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[摘 要]本文分析了我国企业跨国并购的必要性，并通过对比中外企业之间的文化差异与所面临的挑战，从企业文化的角度探讨了中国企业在跨国并购过程中的文化整合问题，分析了我国企业跨国并购过程中可能会出现的文化冲突，提出了可供选择的文化整合模式。
[关键词]海外并购 文化差异 文化冲突
一、中国企业跨国并购的现状与特点
跨国并购是进行全球化资源配置的最主要的手段之一，也是中国企业融入全球经济必须要迈出的重要一步。近年来，中国企业一直积极地参与全球并购，未来10年中国企业将进行更大规模的跨国并购，并且日益成为其中活跃的主角。中国企业的跨国并购活动始于20世纪80年代中期，迄今已有20多年的历史，其间跨国并购从无到有，从小到大，获得了一定的发展。具体而言，中国企业跨国并购的现状与发展趋势可以从以下几个方面去把握。
1.规模不断扩大
根据UNCTAD(联合国贸易发展委员会)最新统计数据显示，从 1988年到 2003年，中国企业累计以并购形式发生的对外直接投资总金额为81. 39亿美元 ,其中绝大部分发生在1997年之1988年到1996年，跨国并购年均仅有2.61亿美元，而从1999年开始，并购额逐年增加，2003年更是高达16.47亿美元。与此同时，跨国并购在中国企业对外投资中的比例时高时低，波动较大，最低年份不足6%，最高年份则高达91.5%。未来中国企业进行跨国并购的步伐还将不断加大。
2.产业结构分布广泛
中国企业跨国并购涵盖了所有产业。从并购金额来看，第一产业最多，该产业能源开采行业的并购，涉及金额动辄达上亿美元。著名的如“中海油”2002年的三次跨国并购，涉及金额都在3亿美元以上，最大的一次近 10亿美元；其次是第二产业，该产业的石油冶炼、化工、电气、网络、汽车制造以及家电等行业，都发生过较大规模的并购，如 TCL对德国施奈德 (Schneider)公司的收购；而第三产业的并购相对较少。
3.区域结构分布的产业集聚化
第一产业主要集中在资源丰富的国家和地区，如石油行业的跨国并购主要发生在东南亚、俄罗斯等地，矿产行业的跨国并购主要发生在拉美、澳大利亚等地；第二产业主要集中在贸易壁垒较高的区域，如海尔收购意大利Mynigity公司下属一家电冰箱厂，TCL收购德国施耐德公司等；第三产业主要集中在市场经济发达的国家以及新兴市场经济实体，如中国网通收购亚洲环球电信公司，京东方科技集团收购韩国现代显示技术公司的TFY-LCD业务等等。
4.民营企业成为并购活动的中坚力
纵向来看，早期参与跨国并购的几乎全为国有企业，但近年来的显著趋势是，越来越多的民营企业开始参与跨国并购的浪潮中，并产生了较大的影响。例如，万向集团收购美国UAI公司，IBM将其PC业务出售给联想集团，TCL收购法国Alcatel于并购方的产权清晰有明确的规定，这对于一直纠缠于产权改革的国有企业而言是一个巨大的障碍。民营企业的产权一般比较清晰，经营管理机制比较灵活，加上近年来政府在政策上对民营企业不断扶持，民营企业实力不断壮大，因此成为中国企业参与跨国并购的重要力量。
二、中国企业跨国并购中面临的文化差异与挑战
近年来，中国企业海外并购的步伐不断加快，对于中国企业在跨国并购中面临的来自文化差异方面的挑战，可以从以下几个方面进行分析。
1.并购双方的文化差异体现
跨国并购中，并购双方面临的来自于文化差异的挑战是十分巨大的，因为它们面临的不仅仅是来自企业层面的组织文化差异及冲突，还包括国家文化的差异及冲突。企业层面的文化差异往往也都是国家文化在这些维度上差异的不同体现。根据Hofstede的研究结果，中国企业文化与西方企业文化的差异。
