为平等的契约关系。沟通、共识、信任、承诺、尊重、自主、服务、支持、创新、学习、合作、授权、赋能等将成为人力资源管理和处理管理者与员工关系的准则。
在实现两个转变的基础上，必须树立商业银行全新的人才观念，即商业银行人才必须具有如下四个特征：复合性，在拥有金融专业知识和技能的基础上兼容一至二门以上其他学科或专业的知识技能，是多学科的复合者和边缘人。可塑性，能在知识存量积累同时，吸纳新的知识增量，不断丰富和更新自己的知识才能。外向性，能适应国际经济金融竞争需要，与国际金融惯例接轨，能从事国际金融业务的分析、操作、管理与决策，以及规避、防范与化解外来金融风险。高能性，能创造卓有成效的工作成效，能建立规范优良的行为。各商业银行要真正树立以人为本的思想，树立人力资本观，以人才兴行为本，真正把人力资源开发管理作为商业银行的首要战略任务，根据“立足本行、着眼长远、总量控制、整体开发、全面提高”的思路，实现人力资源开发管理以增长数量为主的外延式发展转变为以提高人力质量为主的内涵式发展，使人力资源实现最大限度的增值，使员工的发展与商业银行的发展同步。
2、创新人力资源开发管理手段
现代社会已进入信息时代，计算机技术、网络技术的迅猛发展使得信息的传递与利用速度大大加快，所以必须建立以电子计算机为中心的管理信息系统，利用计算机技术、网络技术和通信技术，实现人力资源管理手段的科学化。通过建立人力资源管理信息系统，对员工的招聘、培训、考核、选拔、监督等实行计算机管理，克服传统人事管理的低效、主观、片面等弊病，实现人力资源管理活动的公正、公平、全面、客观和高效。同时，通过人力资源管理信息系统，建立金融人才库，培育和发展内部人才市场，科学合理对人力资源进行配置，为人才合理流动打开通道。
同时，要实现人力资源开发管理的制度创新，即人才发掘机制、人才使用机制、人才激励机制、人才培训机制等的创新，要以策略性、积极性、主动性、前瞻性建立对人才引进、使用、安排、激励、判断、领导、沟通、培养等的人力资源管理机制，注重人力资源的工作设计和统筹规划。真正树立以人为本的思想，坚持德才兼备、任人唯贤、公开公正的原则，用长容短、适才适用，将具有真才实学、富有创造力的各类人才放在适合施展才华的岗位上，做到能者上，庸者下，竞争上岗，一视同仁；建立有效激励机制，探索建立目标激励、前景激励、人本激励、文化激励、情感激励、“套餐”激励等多种行之有效的激励方式，把银行发展与个人需要结合起来，使人才力有所用、才有所展、劳有所得、功有所奖。改革工薪结构，员工实行薪点制，管理人员实行年薪制，减少弱化固定收入，增加强化浮动收入，按效益优先原则，拉开差距，并积极推行员工优惠持股、收入期权、利益分享、自助餐福利等多种收入分配形式；积极引进高素质的紧缺人才，实现人才双向流动，着重盘活现有人力资本存量，加大人力资本投资，实施员工职业生涯设计和指导等，从而使人力资源实现最大限度的增值，使员工的发展与商业银行的发展同步。
3、创新人力资源开发管理方法
在借鉴传统的行之有效的人事管理方法，如经济方法、行政方法、法律方法的同时，积极推广应用现代化的人力资源管理方法和技术，如抽样统计、相关分析、排队分析、模糊评价等定量分析方法和各种现代化的专家评价等定性方法。
可以运用系统工程、经济控制论、博弈论等方法，实现人力资源管理的定量与定性方法的结合。如博弈论在人力资源开发管理中的应用。在人力资源考核评价体系中，可以运用博弈中的相对业绩比较方法，即对员工考核不仅考核其业绩，而且要考虑客观因素，这样就可以较为客观全面地反映员工的工作能力。在人力资源激励机制中，对各级经营行行长的激励，可以引入委托——代理理论（非对称信息博弈在经济学中的应用），设计一个有效的激励约束方案，用年薪制、股票期权等报酬方式来吸引、激励代理人（各级行行长），并对其行为进行监督约束，使其投入达到最佳水平，从而使委托人（国家）的效用目标达到最大化。在人力资源管理中，管理者与被管理者是一种博弈关系，所以，可以运用博弈中的分析方法及强有力的数学工具，分析博弈双方的战略空间、支付函数及行动组合，寻求博弈的均衡点，以达到管理者与被管理者的最优组合，共同促进商业银行的发展。
