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无论是产品创新，还是商业模式创新，企业往往会面对市场接受度的问题。虽然现代管理学已经有了丰富的工具以确定市场的需求。从最简单的目标客户的问卷调查，到用户高度参与的“共同创新”，都提供了一些方案。但是大部分对于创新的方法论都是以经济和实用价值为导向，对于制度力量的思考并不充分。而在现实的商业竞争中，我们一次又一次地发现技术较弱和所提供价值较低的企业反而在竞争中胜出，其中又以近十余年的平台创新竞争更为令人印象深刻。
平台企业与一般意义上的产品和服务类企业不同（见图1）。从最基本的商业模式角度讲，平台企业除了要引导买方客户对平台的认可，还要为供给端的客商提供足够的支持。由于平台生态的复杂性，间接影响平台成败的相关方也颇多。面对此类复杂的网络，原始的“客户需求”导向的创新方法论往往不再适用。本文提出一种以“制度理论”为出发点、以“场域”为研究目标的方法论分析近些年来兴起的二手车平台案例。希望读者能够换一种角度理解和制定平台创新的推广战略。
中国二手车市场的格局是直接取决于新车行业的市场结构的。新车销售是受到严格法律规章控制的经济行为。直至2017年《汽车销售管理办法》发布前，新车的绝大多数销售的唯一合法路径都是从主机厂至经销商集团再至零售店（多为4S店）。同时，市场上绝大多数的新车都是以零售方式进行销售的。因此，二手车源天然地分散在终端消费者手中。一般二手车处理的渠道都是当地二手车交易市场或者直接在4S店购买新车时进行置换。
而欧美市场占比可达三成的租赁车辆（lease cars）在国内并不常见。租赁车辆的所有权保留在租赁公司或经销商，使用权归属于终端客户。租赁车辆的时长一般为2-4年。此类租赁公司回收的合同周期结束的车辆可以成为大规模的、统一提供的二手车源。如针对二手车商的B2B拍卖业务等相关产业也相当成熟。而我国的汽车租赁业务多为短租车辆（rental cars），如神州租车、一嗨租车等。此类车辆的保有率在市场总体占比偏低。能够大规模整合上游车源的拍卖公司相当有限。
这种单一网络式的新车销售造成了二手车车源极度分散，给规模化收购二手车货源造成了不小的困难。正如一位在业内深耕多年的人士所说：“（直到如今）大部分二手车商都是夫妻店，丈夫常年在外收车，妻子留守二手车摊位（店铺）。”上世纪末至二手车平台兴起之前，大部分的二手车交易都存在于政府划定的“二手车交易市场”内，例如北京的“花乡”和“亚运村”二手车交易市场。在二手车平台出现之前，二手车交易多以分散式、小规模的形式进行销售。同时，车源大多握在4S店及其经销商集团手中。
从产业文化角度看，二手车行业有比较深的“行规”。在90年代初，二手车行业初步形成时，大部分从业人员的文化水平较低。早期从业者很多由于不具有正规企业和事业单位的工作资历而进入二手车行业，其中不乏劳改释放人员。同时，二手车行业在东西方都由于信息不对称的缘故被赋予了不诚实的标签。例如英语中的俚语“used car salesman” （二手车销售人员）会被直接作为贬义词形容油滑且诚信不足的机会主义者。二手车行业具有一定隐秘性，出于对自身身份保护的目的形成了没有明文规定的大量行规。例如，有客户在进行二手车询价时，其他商户就算有类似车型和更便宜的价格，也是不允许直接接触客户的，只有在客户离开后才可以进行商谈。早期互联网平台进入二手车行业时，某平台雇佣的没有相关行业经验的年轻销售人员就曾犯了“大忌”，因此还造成了肢体冲击。结果造成了当地二手车从业者对二手车平台的集体抵制。因此，平台企业若要打通传统行业，除了要提供足够的商业价值，也要面对文化层面的挑战。本文通过三个在不同时期兴起的二手车平台的推广方案，对此予以说明。
互联网常以“颠覆性创新”为噱头，以颠覆传统行业为己任，以创造新的商业生态为目标。无可否认，平台的商业模式創新的确可以赋能传统行业。但是，在创新的同时也要考虑目标行业对此类创新的接受能力。否则，很容易出现为了颠覆而颠覆的创新。即使此类行为能够提供更加优秀的技术和市场价值，也会水土不服。平台A因地制宜的做法值得借鉴。
早在2007年，平台A的创始人发现了二手车市场分散的特性。在尝试了多种商业模式后，最终决定使用科技和平台商业模式整合二手车上下游。创业者本身是一个汽车爱好者，多年与从业者打交道使得他比较了解二手车行业的痛点。在二手车商的收车过程中，业务员对车辆的事故判定会直接影响整个交易的收益。而事故判定以经验为主，很难将相关技能量化以及有效复制。培养一个合格的二手车技师需要多年的言传身教。而学会验车技能的员工往往会在学成后自己开展二手车业务。因此，培养合格的技师无疑是直接培养了竞争对手。这也直接造成了二手车商很难规模化经营。基于这个痛点，平台A开发了一套不需要专业经验的验车系统。