中国企业的文化特征主要表现为：首先，中国人倾向于远离于权力中心，从而导致中国企干预来管理企业，而下级更多的是服从领导的安排。显然，如果通过这种方式来管理其他发达国家的企业是行不通的。因为在这些国家的企业中，企业中层往往扮演着非常重要的角色。其次，中国人对风险的接受程度较高，企业往往不太强调控制而是鼓励人们接受含糊不清的东西，并较少注意方针政策、各种实务和旨在限制个人主动性的各种规章制度的制定、实施和监督上，从而在很多情况下导致了“人治”大于“法治”。最后，中国企业表现出很强的集体主义，这一点在国有企业尤为明显。
2.并购双方的文化差异将在一段时间内保持稳定
首先，文化的稳定性使得中国的文化不可能在短期内彻底改变。其次，无论中国文化怎么变化，都不会与另一种文化完全一致。正如 Naisbitt在《全球悖论》中指出的：“在世界越来越统一时，人们越来越倾向于保持其独立性。”文化体现了一种独特性，它作为人们身份的一种标志，将一个群体与其他群体区分开来，因而会不自觉地保持一份与众不同的独特文化。因此，文化差异是跨国公司全球运作中的永恒话题，中国当然不会例外。
3.并购双方对彼此文化认同程度的差异
面对跨国并购中出现的国家文化和企业文化的双重差异，并购双方对彼此文化的认同和接受程度就成为文化整合的关键因素。在中国企业进行海外扩张的过程中，被并购企业所在国的员工、媒体、投资者甚至是工会仍然对中国企业持一种怀疑的态度。
4.人力资源成为跨文化管理的关键
跨国并购中是否能够获得成功，很大程度上取决于能否有效地整合双方企业的人力资源。
一方面，人是文化的承载体之一，也是跨文化管理的客体。文化差异是通过人的思想、价值观、行为等来影响组织效率的。文化差异对人力资源效用的影响可能是正面的，也可能是负面的。因此，并购企业必须认识到文化差异的存在，并对这种差异进行控制管理，使之促进人力资源的效率和效益。
另一方面，实施跨文化管理的主体也是人，即公司的经营管理人员。并购企业的企业文化可以通过产品、经营模式转移到被并购企业里，但更多的是通过熟悉企业文化的经营管理人员来转移。能否获得适合的人员担当跨文化管理重任，对于并购的成功同样也十分重要。
文化整合是中国企业海外并购的大事，关系到企业的存亡与发展。文化的整合过程，企业可以把它作为模式转换的契机，经过整合，重塑新的企业文化。从这个层面上说，企业文化是一个企业的战略基础，所以在并购过程，要始终把文化整合放在核心的位置。
[关键词]海外并购 文化差异 文化冲突
一、中国企业跨国并购的现状与特点
跨国并购是进行全球化资源配置的最主要的手段之一，也是中国企业融入全球经济必须要迈出的重要一步。近年来，中国企业一直积极地参与全球并购，未来10年中国企业将进行更大规模的跨国并购，并且日益成为其中活跃的主角。中国企业的跨国并购活动始于20世纪80年代中期，迄今已有20多年的历史，其间跨国并购从无到有，从小到大，获得了一定的发展。具体而言，中国企业跨国并购的现状与发展趋势可以从以下几个方面去把握。
1.规模不断扩大
根据UNCTAD(联合国贸易发展委员会)最新统计数据显示，从 1988年到 2003年，中国企业累计以并购形式发生的对外直接投资总金额为81. 39亿美元 ,其中绝大部分发生在1997年之1988年到1996年，跨国并购年均仅有2.61亿美元，而从1999年开始，并购额逐年增加，2003年更是高达16.47亿美元。与此同时，跨国并购在中国企业对外投资中的比例时高时低，波动较大，最低年份不足6%，最高年份则高达91.5%。未来中国企业进行跨国并购的步伐还将不断加大。
2.产业结构分布广泛
中国企业跨国并购涵盖了所有产业。从并购金额来看，第一产业最多，该产业能源开采行业的并购，涉及金额动辄达上亿美元。著名的如“中海油”2002年的三次跨国并购，涉及金额都在3亿美元以上，最大的一次近 10亿美元；其次是第二产业，该产业的石油冶炼、化工、电气、网络、汽车制造以及家电等行业，都发生过较大规模的并购，如 TCL对德国施奈德 (Schneider)公司的收购；而第三产业的并购相对较少。
3.区域结构分布的产业集聚化
