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三一重工有“中国泵王”的美誉，在其主打的16大类、150个系列产品中，混凝土输送泵、混凝土输送泵车以及全液压振动压路机等产品一直保持着国内市场占有率第一的地位。
作为我国机械装备行业的标志性企业，三一重工的信息化进程也走在国内前列。为了探索信息系统集成之后企业信息化的下一步，本报执行总编辑孙定与三一重工IT本部总监吴云峰进行了深入交流。
本地智慧 全球视野
主要观点
国际化、现代化是三一重工的发展战略，全球化布局是其发展理念。
孙定: 2006年，三一重工的销售额达80多亿元，其中国际市场份额为1亿美元，占据了国内机械工程行业的龙头位置。那么面向未来，三一重工制订了什么样的发展规划和战略？
吴云峰: 2007年，三一重工明确提出走国际化、现代化的发展道路。
2006年，三一重工投资6000万美元，在印度孟买附近建设工程机械制造基地，这是迄今为止中资企业在印度的最大一笔直接投资。此外，三一重工还正在美国建立制造基地。包括印度和美国在内，目前三一重工已经在全球部署了八大产业园，产品远销90多个国家，在全球100个国家设有营销网点。
去年，三一重工的国际市场份额大约占了20%，公司计划利用3年左右的时间力争将国际市场的比例提高到50%。
三一重工的企业文化是“先做人、后做事，品质改变世界”。我们信奉靠质量取胜、为客户创造价值。在上海等地，三一重工的产品经常出现供不应求的局面，曾经还有两家客户为争夺仅存的一台产品而发生争吵。目前，三一重工的产品已经得到了国际市场的认可，为了满足国际市场旺盛的需求，当务之急是要扩大产能。
孙定: 为了支撑国际化、现代化的发展战略，三一重工在信息化建设方面如何规划布局？
吴云峰: 为了支持业务发展规划，IT支持业务也要有相应的侧重点，主要是从支持创新的三一重工制造模式、现代的产品研发平台、以客户为中心的全球客户服务平台等几方面着手。
经过多年的信息化建设，我们将三一重工的信息系统分为三大块：
一是管理信息化，包括ERP、PDM、自主研发的ECC（Enterprise Control Center，企业控制中心）及门户系统。
二是产品信息化。在产品的研发设计方面，到今年年底将全部实现三维CAD，工艺全部采用CAPP工具进行设计，关键和重要零部件采用CAE（有限元分析）分析，还即将建设虚拟装配的样板生产线；在产品本身的信息化方面，泵车臂架实现了智能控制，工程机械设备机群智能调度，全球三一重工设备远程监控和诊断，智能设备集中管理系统等。
三是制造过程信息化。2006年，公司加大投入购置数控加工设备和先进生产线，目前具备100亿的生产能力；应用条码技术实现物料管理和报完工管理；并采用电子看板和立体化仓库管理推进生产JIT管理。
在长沙本部成功上线ERP的基础上，今年，三一重工将在全球八大产业园“复制”本部的ERP与PDM，完成ERP、CAX/PDM的全球推广，将全面信息化管理延伸至下属企业。
IT创新的基点
主要观点
IT创新决不在于IT本身，而是管理理念的创新。可以将ERP看成是一块布，要裁剪成什么样的衣服，取决于企业自己的管理理念。
孙定: 从最早的民营焊接厂起家，发展到如今的规模，三一重工凭借哪些优势得以在竞争激烈的工程机械行业稳步前进？
吴云峰: 三一重工的核心竞争力有两点，那就是研发和服务，这就像“两条腿”一样支撑着三一重工走到今天。
2002年9月，在香港国际金融大楼施工现场，三一混凝土输送泵将混凝土送上了406米的施工面，以将近100米的绝对优势，打破了国外老牌企业创造的308米的世界纪录；2006年1月，在全国科技大会上，三一混凝土输送泵捧回了国家科技进步二等奖，这是本次大会工程机械行业惟一奖项。这些成绩的取得都离不开研发，研发就是企业的立足之本。三一重工每年将销售收入的5%～7%投入研发，这是中国同行业平均水准的3～5倍，目前的研发力量足以支持每年150亿元的销售规模。