平台A早期采集了大量的市面新车和准新车的漆面厚度，同时也考虑到了多批次车辆工艺上的区别。基于这套数据库，平台A设计了一套运用漆面测厚仪和多点检测的验车流程，再以此为基础进一步检查二手车可能存在的对最终车辆价值造成影响的事项。这套自动化系统对技师的专业经验降低了要求。同时，该系统量化了二手车的品质，可以对车况进行直观的判断，根据二手车的质量快速向买方提供合理的报价。虽然此项技术本身有清晰的商业价值，但是由于二手车商现有的商业模式并不能快速接受此类技术。因此，企业在进行技术和商业价值创新的同时，也要考虑适合的商业模式与之配合。技术创新可以被视为“基础建设”，其目的是创造价值，而与之配合的商业模式可以被视为“应用平台”，其目的是获取价值。正如英特网和移动网络是奠定价值的基础建设，而如淘宝和美团等公司则是获取价值的应用平台。 在确定了其核心技术后，平台A另辟蹊径，直接将自身定位为上游收车平台。在后来的采访中，平台A的创业团队指出他们的定位就是二手车的大上游做一个纯粹的B2B + C2B平台。购买方被严格定义为二手车经销商。供给方则定义为4S店和一般有置换意愿的消费者。平台A开始了对以北京为中心的全国二手车市场进行地推，搜寻买方客源。平台A与各个4S店展开驻店合作，并同时在北京一国营二手车市场建立了针对散户的验车与拍卖中心，以辅助上游供应。当然，平台A的商业模式展开也不是一蹴而就的。如何传递其创新科技和商业模式的价值是一个曾经难倒很多二手车平台的问题。平台A的成功推广成为了一个对科技创新不太敏感且行规很深的传统行业的经典案例。通过制度理论的分析，我们可以找出平台A成功推广的原因，希望能对在其他产业推广创新技术和商业模式提供一个有效的思考模式。
暗渡陈仓式创新
我们可以把二手车行业本身视为一个“场域”。场域包括实际的成员（如自然人或组织）和制度、价值观、风俗习惯等无形资产——用于指导该场域的运行。在该场域内的成员会对场域内资源的分配制度规则存在认同，但并不是所有成员都对现行规则是满意的。事实上，任何场域都存在着“既得利益者”和“挑战者”。同时大部分场域也有可能随时出现外来的“挑战者”打乱场域规则。如果应用得当，外来的挑战者可以利用场域内的非既得利益者搅局。平台A非常善于利用场域现有规则来颠覆现有利益分配体系。只有经常与场域内其他成员进行交易或交流才能被理解为真正意义上的成员。因此，二手车消费者偶发性地与该场域拥有交集的个体不能被视为该场域的一员。当然，某一场域内的成员一般都会是其他场域的成员。比如，一个人既可以处于二手车行业的场域，同时也可以是篮球俱乐部的一员。而其所处的场景就决定其身份。
场域内的交流可以是物质性的，如交易，也可以是制度性的，如软实力。在这个案例中，两个二手车行业的成员起了较大的作用。第一，汽车流通协会。汽车流通协会虽然一般不会直接与二手车行业场域内的成员进行经济交流。但是作为国家机构，其对行业动向和法律变化有一定的前瞻性，因此在二手车行业有一定的权威。同时该协会也会经常性地举行行业大会促进同行间的交流。在此过程中，其权威性在行业场域内得到了加强。而二手车交易市场作为指定的官方交易场所，同时提供大部分二手车经销商的经营地点，显然也拥有极大的制度性力量。
二手车行业的文化特性比较保守，在接受创新产品时也会有一定的阻力。平台A的商业模式创新的目的确实是改变二手车行业的业态。但它并没有把自己包装成行业的“颠覆者”。反而，平台A利用制度性力量推动一个传统行业对创新科技的接受度。平台A在展开业务的一开始就积极挂靠了一家北京著名的二手车交易市场。同时利用该二手车市场的背书进行“混淆概念”的方式推广自己的创新产品。在平台成立早期，包括专业媒体在内的行业人士也会误以为该平台是二手车交易市场推出的新业务，而未将其视為新型商业平台。
同时，平台A积极对二手车行业的官方机构“汽车流通协会”进行游说，借助汽车流通协会的官方地位进行推广。这在早期推广中，起到了极大的作用。在与4S店的合作中，平台A也遵守了现有的行规，例如对每辆通过平台销售的车辆都会抽取信息费提供给4S店。同时平台A虽然作为互联网企业，但是也投入了大量的人力进行面对面的交流。其中包括与4S店的二手车部门负责人保持长期的非官方联系，并常驻二手车交易市场与场内二手车经销商维持良好的关系。正如一位业务员所说，“我们与二手车经销商就是搞好关系，并不是每次接触都一定要签订平台使用协议。更多的时候，我们会在闲下来时一块儿聊天、打牌、喝汽水。就是混个脸熟，未来人家一旦有需求，必然会先找我们的。”