作者简介：张锐力，男，（1958.２～），工作单位：广州工程技术职业学院，职称：高级会计师，研究方向：商业银行经营与管理。
外资银行的大量介入我国金融市场，国有商业银行在业务上面临巨大的冲击与挑战外，在人力资源上将面临更激烈的竞争。外资银行在进入中国金融市场后，实行的是本土化战略，首要任务是网络一批银行人才，包括优秀的中高级管理者、具有特殊专长的业务骨干和具有客户资源的客户经理。外资银行凭借其灵活的激励机制和丰厚的福利待遇，将从国有商业银行挖走本已稀缺的优秀人才，同时带走业务和客户。 外资银行在人才竞争中具有如下优势：一是以人为本的经营理念和先进的经营管理机制，对追求个人发展的优秀人才具有较大的吸引力；二是科学的考评体系和平等竞争的用人原则，以及在这些原则上的员工职业生涯设计等措施，对于培育员工的忠诚度具有良好效果；三是健全的培训体系和良好的培训机制，在人力资本投资上有雄厚的实力；四是优厚的工薪待遇和高度民主的就业保障，是吸引优秀人才的基础。由此可见，国有商业银行在人力资源竞争的重要性和紧迫性上，集中表现在以下方面：第一，在国际间人才争夺加剧的形势下，国有商业银行本已十分缺乏的中高层次管理人才、高新技术人才面临进一步流失，并由个别流失变为批量流失，留住高素质员工已变得越发重要。第二，先进技术特别是网络银行服务的大量引进，以及国有商业银行的冗员沉淀将导致国有商业银行从业人员的大量下岗。第三，紧缺人才的培养在我国中高优秀人才成为稀缺资源的情况下，显得更为迫切和重要。第四，为适应银行业结构性人才调整，国有商业银行人力资源管理体制亟待改革，并将成为银行业改革的重点。
二、我国商业银行人力资源开发管理存在的问题
1、人才出现断层
人才断层主要体现在年龄断层和知识断层。由于人员引进机制的局限，全方位人才引进机制没有建立，近年来进入各商业银行的大学生数量不多，而且基本集中在管理行机关，基层经营行人员青黄不接，出现断层现象。同时对员工培训、培养机制不科学，缺乏科学合理、具有长远规划的培训计划，现有员工知识老化现象严重，带来隐性的知识与能力断层。
2、人才流动失控
在我国商业银行中，人才只进不出，或只出不进，或不出不进，人事管理行政化，选拔任用透明度差、干部能上不能下等等情况，制约了人才的正常流动，扼杀了良性竞争；同时由于激励机制不完善，高学历、高素质人才流出近年来越来越多，严重破坏了人力资源稳定性，扰乱了工作连续性，人才的无序流动，还引发了客户、市场等的流失，最终将导致国有商业银行在国际竞争中的总体能力下降。
3、人才浪费与人才缺乏并存
缺乏对人力资源的分类管理，员工配置上具有明显的传统人事工作的调配特征。一方面，各级行管理机关聚集着大量高学历人才，而基层经营行则人才匮乏，人力资源分布呈现倒金字塔型，与商业银行的金字塔型组织机构正好相反，出现人力资源分布的不科学性。另一方面，在各级行人治思想严重，缺乏优秀人才脱颖而出的机会和环境，人才闲置，压抑、压制人才的现象却屡见不鲜，管理部门只注重人才的开源，不重视人才的节流，出现极大的人才浪费，最终只能导致人才流失，出现人才匮乏。
三、我国商业银行人力资源开发管理机制的现状
解决我国商业银行的人力资源问题，是一项复杂艰巨的系统工程，也是一个循序渐进的过程。人力资源开发管理上存在的诸多问题，是因为我国商业银行人力资源开发管理机制不健全不完善，缺乏有效的激励机制和约束机制。具体表现为：
1、缺乏统一的、与商业银行发展战略和发展目标相匹配的人力资源管理体系
