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华为是全球领先的ICT（信息与通信）基础设施和智能终端提供商。经过30多年的发展，华为业务遍及全球170多个国家和地区，为全球1/3以上的人口提供通信服务，并在全球创造了18万个就业机会。作为全球财富500强企业，2018年，华为品牌价值84亿美元，再次进入《福布斯》最具价值品牌前100名。
华为一直非常重视项目管理，项目管理在促进公司发展、实现商业价值和推动人才培养等方面发挥了重要的作用。本刊记者就此专访了华为项目管理能力中心（PMCoE）部长易祖炜先生。
作为拥有近30年工作经验的华为项目管理老兵，易祖炜先生是华为项目管理发展的亲历者、建设者之一。他1997年从国防科工委某研究所转业加盟华为，是华为“蓝血十杰”、华为变革“詹天佑奖”获得者，也是华为项目管理、业务流程变革及管理资深专家，华为流程及项目管理专家委员会成员，华为大学金牌讲师和教授。
易祖炜先生介绍，华为的项目管理其实是一种业务运作模式。华为“以项目为中心”的运作不仅仅是一组实践或工具，更是一套相对完整的管理体系，包括政策、规则、流程、方法和IT工具平台、组织运作和评价等要素。这些要素在项目管理实践中集成应用，并通过一套三层的管控机制，有效开展项目、项目集和项目组合管理，实现商业价值。可以说，华为“以项目为中心”的运作是确保实现华为“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”的核心价值观的具体承载。
华为的项目管理随着公司业务的迅速发展而发展。华为首先在营销和研发等体系引入项目管理，并经过多年实践推广至目前的变革、基建等领域。截至2018年，华为已拥有各类认证的各级别专职项目经理近5 000人。华为项目管理實践和体系化能力建设经历了几个阶段：从概念引入，“管事、管人到管财”;从单一项目到项目集、项目组合的管理;从单兵作战的Poor Man（可怜的人）到保证Powerful Man（强大的人）的能力和体系化运作。其中，如下几个重要的里程碑事件值得回忆。
（1）2000年，华为第一名技术服务工程师获得PMP认证，随后华为鼓励员工参加PMP认证。
（2）2001年时任华为董事长孙亚芳女士提出，华为全公司要培养至少5名总监级项目经理来管理海外交钥匙（Turnkey）项目（易祖炜先生当时就是其中之一），华为开始大规模的海外项目运作。研发随着集成产品开发（IPD）流程的推广应用，开始进入产品经理和项目经理的“双轨时代”。
（3）2005年，时任华为董事长孙亚芳女士提出，高级领导干部要懂项目管理，要求销服运作管理部组织开发了一天版《华为高级项目管理研讨》课程，由易祖炜先生和华为大学刘劲柏先生担当引导员，给当时公司副总监（VP）级领导系统介绍项目管理理论及在海外的业务实践，这对项目管理在项目实施过程中的重要作用进行了较为震撼的引导，对华为重视项目管理起到很好的推动作用。
（4）2008年，在现任轮值董事长胡厚崑先生的带领下，GTS总裁李杰先生亲自挂帅，易祖炜先生担任课程开发组长，开发了国家代表GMDP的核心课程《交付项目管理高级研讨》，由李杰先生亲自授课并引导全球代表和系统部部长系统学习和研讨交付项目管理，实现当时第一生产力的导入，授课及课程获得一致好评。
（5）2009年，随着现任华为常务副董事长、CFO孟晚舟女士领导的集成财经服务（IFS）变革的深入开展，项目“四算”开始在服务交付项目推广实行，华为的项目管理进入项目CEO的经营时代。
（6）2011年，由现任轮值董事长徐直军先生和董事长梁华先生发起、易祖炜先生担任一期项目总监的集成服务交付（ISD）变革，再次从流程架构上确立了项目管理作为一项核心能力，在管理框架中的显性化核心地位，并回答了和业务流程的协同关系。孙虎担任二期项目总监，成功实施综合业务数据点（ISDP）平台的构建。