孙定: 在客户服务方面，三一重工有哪些与众不同的特色？
吴云峰: 三一重工在全球的市场开拓都是本着“服务先行”的原则，第一步都是先建立好服务中心和完善的服务体系，在此基础之上才开始销售产品。三一重工所倡导的服务是跨越时间、空间、专业、部门，内外互动式的全员大服务概念。
三一重工自主开发了卫星远程监控系统，通过GPS卫星定位，我们可以跟踪每一台产品的使用数据，一旦产品在使用过程中出现故障，可以迅速定位到它的准确位置，找到离它最近的服务车及所需零配件的最近仓库，由此在第一时间内为客户提供维护服务。
孙定: 为了增强企业的核心竞争力，IT部门如何找到自己的创新点？
吴云峰: 任何一种信息系统都是工具和载体，真正的创新来源于管理理念的创新。譬如SAP 的ERP系统，软件本身有一套通用的管理理念，它是灵活多变的，用户决不能照抄照搬，必须根据本企业的特色对其进行定制化处理。
可以将ERP比喻成一支笔，它只是绘图的工具，但最终要画成什么样的画是由笔的使用者决定的；也可以将ERP看成是一块布，最终要裁成什么样的衣服，也是取决于企业自身的管理理念。所以说，IT创新决不在于IT本身，而是管理理念的创新。
孙定: 国内企业在与国外知名的厂商或咨询公司合作时，通常可分为三个阶段：一是仰视阶段，国外厂商拥有先进的理念和思想，让国内企业大开眼界；二是平视阶段，双方的视野与知识不相上下，在实施的过程中要不断协商与探讨；三是俯视阶段，国内企业的某些需求是国外厂商无法满足的，双方需要不断创新。那么，三一重工与咨询公司或IT厂商合作的过程是不是比较艰苦？
吴云峰: 在系统实施的过程中，绝不能被软件厂商或咨询公司牵着鼻子走。事实上，我们就经常与咨询公司争执，这种争执是不可避免的，也是非常必要的。
从你所说的三个阶段来看，三一重工已经处于第三个阶段，因为对于咨询公司或厂商而言，我们做的很多工作都是创新的，譬如说要实现PTC的PDM产品Winchill与SAP ERP的无缝、实时集成，这对两家厂商都极具挑战性，在全球都很难找出类似的典型案例，这就需要用户和厂商紧密配合共同完成这一创新性工作。
ECC：企业信息化的下一步
主要观点
在企业中，最能让领导层看到信息化效果的地方就是计划体系和财务体系，而这两大体系的最终目标都是为了增强企业的控制力。所以，信息化的关键就是增强企业的控制力，这也是企业信息化下一步的方向。
孙定: 国务院信息化工作办公室主任杨学山曾做过调研，结果发现，企业的IT部门往往历经10年的努力才能得到领导层的重视与信任，才能融入到企业的战略层面。三一重工从何时开始信息化建设？信息化对三一重工而言具有怎样的地位和作用？
吴云峰: 1999年，三一重工实施了SSA公司的ERP产品BANN，从此以后开始大规模进行信息系统建设。
企业信息化是作为我们的核心竞争优势来培育和发展的，IT应用是三一重工超越式发展的重要手段，我们一直把信息化建设作为公司的行动战略和经营主线。董事长梁稳根先生多次强调：“三一是一个多品种、中批量、按订单生产的离散型技能密集企业，我们要成为世界级制造企业，必须通过信息化来构建先进的制造系统和管理系统。”
2004年以来，我们每年的信息化投资都在4500万元以上，创建了国内第一条自动化工程机械装配流水线，是国内第一家实施CIMS示范工程的民营企业，率先在行业内启用800呼叫服务中心。
孙定: 从1999年到现在，三一重工已经过近十年的信息化历程，建成了完备的信息系统，那么这些不同时期、不同功能的系统如何实现集成？