如图2所示，平台A通过与二手车交易市场及汽车流通协会进行深度合作，通过他们在场域中的合法性给平台的买卖双方实施潜移默化的压力。因此，平台在很短的时间内占领了大部分市场。同时，平台A也积极与场域中其它两组成员进行着积极的交流。这种对于制度力量的优势一直保持到了二手车平台大战的后期。平台A的竞争对手在事后提到，“事实上，由下而上（从4S店和二手车经销商的层面推广）的战斗中平台A胜利了。但是他们最后输在了自上而下的战斗中。”
下面，再看一下平台A的早期竞争者平台B的创新推广战略。
2010年北京推出了限号制度，其结果是，客户置换变成了刚需，二次购车往往因为牌照限制改为更换现有车辆。北京二手车供应瞬间暴增。一时间，4S店的传统置换车辆渠道一度瘫痪。借此机会，以平台A为代表的新兴二手车平台快速拿下供给端市场。同时，二手车市场迅速升温吸引了大量的新选手入局，其中平台B的来势最为凶猛。平台B团队出身于资深汽车资讯网站。他们也在限号政策颁布不久后加入了二手车平台的市场。当平台B进入二手车领域时，平台A已经占有了很大的市场比例。虽然基于互联网平台的二手车交易还不足二手车总交易量的10%，但是竞争一样激烈。那么，平台B又是用何种办法后来居上的呢？ 围魏救赵式创新
这里，我们还可以从制度理论中引入“依赖场域”的概念。所谓依赖，就是一个场域的行为会影响另一个场域。平台B就是紧紧抓住了二手车场的依赖场域“新车行业”对平台A发起了积极的反攻。虽然4S店在二手车供给市场占有绝对的主导权，但其主要收入来自新车业务。而新车行业本身与二手车行业是有相当大的差距的。其中主机厂和经销商集团对4S店有着很强的控制力。4S店的新车销售、售后服务和零配件等主要业务都要遵循其所在的经销商集团和主机厂的要求。
平台B出身传统的汽车互联网企业，其创始团队曾长期与主机厂和经销商集团保持紧密的联系。虽然平台A非常接地气的推广方式使其在平台兴起前期站稳了市场。但也正是这种文化属性，使得平台A在新车行业场域颇为受挫。当问及一位早期曾与平台A合作的进口品牌主机厂的战略总监为何转向与平台B合作时，他说：“我们总体的感觉是平台A确实比较土，他们太过于关心自己的一亩三分地了……对于更新的业务需求他们似乎并不积极，总体给我们的感觉是比较土。”
在价值体主张方面，平台B除了善于利用现有的软性实力，也为新车场域中的主机厂和经销商集团提供了有效的管理工具。由于二手车行业存在大量的灰色交易，这种情况也会衍生到4S店层面。因此一些经销商集团和主机厂缺乏对4S店的信任。在旗下的4S店内强制推行平台B的创新科技使得店内的置换业务具有透明性，使得主机厂和经销商集团可以全程监控置换业务。借此，平台B迅速通过与多个经销商集团和主机厂的高度合作，使得这些集团旗下的4S店统一上线平台B的业务。平台B以相对较低的的人员成本拿下了大量的车源（见图3）。
在平台A和平台B的早期竞争中，二手车行经销商已经逐渐接受了通过互联网平台收车的方式。而平台之争的主要战场就来到了车源竞争。平台B通过大量的与相邻场域的合作，逐渐在竞争中占了上风。同时，平台B也积极开展更多的创新产品。其中既包括适应各个主机厂和经销商集团的系统和商业模式的设计，也包括拓展如二手车金融和保险等业务占领相邻的市场。虽然单纯在核心技术角度讲，平台B的验车准确度的确在很长一段时间与平台A有一定的差距，但是通过直接雇佣有经验的技师，平台B用人力资源堆砌出了效果相当的产品。同时，平台B积极开发保险和财务产品，从而通过赔付等方式也一定程度上解决了车辆质量参差不齐的问题。虽然事故车的误诊率略高，但是由于财务赔付资金充足，也可以保证消费者通过平台B进行购车。
随着二手车平台的不断扩张，原本远离汽车行业的互联网企业也开始进入这个市场。平台C就是其中最具实力的挑战者。平台C的团队曾经创造了国内最大的互联网平台之一。在引领之前的互联网企业成功退出后，平台C的创业团队决定开辟新的战场。在这一段时间，2B市场已近饱和，但是总体通过互联网平台进行的二手车的交易量还只是总成交量的一小部分。平台C判断，二手车交易平台的战斗还未分出胜负。因此，通过更加颠覆性的创新和引入资本，二手车平台最终可能形成如网约车和外卖平台类似的一家或两家独大的局面。平台C在策略上颠覆了现有的两个平台以2B为主要收入的商业模式，直接开始了C2C模式。
降维打击式创新
在制度层面，平台C直接避开了已经形成的二手车场域。平台C将自己的定位为只针对C端用户的互联网平台。当平台C进入市场时，二手车平台大战的影响包括平台B在内的一些二手车交易平台已经开始触及到了C端客户。虽然通过互联网平台进行二手车交易还不是主流，但是互联网购物已经成为了一般消费者生活的一部分。平台C趁热打铁，将自己定位为互联网平台并有意地与传统二手车行业保持距离。从场域角度出发，平台C则坚定地站在了消费互联网的场域。运用创始团队在互联网行业深耕的经验撬动了与之息息相关的资本行业对平台C的持续注资（见图4）。