（7）从2011年开始，在时任华为HR总裁李杰先生、时任GTS总裁梁华先生的领导推动下，华为大学和业务部门一道，开展了一系列的项目管理资源池、后备干部项目管理与经营短训项目（下称“青训班”）、PMDP等战训结合项目，从实战出发培养了近万名一线基层项目管理和后备干部。
（8）2013年，华为成立公司级的PMCoE，引进业界职业经理人。从那时开始至今，在任正非先生、轮值董事长徐直军先生、轮值董事长兼CEO郭平先生、轮值董事长胡厚崑先生、董事长梁华先生、公司董事兼流程IT与质量部总裁陶景文先生等领导推动下，华为系统开展“以项目为中心”运作的变革，体系化地构建项目管理能力。
强底气，建设项目管理体系
华为的商业实践离不开公司战略的指导，华为“以项目为中心”的项目管理体系有效地支撑公司战略落地。该体系不仅包括华为项目本身的业务运作环节，同时也包括支撑项目的管理系统，涉及授权、考核、评价与激励等多方面，也就是业界所称的组织级项目管理体系。
用项目组合管理价值
“以项目为中心”的项目管理体系牵引华为组织结构逐步从“以功能为主、项目为辅”的弱矩阵向“以项目为主、功能为辅”的强矩阵转变，它包含项目组合、项目集和项目三个层次，而华为代表处、系统部和项目组分别对项目组合、项目集和项目负责。代表处是客户组合和产品组合管理的主体，承担华为战略目标实现的责任，是一个经营单元。代表处以年度预算为基础，在代表处层面优化资源配置，促进优质资源逐步向优质客户倾斜。系统部是项目集管理的主体，对经营目标的实现和客户满意度负责。项目组是项目管理的主体，基于契约开展优质、高效的交付，对交付进度、质量和客户满意等项目经营目标负责。
关注商业价值实现
项目概算、预算、核算和决算是项目管理中的关键活动。其中，概算是基于设备、服务成本和相关成本测算项目损益和现金流，80%的项目成本在概算阶段需要确定;预算基于概算，根据合同确定的交付承诺，结合交付计划和基线对项目执行周期内的收入、成本的现金流设定财务基准;核算是项目管理的“温度计”，准确地记录历史、描述现在，通过预测来管理未来;作为最后一次项目核算，决算是项目关闭时的“秋后算账”，它通过经验教训总结改善后续运作，刷新基线。可以说，概算是设计项目利润的过程，预算和核算是管理增收节支的过程，而决算是传承经验的过程。 科学度量成熟度
对于“以项目为中心”的项目管理体系的成熟度，华为从组织、PMCoE、项目三个维度来度量。
组织级度量标准从低到高分为5级：①初级，公司不具备或未使用项目管理技能;②推行，公司有基本的项目管理技能，偶尔使用，但不连贯，还处于开发过程中;③运行，公司项目管理技能健全并全面运行，具有标准统一的流程;④集成，公司项目管理技能娴熟实用，高度集成，在公司内持续使用，结果可预测;⑤领先，公司项目管理技能达到世界领先水平，成为业界最佳实践。
为实现建设一支专业、承重、追求卓越的专家队伍目标，PMCoE需要提供成功的变革项目、典型的交付方案、领先的能力框架、标杆的专家形象、持续的商业计划书（BP）辅导和有效的评估基线。为此，华为用PMCoE能力建设标准度量PMCoE队伍的成熟度，这些能力包括战略理解力、业务理解力、趋势理解力，以及场景能力、管理体系能力和技术能力等。
项目级度量为使用项目成功的七大关键度量项目的健康程度，这七大关键包括工作和进度可预测，范围可实现、可管理，实现业务收益，项目相关方做出承诺，团队高绩效，风险可规避，项目财经管理良好。
值得一提的是，作为公司级的PMCoE在2013年荣获PMI（中国）年度PMO大奖，并有望在2018年再次获得PMI（中国）年度PMO大奖。
聚人气，培育项目管理文化
德鲁克说：“管理虽然是一门学问，一种系统化的并到处使用的知识，但它同时也是一种文化。” 华为一直强调，资源是会枯竭的，唯有文化才生生不息，永不枯竭。