吴云峰: 2006年，三一重工总部成功上线SAP的ERP产品，这样我们的管理系统主要由四大块组成：ERP、PDM、ECC和OA。其中，ECC下面包括服务管理平台、GPS智能设备管理系统和企业门户。目前，已经实现了以ERP、PDM、ECC为核心，以门户为平台的集成。通过对不同系统的集成，三一重工总部已经实现了财务业务一体化、产品生命周期一体化、产销存计划一体化。
孙定: 能否具体介绍一下ECC的建设情况？
吴云峰: 通常提到ECC这一概念时，往往是指对IT的控制，三一重工的ECC则是控制业务，它兼备商业智能和门户的特质，是企业运营控制平台、决策支持平台和服务管理平台。
三一重工最开始建设ECC是为了更好地为客户提供服务，通过它与呼叫中心的协同运作，实现“一二三线协同、天地人合一”的服务模式。通过综合应用GPS、GRS、LPS、无线通信（GPRS、CDMA）等高新技术，我们可以迅速定位每一台产品的具体位置，在最短的时间内为客户提供服务。
在此基础上，通过与ERP、PDM这两大核心管理系统集成，再加上流媒体、远程视频监控、商业智能等技术，ECC就在最初的服务管理平台的基础上，进而成为企业的运营控制平台和决策支持平台。
孙定: 在各业务系统孤立运行的时候，IT部门的目标往往是消除“信息孤岛”，打通业务上有需要的数据流，但是在数据流畅通之后，很多企业的IT部门都会陷入迷茫，不知道下一步该做什么。你认为，在系统集成的基础上，企业信息化的下一步是什么呢？
吴云峰: 集成本身不是信息化的最终目标，而是要在畅通的数据上做更深层次的文章，那就是增加企业高层领导的管控能力、为领导决策提供支持。
三一重工自主研发的ECC就是在系统集成的基础上，深化应用的成功尝试，ERP、PDM、GPS远程设备监控系统等信息都可以反映到ECC中，由此便于领导层的监控与决策。公司总裁唐修国每天都会在企业控制中心呆上1个小时，在这里，他能实时了解各种为决策提供支持的企业运营数据，实时了解全球八大产业园的运营情况，由此增强企业的控制力。
从另一个角度看，在企业中，最能让领导层看到信息化效果的地方就是计划体系和财务体系，而这两大体系的最终目标都是为了增强企业的控制力，而所谓的成本降低、效率提高等效益都是因为增强了企业控制力才会获得的成果。所以说，信息化的关键就是增强企业的控制力，这也是企业信息化下一步的方向。
从三一重工的信息化实践来看，ECC就是企业信息化的下一步。
吴云峰简介：
三一重工股份有限公司IT本部IT总监，负责三一集团企业信息化工作。曾任三一重机有限公司IT总监，负责三一重机及集团上海、昆山、北京地区企业信息化工作；三一重工上海研究院技术中心主任，负责研究院信息化及技术管理工作。中国科技信息研究所情报学专业硕士，并作为访问学者在美国马里兰大学完成信息管理学硕士研究生教育课程。
CIO感悟：贵在坚持
“心存感激”，一走进三一重工的1号办公楼的院子，就能看到这条醒目的标语。与这样的企业文化相对应，吴云峰坦言，他是个感性的人，工作中的很多事情都让他感动。
2006年，三一重工在5个月内上线了SAP的ERP系统，神勇的速度让外人羡慕不已，但他们却并不知晓其中的艰辛。
众所周知，基础数据的整理与标准化是ERP成功上线的前提，而三一重工作为一个多品种、中批量、按订单生产的离散型制造企业，其基础数据量非常大，大约有3000万条。在上线的前一夜,ERP项目组的一名女员工看到上报的这么多数据，质量有好有坏，标准也不统一，一时间不知所措，放声大哭；ERP项目部部长周志军不分日夜在办公室连续工作了3天3夜，眼睛突然一下子什么都看不见了，却仍然坚守岗位，不回家休息，坚持把数据整理完；业务部门的领导，上到部门经理，下到车间主任，不管大会小会都要讲ERP，可以说是逢会必谈ERP。