事实上，在后来很长时间的，平台C都未能真正地走通C2C的盈利模式。但是由于长期的资本投入，使得商业竞争变成了融资能力竞争。而决定融资能力很大程度上取决于平台创业团队在资本眼中的“合法性”。经过数据收集后，笔者总结出了资本场域决定投资意向最有代表性的三个维度。
第一、创业团队的执行力。虽然大部分基金都有着相当成熟的数据分析模型，但是“投人”，仍然是资本，特别是投早期的资本所奉行的主流方法论。在与创业者接触时，资本特别青睐曾经有成功创业经验的创始人。曾经“带领资本们赚过钱”的创业者则代表着再次创业成功的能力。从概率上讲，重复创业者的成功率的确更高。商业模式逻辑本身的考量，对于资本并不是最重要的。
第二、未来市场的规模。这种能力也被戏称为“画大饼”和“讲故事”的能力。以二手车为例，一位投资者就曾说过“全国的黄牛（二手策划经销商）就那么几个。而C2C的市场则是有着无限的可能性的。”在市场规模层面的硬通货则不是传统商业中的盈利能力，资本更看重活跃用户和产品线的数量。平台C的一名负责战略的总监则直接表明态度：“我们做的并不是买卖二手车的生意。我们是要把二手车买卖作为入口形成从金融到汽车保养的大生态。二手车业务能不能赚钱其实并不重要。”
第三、赛道的热度。这一点体现了资本跟风投资的习惯和资本圈获取信息的方式。资本圈虽然控制了大量的资源，但是其实作为投资方的从业人员相对较少。“赛道”这种投资概念就是在这个小圈子里产生。資本场域内的成员很多都是通过如午餐和业内沙龙等渠道获取投资风向和具体投资项目的信息。如一位投资经理说“我们的生活和工作很难分开。我们很多的投资意向都是通过和朋友吃饭时获得的。我们也更倾向于与其他资本一起投资一个项目来分摊风险。”而所谓的投资赛道就是在这种密集的非正式交流中产生的。同时，相对于投错项目，资本更加厌恶丢失掉投资的机会。一位业内人士称“我们都知道摩拜单车比ofo这个项目更好。但是由于大量美元资金的介入，我们很难投到行业的第一名。所以就算是第二名的项目，只要赛道对，我们也会参与。”因此，往往处在正确的赛道往往比设计合理的商业模式创新更能为创业者引入资本。 平台C在二手车行业的切入点就精准把控了资本行业场域的制度力量。他们跳开了现有二手车平台想象空间的限制，直接将自己包装成了找到新风口的互联网平台，加之平台C资深的互联网创业经验和对未来市场规模的描述，从而在融资能力上超越了现有的其它有力竞争者。加之资本场域内的自我赋能，使得平台C在融资能力上一骑绝尘。
从技术层面分析，平台C至今都未能达到平台A甚至平台B的高度。笔者对各个二手车平台近几年有代表性的媒体报道进行了分析。相较于其它两个主流平台，平台C对于验车质量的把控能力和对客户投诉的处理方式上都出现了更大比例的负面新闻。但是平台C的互联网属性使其持续地推出新的产品。产品迭代的速度也展开了更多市场的想象空间。
本文针对近年来兴起的二手车平台进行了梳理和分析。希望以此给进入传统行业搭建平台的创业者提供一些思路。我们从时间线上总结了三个典型的成功平台。在进行平台商业模式创新时，相关管理者可以通过场域和制度力量的角度选择最适合的策略。
在一个传统行业尚未接受平台类商业模式时，企业可以使用“瞒天过海”的策略将自己的商业模式创新与现有的成熟的商业模式进行整合。同时借由该行业场域内有代表性的成员实施旁敲侧击式的制度推进，使用户逐渐接受该商业模式创新。在推广的初期，平台的存在感同样重要。例如平台A，在地推人员与从业者的长期接触中，场域内的从业者可以实时地感受到新的制度的形成。这种意识的形成可以使平台最终融入该产业的场域。
平台A通过技术创新建造的“护城河”并没有拦住新兴平台对于市场份额的瓜分。新进平台可以通过拓展现有场域的边界寻找对该场域有制约能力的被依赖场域拓展业务。正如平台B通过与二手车行业场域息息相关的新车行业场域进行深度合作迅速占领了市场。平台B与平台C也从另一个侧面体现出了技术创新对于快速增加的市场占有率可能不能形成有效的护城河。因此，纯粹的技术优势并不意味着一定能成功地转换成竞争优势。
最后，在平台头部企业已经明显出现时，平台创新也有可能产生。正如平台C提供了一种新的思路。虽然 “颠覆性创新”在传统行业建立早期平台时并不适用。但是在平台竞争进入白热化后的时间点，颠覆性创新给资本提供了足够的制度力量支持，使平台在融资层面获得优势。当然，此类的平台创新也需要创新企业有丰富的互联网与资本运营的经验。就算平台C的资深创业团队也大大低估了点燃新一轮平台烧钱大战所需的资源和战争的长度。
制度性方法论作为一套工具可以用于分析行業所处的时间点和相关场域提供策略思路。如果企业在进行平台导向的技术和商业模式创新中加以应用，则可以更全面地分析未来的市场挑战并制定合理的计划予以应对。希望这套工具能够用于开发更多符合业态的平台创新，同时也能减少不合时宜的无意义创新。