在易祖炜先生看来，企业文化是企业項目管理的重要支柱，它已成为公司的核心竞争力。而项目管理文化是企业文化的重要组成部分，是公司把多年积淀的价值观、习惯和信念提炼并贯穿在项目管理的全过程中，通过制订和贯彻具体的流程、方法、规定，同时通过文化理念的渗透，将项目管理制度转化为员工的自觉行为，引导员工时刻与公司的价值观相一致。
华为项目管理文化包含如下三种文化：①理念文化，即公司价值观，项目管理价值观，高层领导的支持;②制度文化，即规范的公司项目管理体系，明确的项目管理能力框架，匹配项目管理需要的组织架构;③行为文化，即职业化的项目管理行为，卓越的领导力、战略和商业管理能力，健康的项目管理生态圈。
华为项目管理文化与华为企业文化一脉相承，是华为核心价值观的内涵在项目管理活动中的延伸和丰富。具体说来，华为项目管理文化的精髓包括如下几方面。
以客户为中心
客户需求是华为发展的原动力，为客户服务是华为存在的唯一理由。为此，华为实行以客户为中心的作战方式，将支点建立在离客户最近的地方，让听得见炮声的人来呼唤炮火。同时，华为通过建设业务、流程、组织保障与信息化系统，建设以客户为中心的科学的管理体系及平台，支撑精兵作战，保障客户价值的成功实现。
契约精神
华为坚持以诚信赢得客户，诚信是华为最重要的无形资产。契约精神的本质是一种双向的联系和规范，以立约方式确定人与人之间的互动关系。项目管理中的契约精神，就是项目成员拥有一种心理契约，养成按规则办事的习惯。
为确保契约精神得以贯彻执行，华为的具体做法为：①与公司立约，明确以项目为中心的政策、方法和流程，制定考核机制;②与客户立约，“客户的信任要靠不断的艰苦奋斗得来。没有客户的支持、信任和压力，就没有华为的今天”;③与员工立约，签订项目关键绩效指标（KPI），实现高质量交付。
结果导向
华为没有任何稀缺的资源可以依赖，唯有艰苦奋斗才能赢得客户的尊重和信赖。华为建立以结果为导向的价值评价体系，将项目KPI纳入个人绩效承诺书，贯彻结果导向，传递市场压力。同时，华为坚持以奋斗者为本，建立基于给客户、上下游和团队带来的贡献和价值，以结果为导向的任职资格制度，使奋斗者获得合理的回报。
团队协同作战
只有坚持自我批判，才能倾听、扬弃和持续超越，才更容易与他人合作，实现客户、公司、团队和个人的共同发展。
在“胜则举杯相庆，败则拼死相救”的团队合作方面，华为有著名的狼性文化，即目标一致、动作协同，同进同退、群狼众心，充分沟通、绝对服从，超强耐力、永不放弃。狼性文化的本质是全面贯彻拼搏和团队意识，因此每个人的适宜角色定位是决定团队狼性的根本。
为达到上述目的，华为扎实开展项目管理文化建设。华为运用马斯洛模型，分析员工需求，引导员工从低层次物质需求转向高层次的文化需求，用制度牵引员工的行为，最终形成公司层面浓厚的项目管理文化氛围，促进公司项目管理的成功，从而保证公司的商业成功。具体措施如下。
（1）理念文化：打通并建设分层分级的项目管理组织架构，建立和运营面向高层的持续汇报渠道，持续宣传项目管理文化，打造项目管理文化宣传周。
（2）制度文化：建设四位一体的项目管理框架，运营并持续优化项目管理体系。
（3）行为文化：公司项目管理社区建设及运营，项目管理王牌课程开发及推广赋能，项目管理专刊的发行及专题研讨的开展，公司项目管理行业大会运作，确立各项评奖机制并持续运营。
鼓士气，培养项目管理人才
华为的发展离不开人才支撑。易祖炜先生指出，华为项目管理人才的成长大致遵循“‘士兵’（基层员工）——‘英雄’（骨干员工）——‘班长’（基层管理者）——‘将军’（中高层管理者）”的职业发展路径，该路径可划分为如下三个阶段。
基层历练阶段
对于基层员工，华为强调要在自己很狭窄的范围内，干一行、爱一行、专一行，不鼓励他们从这个岗位跳到另一个岗位。当然，华为也允许基层员工在很小的一个面上有弹性地流动和晋升。