这些随处可见的点点滴滴都让吴云峰感动，也正是因为有这么多肩负使命感的优秀员工，三一重工才具有了强大的执行力。
吴云峰认为，信息化贵在坚持，切不可如钟摆一样左右摇摆；要有愚公移山的精神和毅力，只有坚持走到终点才能见到胜利的曙光，否则就会出现“晕轮效应”，向左转一圈，再向右转一圈，最终尽管耗费了大量的人力、物力、财力，也还是停留在原地。（谭啸）
采访手记：CIO不是“小媳妇”
吴云峰完全不是“小媳妇”的状态，这是三一重工的CIO给我留下的第一印象。
在记者曾经采访的企业CIO中，绝大多数CIO都抱怨自己既受苦、受累，还要到处受气，就像过去的“小媳妇”一样。他们向上会遭到领导的批评：信息化怎么就不见效益？那些钱岂不是打水漂了？如果要申请资金筹建新项目，就更会遭到领导的质疑；向下还要看业务部门的脸色:“原本好好的工作被你们搅和得乱七八糟，IT非但没提高我们的工作效率，反而成了我们的负担。”
这些埋怨和牢骚都是IT部门最常遭遇到的，也是CIO们心中最为郁闷的苦水。但吴云峰却丝毫没有这种郁闷，他也从来没有因为没钱上项目而发愁过。他粗略统计了一下，今年IT部门要完成50多个项目。吴云峰直接向公司总裁唐修国汇报工作，只要是对公司运营及长远发展有益的项目，他都会获得唐总的全力支持。
而且，他所在的IT部门也享受到了公司的“厚待”，去年公司给IT部门的员工集体涨了30%～50%的工资，工资标准与历来被公司最为重视的研发部门相同，IT人员享受到了与研发人员同样的待遇。三一重工把IT部门看成是宝贵的公司财产。
吴云峰的状态是快乐，并充满自信的，而且认为“做IT很有意思”。他认为的“有意思”来源于两点，一是新知识，IT领域的新动态、新知识让他快乐；二是新业务，CIO所接触的业务几乎涵盖了所有业务部门，譬如研发、生产、市场、销售、服务等，每种业务都有其自身的管理特点。
抱怨多于快乐并不是真正意义上的CIO， CIO必须以看得到的效益打赢一场翻身仗，摆脱“小媳妇”的境遇和状态，才能让企业的信息化工作如鱼得水。（谭啸）
作为我国机械装备行业的标志性企业，三一重工的信息化进程也走在国内前列。为了探索信息系统集成之后企业信息化的下一步，本报执行总编辑孙定与三一重工IT本部总监吴云峰进行了深入交流。
本地智慧 全球视野
主要观点
国际化、现代化是三一重工的发展战略，全球化布局是其发展理念。
孙定: 2006年，三一重工的销售额达80多亿元，其中国际市场份额为1亿美元，占据了国内机械工程行业的龙头位置。那么面向未来，三一重工制订了什么样的发展规划和战略？
吴云峰: 2007年，三一重工明确提出走国际化、现代化的发展道路。
2006年，三一重工投资6000万美元，在印度孟买附近建设工程机械制造基地，这是迄今为止中资企业在印度的最大一笔直接投资。此外，三一重工还正在美国建立制造基地。包括印度和美国在内，目前三一重工已经在全球部署了八大产业园，产品远销90多个国家，在全球100个国家设有营销网点。
去年，三一重工的国际市场份额大约占了20%，公司计划利用3年左右的时间力争将国际市场的比例提高到50%。
三一重工的企业文化是“先做人、后做事，品质改变世界”。我们信奉靠质量取胜、为客户创造价值。在上海等地，三一重工的产品经常出现供不应求的局面，曾经还有两家客户为争夺仅存的一台产品而发生争吵。目前，三一重工的产品已经得到了国际市场的认可，为了满足国际市场旺盛的需求，当务之急是要扩大产能。
孙定: 为了支撑国际化、现代化的发展战略，三一重工在信息化建设方面如何规划布局？
吴云峰: 为了支持业务发展规划，IT支持业务也要有相应的侧重点，主要是从支持创新的三一重工制造模式、现代的产品研发平台、以客户为中心的全球客户服务平台等几方面着手。