平台企业与一般意义上的产品和服务类企业不同（见图1）。从最基本的商业模式角度讲，平台企业除了要引导买方客户对平台的认可，还要为供给端的客商提供足够的支持。由于平台生态的复杂性，间接影响平台成败的相关方也颇多。面对此类复杂的网络，原始的“客户需求”导向的创新方法论往往不再适用。本文提出一种以“制度理论”为出发点、以“场域”为研究目标的方法论分析近些年来兴起的二手车平台案例。希望读者能够换一种角度理解和制定平台创新的推广战略。
商业与文化：二手车行业的双重挑战
中国二手车市场的格局是直接取决于新车行业的市场结构的。新车销售是受到严格法律规章控制的经济行为。直至2017年《汽车销售管理办法》发布前，新车的绝大多数销售的唯一合法路径都是从主机厂至经销商集团再至零售店（多为4S店）。同时，市场上绝大多数的新车都是以零售方式进行销售的。因此，二手车源天然地分散在终端消费者手中。一般二手车处理的渠道都是当地二手车交易市场或者直接在4S店购买新车时进行置换。
图1 传统企业与平台企业的经济和制度价值的传播方式
而欧美市场占比可达三成的租赁车辆（lease cars）在国内并不常见。租赁车辆的所有权保留在租赁公司或经销商，使用权归属于终端客户。租赁车辆的时长一般为2-4年。此类租赁公司回收的合同周期结束的车辆可以成为大规模的、统一提供的二手车源。如针对二手车商的B2B拍卖业务等相关产业也相当成熟。而我国的汽车租赁业务多为短租车辆（rental cars），如神州租车、一嗨租车等。此类车辆的保有率在市场总体占比偏低。能够大规模整合上游车源的拍卖公司相当有限。
这种单一网络式的新车销售造成了二手车车源极度分散，给规模化收购二手车货源造成了不小的困难。正如一位在业内深耕多年的人士所说：“（直到如今）大部分二手车商都是夫妻店，丈夫常年在外收车，妻子留守二手车摊位（店铺）。”上世纪末至二手车平台兴起之前，大部分的二手车交易都存在于政府划定的“二手车交易市场”内，例如北京的“花乡”和“亚运村”二手车交易市场。在二手车平台出现之前，二手车交易多以分散式、小规模的形式进行销售。同时，车源大多握在4S店及其经销商集团手中。
从产业文化角度看，二手车行业有比较深的“行规”。在90年代初，二手车行业初步形成时，大部分从业人员的文化水平较低。早期从业者很多由于不具有正规企业和事业单位的工作资历而进入二手车行业，其中不乏劳改释放人员。同时，二手车行业在东西方都由于信息不对称的缘故被赋予了不诚实的标签。例如英语中的俚语“used car salesman” （二手车销售人员）会被直接作为贬义词形容油滑且诚信不足的机会主义者。二手车行业具有一定隐秘性，出于对自身身份保护的目的形成了没有明文规定的大量行规。例如，有客户在进行二手车询价时，其他商户就算有类似车型和更便宜的价格，也是不允许直接接触客户的，只有在客户离开后才可以进行商谈。早期互联网平台进入二手车行业时，某平台雇佣的没有相关行业经验的年轻销售人员就曾犯了“大忌”，因此还造成了肢体冲击。结果造成了当地二手车从业者对二手车平台的集体抵制。因此，平台企业若要打通传统行业，除了要提供足够的商业价值，也要面对文化层面的挑战。本文通过三个在不同时期兴起的二手车平台的推广方案，对此予以说明。
平台创新与竞争三部曲之一：拨得头筹
互联网常以“颠覆性创新”为噱头，以颠覆传统行业为己任，以创造新的商业生态为目标。无可否认，平台的商业模式創新的确可以赋能传统行业。但是，在创新的同时也要考虑目标行业对此类创新的接受能力。否则，很容易出现为了颠覆而颠覆的创新。即使此类行为能够提供更加优秀的技术和市场价值，也会水土不服。平台A因地制宜的做法值得借鉴。
早在2007年，平台A的创始人发现了二手车市场分散的特性。在尝试了多种商业模式后，最终决定使用科技和平台商业模式整合二手车上下游。创业者本身是一个汽车爱好者，多年与从业者打交道使得他比较了解二手车行业的痛点。在二手车商的收车过程中，业务员对车辆的事故判定会直接影响整个交易的收益。而事故判定以经验为主，很难将相关技能量化以及有效复制。培养一个合格的二手车技师需要多年的言传身教。而学会验车技能的员工往往会在学成后自己开展二手车业务。因此，培养合格的技师无疑是直接培养了竞争对手。这也直接造成了二手车商很难规模化经营。基于这个痛点，平台A开发了一套不需要专业经验的验车系统。