与其他公司的做法不同，华为对于干部只强调选拔，不主张培养和任命。选拔的标准是什么？基层经验与成功的实践，“猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡。” 华为强调每个人都应该从最基层的项目开始做起，因此，“将军”必须从实践产生，而且是从成功的实践中产生。华为的组织建设也与军队的组织建设类似，先上战场，再建组织。 战训结合阶段
有管理潜力的人才通过基层实践选拔出来后，将进入实战与培训相结合的阶段，此时华为会提供跨部门跨区域的岗位轮换和相应的赋能培训。人力资源部和片联负责选拔优秀的管理型人才进行循环轮换，而华为大学则负责赋能培训。
（1）循环轮换。在战训结合中对于“战”的部分，华为学习美国航空母舰舰长的培养机制，关注干部的“之”字形成长。“之”字成长意味着岗位循环与轮换。《华为基本法》规定：“没有周边工作经验的人，不能担任部门主管;没有基层工作经验的人，不能担任科以上干部。”各部门将负责帮助新流动进来的人员尽快融入和成长。循环流动的人员到了新部门，也要通过学习去适应新环境和新工作。
（2）赋能培训。战训结合阶段中“训”的部分主要由华为大学承担，华为大学通过短训赋能输出“能担当并愿意担当的人才”。为此，华为大学教育学院基于“管事”和“管人”两个角度专门开发了相关培训项目——青训班和一线管理者培训项目（First-Line Manager Leadership Program，FLMP）。
青训班覆盖人群是将来要成为一线干部的后备人才，它并不仅仅包括课程讲授，而是一个包括自学、课堂、实战等环节的系統赋能项目。FLMP旨在帮助学员完成从骨干（个人贡献者）到管理者的转身，并“点燃每个基层管理者的内心之火”。作为基层管理者的“班长”，承上启下，在公司责任重大。同青训班类似，FLMP 也是一个集学习研讨、在岗实践、述职答辩与综合验收于一体的系统性赋能项目。
理论收敛阶段
在华为，从基层到高层培养是不断收敛的，会逐步挑选出越来越优秀的人员。走过战训阶段进入高阶后，干部若想成长为真正的“将军”，进一步成为战略领袖和思想领袖，就要使“自己的视野宽广一些、思想活跃一些，要从‘术’上的先进，跨越到‘道’上的领路，进而在商业、技术模式上进行创造。”为此，华为规定每位高级干部都必须参与华为大学的干部高级管理研讨项目（简称“高研班”），亦堪称华为的“抗大”。高研班的主要目标不仅是让学员理解并应用干部管理的政策、制度和工具，更重要的是组织学员研讨华为核心战略和管理理念，传递华为管理哲学和核心价值观。
后记
历经淬火，方能百炼成钢。多年来，华为项目管理始终走在前沿，因其具备直接影响所在行业项目管理未来发展方向的实力，华为成功入选为PMI全球高层理事会成员企业，与全球其他领域的大公司携手引领和推动项目管理的发展。回顾20多年华为项目管理实践，易祖炜先生认为，华为的发展是和客户一道成长的结果，是华为不断自我否定、自我批判、凤凰涅槃的结果。随着数字化时代的来临，项目管理也需要不断与时俱进。我们相信，在实现华为“把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织，构建万物互联的智能世界”新愿景的过程中，项目管理大有可为！
华为一直非常重视项目管理，项目管理在促进公司发展、实现商业价值和推动人才培养等方面发挥了重要的作用。本刊记者就此专访了华为项目管理能力中心（PMCoE）部长易祖炜先生。
作为拥有近30年工作经验的华为项目管理老兵，易祖炜先生是华为项目管理发展的亲历者、建设者之一。他1997年从国防科工委某研究所转业加盟华为，是华为“蓝血十杰”、华为变革“詹天佑奖”获得者，也是华为项目管理、业务流程变革及管理资深专家，华为流程及项目管理专家委员会成员，华为大学金牌讲师和教授。