经过多年的信息化建设，我们将三一重工的信息系统分为三大块：
一是管理信息化，包括ERP、PDM、自主研发的ECC（Enterprise Control Center，企业控制中心）及门户系统。
二是产品信息化。在产品的研发设计方面，到今年年底将全部实现三维CAD，工艺全部采用CAPP工具进行设计，关键和重要零部件采用CAE（有限元分析）分析，还即将建设虚拟装配的样板生产线；在产品本身的信息化方面，泵车臂架实现了智能控制，工程机械设备机群智能调度，全球三一重工设备远程监控和诊断，智能设备集中管理系统等。
三是制造过程信息化。2006年，公司加大投入购置数控加工设备和先进生产线，目前具备100亿的生产能力；应用条码技术实现物料管理和报完工管理；并采用电子看板和立体化仓库管理推进生产JIT管理。
在长沙本部成功上线ERP的基础上，今年，三一重工将在全球八大产业园“复制”本部的ERP与PDM，完成ERP、CAX/PDM的全球推广，将全面信息化管理延伸至下属企业。
IT创新的基点
主要观点
IT创新决不在于IT本身，而是管理理念的创新。可以将ERP看成是一块布，要裁剪成什么样的衣服，取决于企业自己的管理理念。
孙定: 从最早的民营焊接厂起家，发展到如今的规模，三一重工凭借哪些优势得以在竞争激烈的工程机械行业稳步前进？
吴云峰: 三一重工的核心竞争力有两点，那就是研发和服务，这就像“两条腿”一样支撑着三一重工走到今天。
2002年9月，在香港国际金融大楼施工现场，三一混凝土输送泵将混凝土送上了406米的施工面，以将近100米的绝对优势，打破了国外老牌企业创造的308米的世界纪录；2006年1月，在全国科技大会上，三一混凝土输送泵捧回了国家科技进步二等奖，这是本次大会工程机械行业惟一奖项。这些成绩的取得都离不开研发，研发就是企业的立足之本。三一重工每年将销售收入的5%～7%投入研发，这是中国同行业平均水准的3～5倍，目前的研发力量足以支持每年150亿元的销售规模。
孙定: 在客户服务方面，三一重工有哪些与众不同的特色？
吴云峰: 三一重工在全球的市场开拓都是本着“服务先行”的原则，第一步都是先建立好服务中心和完善的服务体系，在此基础之上才开始销售产品。三一重工所倡导的服务是跨越时间、空间、专业、部门，内外互动式的全员大服务概念。
三一重工自主开发了卫星远程监控系统，通过GPS卫星定位，我们可以跟踪每一台产品的使用数据，一旦产品在使用过程中出现故障，可以迅速定位到它的准确位置，找到离它最近的服务车及所需零配件的最近仓库，由此在第一时间内为客户提供维护服务。
孙定: 为了增强企业的核心竞争力，IT部门如何找到自己的创新点？
吴云峰: 任何一种信息系统都是工具和载体，真正的创新来源于管理理念的创新。譬如SAP 的ERP系统，软件本身有一套通用的管理理念，它是灵活多变的，用户决不能照抄照搬，必须根据本企业的特色对其进行定制化处理。
可以将ERP比喻成一支笔，它只是绘图的工具，但最终要画成什么样的画是由笔的使用者决定的；也可以将ERP看成是一块布，最终要裁成什么样的衣服，也是取决于企业自身的管理理念。所以说，IT创新决不在于IT本身，而是管理理念的创新。
孙定: 国内企业在与国外知名的厂商或咨询公司合作时，通常可分为三个阶段：一是仰视阶段，国外厂商拥有先进的理念和思想，让国内企业大开眼界；二是平视阶段，双方的视野与知识不相上下，在实施的过程中要不断协商与探讨；三是俯视阶段，国内企业的某些需求是国外厂商无法满足的，双方需要不断创新。那么，三一重工与咨询公司或IT厂商合作的过程是不是比较艰苦？
吴云峰: 在系统实施的过程中，绝不能被软件厂商或咨询公司牵着鼻子走。事实上，我们就经常与咨询公司争执，这种争执是不可避免的，也是非常必要的。