平台A早期采集了大量的市面新车和准新车的漆面厚度，同时也考虑到了多批次车辆工艺上的区别。基于这套数据库，平台A设计了一套运用漆面测厚仪和多点检测的验车流程，再以此为基础进一步检查二手车可能存在的对最终车辆价值造成影响的事项。这套自动化系统对技师的专业经验降低了要求。同时，该系统量化了二手车的品质，可以对车况进行直观的判断，根据二手车的质量快速向买方提供合理的报价。虽然此项技术本身有清晰的商业价值，但是由于二手车商现有的商业模式并不能快速接受此类技术。因此，企业在进行技术和商业价值创新的同时，也要考虑适合的商业模式与之配合。技术创新可以被视为“基础建设”，其目的是创造价值，而与之配合的商业模式可以被视为“应用平台”，其目的是获取价值。正如英特网和移动网络是奠定价值的基础建设，而如淘宝和美团等公司则是获取价值的应用平台。 在确定了其核心技术后，平台A另辟蹊径，直接将自身定位为上游收车平台。在后来的采访中，平台A的创业团队指出他们的定位就是二手车的大上游做一个纯粹的B2B + C2B平台。购买方被严格定义为二手车经销商。供给方则定义为4S店和一般有置换意愿的消费者。平台A开始了对以北京为中心的全国二手车市场进行地推，搜寻买方客源。平台A与各个4S店展开驻店合作，并同时在北京一国营二手车市场建立了针对散户的验车与拍卖中心，以辅助上游供应。当然，平台A的商业模式展开也不是一蹴而就的。如何传递其创新科技和商业模式的价值是一个曾经难倒很多二手车平台的问题。平台A的成功推广成为了一个对科技创新不太敏感且行规很深的传统行业的经典案例。通过制度理论的分析，我们可以找出平台A成功推广的原因，希望能对在其他产业推广创新技术和商业模式提供一个有效的思考模式。
暗渡陈仓式创新
我们可以把二手车行业本身视为一个“场域”。场域包括实际的成员（如自然人或组织）和制度、价值观、风俗习惯等无形资产——用于指导该场域的运行。在该场域内的成员会对场域内资源的分配制度规则存在认同，但并不是所有成员都对现行规则是满意的。事实上，任何场域都存在着“既得利益者”和“挑战者”。同时大部分场域也有可能随时出现外来的“挑战者”打乱场域规则。如果应用得当，外来的挑战者可以利用场域内的非既得利益者搅局。平台A非常善于利用场域现有规则来颠覆现有利益分配体系。只有经常与场域内其他成员进行交易或交流才能被理解为真正意义上的成员。因此，二手车消费者偶发性地与该场域拥有交集的个体不能被视为该场域的一员。当然，某一场域内的成员一般都会是其他场域的成员。比如，一个人既可以处于二手车行业的场域，同时也可以是篮球俱乐部的一员。而其所处的场景就决定其身份。
场域内的交流可以是物质性的，如交易，也可以是制度性的，如软实力。在这个案例中，两个二手车行业的成员起了较大的作用。第一，汽车流通协会。汽车流通协会虽然一般不会直接与二手车行业场域内的成员进行经济交流。但是作为国家机构，其对行业动向和法律变化有一定的前瞻性，因此在二手车行业有一定的权威。同时该协会也会经常性地举行行业大会促进同行间的交流。在此过程中，其权威性在行业场域内得到了加强。而二手车交易市场作为指定的官方交易场所，同时提供大部分二手车经销商的经营地点，显然也拥有极大的制度性力量。
二手车行业的文化特性比较保守，在接受创新产品时也会有一定的阻力。平台A的商业模式创新的目的确实是改变二手车行业的业态。但它并没有把自己包装成行业的“颠覆者”。反而，平台A利用制度性力量推动一个传统行业对创新科技的接受度。平台A在展开业务的一开始就积极挂靠了一家北京著名的二手车交易市场。同时利用该二手车市场的背书进行“混淆概念”的方式推广自己的创新产品。在平台成立早期，包括专业媒体在内的行业人士也会误以为该平台是二手车交易市场推出的新业务，而未将其视為新型商业平台。
图2 二手车行业场域
同时，平台A积极对二手车行业的官方机构“汽车流通协会”进行游说，借助汽车流通协会的官方地位进行推广。这在早期推广中，起到了极大的作用。在与4S店的合作中，平台A也遵守了现有的行规，例如对每辆通过平台销售的车辆都会抽取信息费提供给4S店。同时平台A虽然作为互联网企业，但是也投入了大量的人力进行面对面的交流。其中包括与4S店的二手车部门负责人保持长期的非官方联系，并常驻二手车交易市场与场内二手车经销商维持良好的关系。正如一位业务员所说，“我们与二手车经销商就是搞好关系，并不是每次接触都一定要签订平台使用协议。更多的时候，我们会在闲下来时一块儿聊天、打牌、喝汽水。就是混个脸熟，未来人家一旦有需求，必然会先找我们的。”
如图2所示，平台A通过与二手车交易市场及汽车流通协会进行深度合作，通过他们在场域中的合法性给平台的买卖双方实施潜移默化的压力。因此，平台在很短的时间内占领了大部分市场。同时，平台A也积极与场域中其它两组成员进行着积极的交流。这种对于制度力量的优势一直保持到了二手车平台大战的后期。平台A的竞争对手在事后提到，“事实上，由下而上（从4S店和二手车经销商的层面推广）的战斗中平台A胜利了。但是他们最后输在了自上而下的战斗中。”