目前，我国商业银行人事管理部门只从事传统的人事管理，处于银行管理的二级职能部门，承担招聘、规划、考核、劳资福利、培训等日常事务性工作，加之缺乏专门的人力开发管理人才，无法对人力资源进行科学合理的分析开发及建立相应的人力资源开发管理制度，策略性人力资源管理比例极低。
2、人力资源的选拔与配置机制不健全
目前，我国商业银行高级管理人员的配置方式未得到根本改变，主要特征是计划经济下的官本位行政管理模式和论资排辈的晋升机制，任免制或变相的聘任制，约束严重失缺，出现激励空缺状态，导致一级行负责人只对委任的上级负责，而不对银行的发展负责。同时忽略非领导职位，不能因事配人，不能实现能级对应原则，伤害了员工积极性；在人事管理上，一味强调学历、年龄等硬性指标，轻视工作业绩、实际能力，致使部分优秀人才无法脱颖而出。
3、缺乏长期有效的激励手段和科学的绩效评估手段
我国商业银行普遍缺乏规范化、定量化的员工绩效评估体系，基本上沿用传统的、以经验判断为主的绩效评估手段，导致考核奖惩缺乏针对性和公平性。同时，激励机制中激励方式单一，负激励过多，物资激励多以工资奖金兑现，精神激励多以荣誉称号为主，有效激励不足；分配机制不健全，对经营管理者和员工缺乏有效的激励约束机制，员工个人之间收入、行际之间费用没有真正拉开距离，平均分配或近似平均分配依然严重。同时对经营行行长阶层缺乏有效的激励约束机制，更多地采取行政式的而非经济式的激励方式，且缺乏长期性激励。
四、创新我国商业银行人力资源开发管理机制
我国商业银行要在经济金融全球化的竞争中立于不败之地，提高核心竞争力，就必须解决人力资源开发管理中存在的问题，对目前的人事管理观念、方法、手段加以改革，创新人力资源开发管理机制，使人力资源管理方法科学化、管理机制系统化、管理运作高效化，只有这样，才能使国有商业银行人力资源管理适应外界管理环境的变化，适应现代管理的需要，适应与外资银行竞争的需要。
1、创新人力资源开发管理思想
实现人力资源管理的现代化最根本的是树立现代人力资源管理的意识和观念，进行人本管理，主要是实现对人力观念的两个转变：第一，从“工具”到“创造者”观念的转变。传统的人事管理中，管理活动局限于为人安排位置，为事配人，而不着眼于人的开发利用。员工仅被看作一种“工具”，成为管理者实现发展目标和自身利益的工具。而没有把员工作为一种资源，忽视了人力资源的再生性和能动性，从而扼杀了人才的积极性和创造性。在现代商业银行人力资源管理中，要突破传统的劳动人事管理的约束，要把员工作为价值的创造者。不再把员工看作一种“技术要素”，而把员工看作一种使银行在激烈竞争中生存发展的“特殊资源”来挖掘；不再把员工置于“严格监督与控制”之下，而是为员工提供创造各种条件，使其主观能动性得到充分发挥；不再容忍“人才的浪费和滥用职权”，而是珍惜和爱护人力资源。第二，实现从“不平等”到“平等”观念的转变。传统的人事管理中，受长期的上传下达模式的影响，多数商业银行管理者在思想上未摆脱管与被管的束缚，将员工看作执行指令的工具，员工“身份”和行政等级观念十分严重。而在现代人力资源管理体系中，管理者与员工只是不同的利益主体，是相互依存的博弈双方，存在着冲突与一致，但不存在地位的差异，因此要全面实行劳动合同制，打破干部、职工、储蓄代办员、临时工等一切身份界限，使全体员工（管理者与被管理者）成为平等的契约关系。沟通、共识、信任、承诺、尊重、自主、服务、支持、创新、学习、合作、授权、赋能等将成为人力资源管理和处理管理者与员工关系的准则。