从你所说的三个阶段来看，三一重工已经处于第三个阶段，因为对于咨询公司或厂商而言，我们做的很多工作都是创新的，譬如说要实现PTC的PDM产品Winchill与SAP ERP的无缝、实时集成，这对两家厂商都极具挑战性，在全球都很难找出类似的典型案例，这就需要用户和厂商紧密配合共同完成这一创新性工作。
ECC：企业信息化的下一步
主要观点
在企业中，最能让领导层看到信息化效果的地方就是计划体系和财务体系，而这两大体系的最终目标都是为了增强企业的控制力。所以，信息化的关键就是增强企业的控制力，这也是企业信息化下一步的方向。
孙定: 国务院信息化工作办公室主任杨学山曾做过调研，结果发现，企业的IT部门往往历经10年的努力才能得到领导层的重视与信任，才能融入到企业的战略层面。三一重工从何时开始信息化建设？信息化对三一重工而言具有怎样的地位和作用？
吴云峰: 1999年，三一重工实施了SSA公司的ERP产品BANN，从此以后开始大规模进行信息系统建设。
企业信息化是作为我们的核心竞争优势来培育和发展的，IT应用是三一重工超越式发展的重要手段，我们一直把信息化建设作为公司的行动战略和经营主线。董事长梁稳根先生多次强调：“三一是一个多品种、中批量、按订单生产的离散型技能密集企业，我们要成为世界级制造企业，必须通过信息化来构建先进的制造系统和管理系统。”
2004年以来，我们每年的信息化投资都在4500万元以上，创建了国内第一条自动化工程机械装配流水线，是国内第一家实施CIMS示范工程的民营企业，率先在行业内启用800呼叫服务中心。
孙定: 从1999年到现在，三一重工已经过近十年的信息化历程，建成了完备的信息系统，那么这些不同时期、不同功能的系统如何实现集成？
吴云峰: 2006年，三一重工总部成功上线SAP的ERP产品，这样我们的管理系统主要由四大块组成：ERP、PDM、ECC和OA。其中，ECC下面包括服务管理平台、GPS智能设备管理系统和企业门户。目前，已经实现了以ERP、PDM、ECC为核心，以门户为平台的集成。通过对不同系统的集成，三一重工总部已经实现了财务业务一体化、产品生命周期一体化、产销存计划一体化。
孙定: 能否具体介绍一下ECC的建设情况？
吴云峰: 通常提到ECC这一概念时，往往是指对IT的控制，三一重工的ECC则是控制业务，它兼备商业智能和门户的特质，是企业运营控制平台、决策支持平台和服务管理平台。
三一重工最开始建设ECC是为了更好地为客户提供服务，通过它与呼叫中心的协同运作，实现“一二三线协同、天地人合一”的服务模式。通过综合应用GPS、GRS、LPS、无线通信（GPRS、CDMA）等高新技术，我们可以迅速定位每一台产品的具体位置，在最短的时间内为客户提供服务。
在此基础上，通过与ERP、PDM这两大核心管理系统集成，再加上流媒体、远程视频监控、商业智能等技术，ECC就在最初的服务管理平台的基础上，进而成为企业的运营控制平台和决策支持平台。
孙定: 在各业务系统孤立运行的时候，IT部门的目标往往是消除“信息孤岛”，打通业务上有需要的数据流，但是在数据流畅通之后，很多企业的IT部门都会陷入迷茫，不知道下一步该做什么。你认为，在系统集成的基础上，企业信息化的下一步是什么呢？
吴云峰: 集成本身不是信息化的最终目标，而是要在畅通的数据上做更深层次的文章，那就是增加企业高层领导的管控能力、为领导决策提供支持。
三一重工自主研发的ECC就是在系统集成的基础上，深化应用的成功尝试，ERP、PDM、GPS远程设备监控系统等信息都可以反映到ECC中，由此便于领导层的监控与决策。公司总裁唐修国每天都会在企业控制中心呆上1个小时，在这里，他能实时了解各种为决策提供支持的企业运营数据，实时了解全球八大产业园的运营情况，由此增强企业的控制力。