图3 二手车行业与新车行业的场域
下面，再看一下平台A的早期竞争者平台B的创新推广战略。
平台创新与竞争三部曲之二：后来居上
2010年北京推出了限号制度，其结果是，客户置换变成了刚需，二次购车往往因为牌照限制改为更换现有车辆。北京二手车供应瞬间暴增。一时间，4S店的传统置换车辆渠道一度瘫痪。借此机会，以平台A为代表的新兴二手车平台快速拿下供给端市场。同时，二手车市场迅速升温吸引了大量的新选手入局，其中平台B的来势最为凶猛。平台B团队出身于资深汽车资讯网站。他们也在限号政策颁布不久后加入了二手车平台的市场。当平台B进入二手车领域时，平台A已经占有了很大的市场比例。虽然基于互联网平台的二手车交易还不足二手车总交易量的10%，但是竞争一样激烈。那么，平台B又是用何种办法后来居上的呢？ 围魏救赵式创新
这里，我们还可以从制度理论中引入“依赖场域”的概念。所谓依赖，就是一个场域的行为会影响另一个场域。平台B就是紧紧抓住了二手车场的依赖场域“新车行业”对平台A发起了积极的反攻。虽然4S店在二手车供给市场占有绝对的主导权，但其主要收入来自新车业务。而新车行业本身与二手车行业是有相当大的差距的。其中主机厂和经销商集团对4S店有着很强的控制力。4S店的新车销售、售后服务和零配件等主要业务都要遵循其所在的经销商集团和主机厂的要求。
平台B出身传统的汽车互联网企业，其创始团队曾长期与主机厂和经销商集团保持紧密的联系。虽然平台A非常接地气的推广方式使其在平台兴起前期站稳了市场。但也正是这种文化属性，使得平台A在新车行业场域颇为受挫。当问及一位早期曾与平台A合作的进口品牌主机厂的战略总监为何转向与平台B合作时，他说：“我们总体的感觉是平台A确实比较土，他们太过于关心自己的一亩三分地了……对于更新的业务需求他们似乎并不积极，总体给我们的感觉是比较土。”
在价值体主张方面，平台B除了善于利用现有的软性实力，也为新车场域中的主机厂和经销商集团提供了有效的管理工具。由于二手车行业存在大量的灰色交易，这种情况也会衍生到4S店层面。因此一些经销商集团和主机厂缺乏对4S店的信任。在旗下的4S店内强制推行平台B的创新科技使得店内的置换业务具有透明性，使得主机厂和经销商集团可以全程监控置换业务。借此，平台B迅速通过与多个经销商集团和主机厂的高度合作，使得这些集团旗下的4S店统一上线平台B的业务。平台B以相对较低的的人员成本拿下了大量的车源（见图3）。
图4 互联网行业与资本行业的场域
在平台A和平台B的早期竞争中，二手车行经销商已经逐渐接受了通过互联网平台收车的方式。而平台之争的主要战场就来到了车源竞争。平台B通过大量的与相邻场域的合作，逐渐在竞争中占了上风。同时，平台B也积极开展更多的创新产品。其中既包括适应各个主机厂和经销商集团的系统和商业模式的设计，也包括拓展如二手车金融和保险等业务占领相邻的市场。虽然单纯在核心技术角度讲，平台B的验车准确度的确在很长一段时间与平台A有一定的差距，但是通过直接雇佣有经验的技师，平台B用人力资源堆砌出了效果相当的产品。同时，平台B积极开发保险和财务产品，从而通过赔付等方式也一定程度上解决了车辆质量参差不齐的问题。虽然事故车的误诊率略高，但是由于财务赔付资金充足，也可以保证消费者通过平台B进行购车。
创新与竞争三部曲之三：烧钱大战
随着二手车平台的不断扩张，原本远离汽车行业的互联网企业也开始进入这个市场。平台C就是其中最具实力的挑战者。平台C的团队曾经创造了国内最大的互联网平台之一。在引领之前的互联网企业成功退出后，平台C的创业团队决定开辟新的战场。在这一段时间，2B市场已近饱和，但是总体通过互联网平台进行的二手车的交易量还只是总成交量的一小部分。平台C判断，二手车交易平台的战斗还未分出胜负。因此，通过更加颠覆性的创新和引入资本，二手车平台最终可能形成如网约车和外卖平台类似的一家或两家独大的局面。平台C在策略上颠覆了现有的两个平台以2B为主要收入的商业模式，直接开始了C2C模式。
降维打击式创新
在制度层面，平台C直接避开了已经形成的二手车场域。平台C将自己的定位为只针对C端用户的互联网平台。当平台C进入市场时，二手车平台大战的影响包括平台B在内的一些二手车交易平台已经开始触及到了C端客户。虽然通过互联网平台进行二手车交易还不是主流，但是互联网购物已经成为了一般消费者生活的一部分。平台C趁热打铁，将自己定位为互联网平台并有意地与传统二手车行业保持距离。从场域角度出发，平台C则坚定地站在了消费互联网的场域。运用创始团队在互联网行业深耕的经验撬动了与之息息相关的资本行业对平台C的持续注资（见图4）。