在实现两个转变的基础上，必须树立商业银行全新的人才观念，即商业银行人才必须具有如下四个特征：复合性，在拥有金融专业知识和技能的基础上兼容一至二门以上其他学科或专业的知识技能，是多学科的复合者和边缘人。可塑性，能在知识存量积累同时，吸纳新的知识增量，不断丰富和更新自己的知识才能。外向性，能适应国际经济金融竞争需要，与国际金融惯例接轨，能从事国际金融业务的分析、操作、管理与决策，以及规避、防范与化解外来金融风险。高能性，能创造卓有成效的工作成效，能建立规范优良的行为。各商业银行要真正树立以人为本的思想，树立人力资本观，以人才兴行为本，真正把人力资源开发管理作为商业银行的首要战略任务，根据“立足本行、着眼长远、总量控制、整体开发、全面提高”的思路，实现人力资源开发管理以增长数量为主的外延式发展转变为以提高人力质量为主的内涵式发展，使人力资源实现最大限度的增值，使员工的发展与商业银行的发展同步。
2、创新人力资源开发管理手段
现代社会已进入信息时代，计算机技术、网络技术的迅猛发展使得信息的传递与利用速度大大加快，所以必须建立以电子计算机为中心的管理信息系统，利用计算机技术、网络技术和通信技术，实现人力资源管理手段的科学化。通过建立人力资源管理信息系统，对员工的招聘、培训、考核、选拔、监督等实行计算机管理，克服传统人事管理的低效、主观、片面等弊病，实现人力资源管理活动的公正、公平、全面、客观和高效。同时，通过人力资源管理信息系统，建立金融人才库，培育和发展内部人才市场，科学合理对人力资源进行配置，为人才合理流动打开通道。
同时，要实现人力资源开发管理的制度创新，即人才发掘机制、人才使用机制、人才激励机制、人才培训机制等的创新，要以策略性、积极性、主动性、前瞻性建立对人才引进、使用、安排、激励、判断、领导、沟通、培养等的人力资源管理机制，注重人力资源的工作设计和统筹规划。真正树立以人为本的思想，坚持德才兼备、任人唯贤、公开公正的原则，用长容短、适才适用，将具有真才实学、富有创造力的各类人才放在适合施展才华的岗位上，做到能者上，庸者下，竞争上岗，一视同仁；建立有效激励机制，探索建立目标激励、前景激励、人本激励、文化激励、情感激励、“套餐”激励等多种行之有效的激励方式，把银行发展与个人需要结合起来，使人才力有所用、才有所展、劳有所得、功有所奖。改革工薪结构，员工实行薪点制，管理人员实行年薪制，减少弱化固定收入，增加强化浮动收入，按效益优先原则，拉开差距，并积极推行员工优惠持股、收入期权、利益分享、自助餐福利等多种收入分配形式；积极引进高素质的紧缺人才，实现人才双向流动，着重盘活现有人力资本存量，加大人力资本投资，实施员工职业生涯设计和指导等，从而使人力资源实现最大限度的增值，使员工的发展与商业银行的发展同步。
3、创新人力资源开发管理方法
在借鉴传统的行之有效的人事管理方法，如经济方法、行政方法、法律方法的同时，积极推广应用现代化的人力资源管理方法和技术，如抽样统计、相关分析、排队分析、模糊评价等定量分析方法和各种现代化的专家评价等定性方法。
可以运用系统工程、经济控制论、博弈论等方法，实现人力资源管理的定量与定性方法的结合。如博弈论在人力资源开发管理中的应用。在人力资源考核评价体系中，可以运用博弈中的相对业绩比较方法，即对员工考核不仅考核其业绩，而且要考虑客观因素，这样就可以较为客观全面地反映员工的工作能力。在人力资源激励机制中，对各级经营行行长的激励，可以引入委托——代理理论（非对称信息博弈在经济学中的应用），设计一个有效的激励约束方案，用年薪制、股票期权等报酬方式来吸引、激励代理人（各级行行长），并对其行为进行监督约束，使其投入达到最佳水平，从而使委托人（国家）的效用目标达到最大化。在人力资源管理中，管理者与被管理者是一种博弈关系，所以，可以运用博弈中的分析方法及强有力的数学工具，分析博弈双方的战略空间、支付函数及行动组合，寻求博弈的均衡点，以达到管理者与被管理者的最优组合，共同促进商业银行的发展。
作者简介：张锐力，男，（1958.２～），工作单位：广州工程技术职业学院，职称：高级会计师，研究方向：商业银行经营与管理。