从另一个角度看，在企业中，最能让领导层看到信息化效果的地方就是计划体系和财务体系，而这两大体系的最终目标都是为了增强企业的控制力，而所谓的成本降低、效率提高等效益都是因为增强了企业控制力才会获得的成果。所以说，信息化的关键就是增强企业的控制力，这也是企业信息化下一步的方向。
从三一重工的信息化实践来看，ECC就是企业信息化的下一步。
吴云峰简介：
三一重工股份有限公司IT本部IT总监，负责三一集团企业信息化工作。曾任三一重机有限公司IT总监，负责三一重机及集团上海、昆山、北京地区企业信息化工作；三一重工上海研究院技术中心主任，负责研究院信息化及技术管理工作。中国科技信息研究所情报学专业硕士，并作为访问学者在美国马里兰大学完成信息管理学硕士研究生教育课程。
CIO感悟：贵在坚持
“心存感激”，一走进三一重工的1号办公楼的院子，就能看到这条醒目的标语。与这样的企业文化相对应，吴云峰坦言，他是个感性的人，工作中的很多事情都让他感动。
2006年，三一重工在5个月内上线了SAP的ERP系统，神勇的速度让外人羡慕不已，但他们却并不知晓其中的艰辛。
众所周知，基础数据的整理与标准化是ERP成功上线的前提，而三一重工作为一个多品种、中批量、按订单生产的离散型制造企业，其基础数据量非常大，大约有3000万条。在上线的前一夜,ERP项目组的一名女员工看到上报的这么多数据，质量有好有坏，标准也不统一，一时间不知所措，放声大哭；ERP项目部部长周志军不分日夜在办公室连续工作了3天3夜，眼睛突然一下子什么都看不见了，却仍然坚守岗位，不回家休息，坚持把数据整理完；业务部门的领导，上到部门经理，下到车间主任，不管大会小会都要讲ERP，可以说是逢会必谈ERP。
这些随处可见的点点滴滴都让吴云峰感动，也正是因为有这么多肩负使命感的优秀员工，三一重工才具有了强大的执行力。
吴云峰认为，信息化贵在坚持，切不可如钟摆一样左右摇摆；要有愚公移山的精神和毅力，只有坚持走到终点才能见到胜利的曙光，否则就会出现“晕轮效应”，向左转一圈，再向右转一圈，最终尽管耗费了大量的人力、物力、财力，也还是停留在原地。（谭啸）
采访手记：CIO不是“小媳妇”
吴云峰完全不是“小媳妇”的状态，这是三一重工的CIO给我留下的第一印象。
在记者曾经采访的企业CIO中，绝大多数CIO都抱怨自己既受苦、受累，还要到处受气，就像过去的“小媳妇”一样。他们向上会遭到领导的批评：信息化怎么就不见效益？那些钱岂不是打水漂了？如果要申请资金筹建新项目，就更会遭到领导的质疑；向下还要看业务部门的脸色:“原本好好的工作被你们搅和得乱七八糟，IT非但没提高我们的工作效率，反而成了我们的负担。”
这些埋怨和牢骚都是IT部门最常遭遇到的，也是CIO们心中最为郁闷的苦水。但吴云峰却丝毫没有这种郁闷，他也从来没有因为没钱上项目而发愁过。他粗略统计了一下，今年IT部门要完成50多个项目。吴云峰直接向公司总裁唐修国汇报工作，只要是对公司运营及长远发展有益的项目，他都会获得唐总的全力支持。
而且，他所在的IT部门也享受到了公司的“厚待”，去年公司给IT部门的员工集体涨了30%～50%的工资，工资标准与历来被公司最为重视的研发部门相同，IT人员享受到了与研发人员同样的待遇。三一重工把IT部门看成是宝贵的公司财产。
吴云峰的状态是快乐，并充满自信的，而且认为“做IT很有意思”。他认为的“有意思”来源于两点，一是新知识，IT领域的新动态、新知识让他快乐；二是新业务，CIO所接触的业务几乎涵盖了所有业务部门，譬如研发、生产、市场、销售、服务等，每种业务都有其自身的管理特点。
抱怨多于快乐并不是真正意义上的CIO， CIO必须以看得到的效益打赢一场翻身仗，摆脱“小媳妇”的境遇和状态，才能让企业的信息化工作如鱼得水。（谭啸）