事实上，在后来很长时间的，平台C都未能真正地走通C2C的盈利模式。但是由于长期的资本投入，使得商业竞争变成了融资能力竞争。而决定融资能力很大程度上取决于平台创业团队在资本眼中的“合法性”。经过数据收集后，笔者总结出了资本场域决定投资意向最有代表性的三个维度。
第一、创业团队的执行力。虽然大部分基金都有着相当成熟的数据分析模型，但是“投人”，仍然是资本，特别是投早期的资本所奉行的主流方法论。在与创业者接触时，资本特别青睐曾经有成功创业经验的创始人。曾经“带领资本们赚过钱”的创业者则代表着再次创业成功的能力。从概率上讲，重复创业者的成功率的确更高。商业模式逻辑本身的考量，对于资本并不是最重要的。
第二、未来市场的规模。这种能力也被戏称为“画大饼”和“讲故事”的能力。以二手车为例，一位投资者就曾说过“全国的黄牛（二手策划经销商）就那么几个。而C2C的市场则是有着无限的可能性的。”在市场规模层面的硬通货则不是传统商业中的盈利能力，资本更看重活跃用户和产品线的数量。平台C的一名负责战略的总监则直接表明态度：“我们做的并不是买卖二手车的生意。我们是要把二手车买卖作为入口形成从金融到汽车保养的大生态。二手车业务能不能赚钱其实并不重要。”
第三、赛道的热度。这一点体现了资本跟风投资的习惯和资本圈获取信息的方式。资本圈虽然控制了大量的资源，但是其实作为投资方的从业人员相对较少。“赛道”这种投资概念就是在这个小圈子里产生。資本场域内的成员很多都是通过如午餐和业内沙龙等渠道获取投资风向和具体投资项目的信息。如一位投资经理说“我们的生活和工作很难分开。我们很多的投资意向都是通过和朋友吃饭时获得的。我们也更倾向于与其他资本一起投资一个项目来分摊风险。”而所谓的投资赛道就是在这种密集的非正式交流中产生的。同时，相对于投错项目，资本更加厌恶丢失掉投资的机会。一位业内人士称“我们都知道摩拜单车比ofo这个项目更好。但是由于大量美元资金的介入，我们很难投到行业的第一名。所以就算是第二名的项目，只要赛道对，我们也会参与。”因此，往往处在正确的赛道往往比设计合理的商业模式创新更能为创业者引入资本。 平台C在二手车行业的切入点就精准把控了资本行业场域的制度力量。他们跳开了现有二手车平台想象空间的限制，直接将自己包装成了找到新风口的互联网平台，加之平台C资深的互联网创业经验和对未来市场规模的描述，从而在融资能力上超越了现有的其它有力竞争者。加之资本场域内的自我赋能，使得平台C在融资能力上一骑绝尘。
从技术层面分析，平台C至今都未能达到平台A甚至平台B的高度。笔者对各个二手车平台近几年有代表性的媒体报道进行了分析。相较于其它两个主流平台，平台C对于验车质量的把控能力和对客户投诉的处理方式上都出现了更大比例的负面新闻。但是平台C的互联网属性使其持续地推出新的产品。产品迭代的速度也展开了更多市场的想象空间。
结语
本文针对近年来兴起的二手车平台进行了梳理和分析。希望以此给进入传统行业搭建平台的创业者提供一些思路。我们从时间线上总结了三个典型的成功平台。在进行平台商业模式创新时，相关管理者可以通过场域和制度力量的角度选择最适合的策略。
在一个传统行业尚未接受平台类商业模式时，企业可以使用“瞒天过海”的策略将自己的商业模式创新与现有的成熟的商业模式进行整合。同时借由该行业场域内有代表性的成员实施旁敲侧击式的制度推进，使用户逐渐接受该商业模式创新。在推广的初期，平台的存在感同样重要。例如平台A，在地推人员与从业者的长期接触中，场域内的从业者可以实时地感受到新的制度的形成。这种意识的形成可以使平台最终融入该产业的场域。
平台A通过技术创新建造的“护城河”并没有拦住新兴平台对于市场份额的瓜分。新进平台可以通过拓展现有场域的边界寻找对该场域有制约能力的被依赖场域拓展业务。正如平台B通过与二手车行业场域息息相关的新车行业场域进行深度合作迅速占领了市场。平台B与平台C也从另一个侧面体现出了技术创新对于快速增加的市场占有率可能不能形成有效的护城河。因此，纯粹的技术优势并不意味着一定能成功地转换成竞争优势。
最后，在平台头部企业已经明显出现时，平台创新也有可能产生。正如平台C提供了一种新的思路。虽然 “颠覆性创新”在传统行业建立早期平台时并不适用。但是在平台竞争进入白热化后的时间点，颠覆性创新给资本提供了足够的制度力量支持，使平台在融资层面获得优势。当然，此类的平台创新也需要创新企业有丰富的互联网与资本运营的经验。就算平台C的资深创业团队也大大低估了点燃新一轮平台烧钱大战所需的资源和战争的长度。
制度性方法论作为一套工具可以用于分析行業所处的时间点和相关场域提供策略思路。如果企业在进行平台导向的技术和商业模式创新中加以应用，则可以更全面地分析未来的市场挑战并制定合理的计划予以应对。希望这套工具能够用于开发更多符合业态的平台创新，同时也能减少不合时宜的无意义创新。