第一产业主要集中在资源丰富的国家和地区，如石油行业的跨国并购主要发生在东南亚、俄罗斯等地，矿产行业的跨国并购主要发生在拉美、澳大利亚等地；第二产业主要集中在贸易壁垒较高的区域，如海尔收购意大利Mynigity公司下属一家电冰箱厂，TCL收购德国施耐德公司等；第三产业主要集中在市场经济发达的国家以及新兴市场经济实体，如中国网通收购亚洲环球电信公司，京东方科技集团收购韩国现代显示技术公司的TFY-LCD业务等等。
4.民营企业成为并购活动的中坚力
纵向来看，早期参与跨国并购的几乎全为国有企业，但近年来的显著趋势是，越来越多的民营企业开始参与跨国并购的浪潮中，并产生了较大的影响。例如，万向集团收购美国UAI公司，IBM将其PC业务出售给联想集团，TCL收购法国Alcatel于并购方的产权清晰有明确的规定，这对于一直纠缠于产权改革的国有企业而言是一个巨大的障碍。民营企业的产权一般比较清晰，经营管理机制比较灵活，加上近年来政府在政策上对民营企业不断扶持，民营企业实力不断壮大，因此成为中国企业参与跨国并购的重要力量。
二、中国企业跨国并购中面临的文化差异与挑战
近年来，中国企业海外并购的步伐不断加快，对于中国企业在跨国并购中面临的来自文化差异方面的挑战，可以从以下几个方面进行分析。
1.并购双方的文化差异体现
跨国并购中，并购双方面临的来自于文化差异的挑战是十分巨大的，因为它们面临的不仅仅是来自企业层面的组织文化差异及冲突，还包括国家文化的差异及冲突。企业层面的文化差异往往也都是国家文化在这些维度上差异的不同体现。根据Hofstede的研究结果，中国企业文化与西方企业文化的差异。
中国企业的文化特征主要表现为：首先，中国人倾向于远离于权力中心，从而导致中国企干预来管理企业，而下级更多的是服从领导的安排。显然，如果通过这种方式来管理其他发达国家的企业是行不通的。因为在这些国家的企业中，企业中层往往扮演着非常重要的角色。其次，中国人对风险的接受程度较高，企业往往不太强调控制而是鼓励人们接受含糊不清的东西，并较少注意方针政策、各种实务和旨在限制个人主动性的各种规章制度的制定、实施和监督上，从而在很多情况下导致了“人治”大于“法治”。最后，中国企业表现出很强的集体主义，这一点在国有企业尤为明显。
2.并购双方的文化差异将在一段时间内保持稳定
首先，文化的稳定性使得中国的文化不可能在短期内彻底改变。其次，无论中国文化怎么变化，都不会与另一种文化完全一致。正如 Naisbitt在《全球悖论》中指出的：“在世界越来越统一时，人们越来越倾向于保持其独立性。”文化体现了一种独特性，它作为人们身份的一种标志，将一个群体与其他群体区分开来，因而会不自觉地保持一份与众不同的独特文化。因此，文化差异是跨国公司全球运作中的永恒话题，中国当然不会例外。
3.并购双方对彼此文化认同程度的差异
面对跨国并购中出现的国家文化和企业文化的双重差异，并购双方对彼此文化的认同和接受程度就成为文化整合的关键因素。在中国企业进行海外扩张的过程中，被并购企业所在国的员工、媒体、投资者甚至是工会仍然对中国企业持一种怀疑的态度。
4.人力资源成为跨文化管理的关键
跨国并购中是否能够获得成功，很大程度上取决于能否有效地整合双方企业的人力资源。
一方面，人是文化的承载体之一，也是跨文化管理的客体。文化差异是通过人的思想、价值观、行为等来影响组织效率的。文化差异对人力资源效用的影响可能是正面的，也可能是负面的。因此，并购企业必须认识到文化差异的存在，并对这种差异进行控制管理，使之促进人力资源的效率和效益。
另一方面，实施跨文化管理的主体也是人，即公司的经营管理人员。并购企业的企业文化可以通过产品、经营模式转移到被并购企业里，但更多的是通过熟悉企业文化的经营管理人员来转移。能否获得适合的人员担当跨文化管理重任，对于并购的成功同样也十分重要。
文化整合是中国企业海外并购的大事，关系到企业的存亡与发展。文化的整合过程，企业可以把它作为模式转换的契机，经过整合，重塑新的企业文化。从这个层面上说，企业文化是一个企业的战略基础，所以在并购过程，要始终把文化整合放在核心的位置。