易祖炜先生介绍，华为的项目管理其实是一种业务运作模式。华为“以项目为中心”的运作不仅仅是一组实践或工具，更是一套相对完整的管理体系，包括政策、规则、流程、方法和IT工具平台、组织运作和评价等要素。这些要素在项目管理实践中集成应用，并通过一套三层的管控机制，有效开展项目、项目集和项目组合管理，实现商业价值。可以说，华为“以项目为中心”的运作是确保实现华为“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”的核心价值观的具体承载。
华为的项目管理随着公司业务的迅速发展而发展。华为首先在营销和研发等体系引入项目管理，并经过多年实践推广至目前的变革、基建等领域。截至2018年，华为已拥有各类认证的各级别专职项目经理近5 000人。华为项目管理實践和体系化能力建设经历了几个阶段：从概念引入，“管事、管人到管财”;从单一项目到项目集、项目组合的管理;从单兵作战的Poor Man（可怜的人）到保证Powerful Man（强大的人）的能力和体系化运作。其中，如下几个重要的里程碑事件值得回忆。
（1）2000年，华为第一名技术服务工程师获得PMP认证，随后华为鼓励员工参加PMP认证。
（2）2001年时任华为董事长孙亚芳女士提出，华为全公司要培养至少5名总监级项目经理来管理海外交钥匙（Turnkey）项目（易祖炜先生当时就是其中之一），华为开始大规模的海外项目运作。研发随着集成产品开发（IPD）流程的推广应用，开始进入产品经理和项目经理的“双轨时代”。
（3）2005年，时任华为董事长孙亚芳女士提出，高级领导干部要懂项目管理，要求销服运作管理部组织开发了一天版《华为高级项目管理研讨》课程，由易祖炜先生和华为大学刘劲柏先生担当引导员，给当时公司副总监（VP）级领导系统介绍项目管理理论及在海外的业务实践，这对项目管理在项目实施过程中的重要作用进行了较为震撼的引导，对华为重视项目管理起到很好的推动作用。
（4）2008年，在现任轮值董事长胡厚崑先生的带领下，GTS总裁李杰先生亲自挂帅，易祖炜先生担任课程开发组长，开发了国家代表GMDP的核心课程《交付项目管理高级研讨》，由李杰先生亲自授课并引导全球代表和系统部部长系统学习和研讨交付项目管理，实现当时第一生产力的导入，授课及课程获得一致好评。
（5）2009年，随着现任华为常务副董事长、CFO孟晚舟女士领导的集成财经服务（IFS）变革的深入开展，项目“四算”开始在服务交付项目推广实行，华为的项目管理进入项目CEO的经营时代。
（6）2011年，由现任轮值董事长徐直军先生和董事长梁华先生发起、易祖炜先生担任一期项目总监的集成服务交付（ISD）变革，再次从流程架构上确立了项目管理作为一项核心能力，在管理框架中的显性化核心地位，并回答了和业务流程的协同关系。孙虎担任二期项目总监，成功实施综合业务数据点（ISDP）平台的构建。
（7）从2011年开始，在时任华为HR总裁李杰先生、时任GTS总裁梁华先生的领导推动下，华为大学和业务部门一道，开展了一系列的项目管理资源池、后备干部项目管理与经营短训项目（下称“青训班”）、PMDP等战训结合项目，从实战出发培养了近万名一线基层项目管理和后备干部。
（8）2013年，华为成立公司级的PMCoE，引进业界职业经理人。从那时开始至今，在任正非先生、轮值董事长徐直军先生、轮值董事长兼CEO郭平先生、轮值董事长胡厚崑先生、董事长梁华先生、公司董事兼流程IT与质量部总裁陶景文先生等领导推动下，华为系统开展“以项目为中心”运作的变革，体系化地构建项目管理能力。
强底气，建设项目管理体系
华为的商业实践离不开公司战略的指导，华为“以项目为中心”的项目管理体系有效地支撑公司战略落地。该体系不仅包括华为项目本身的业务运作环节，同时也包括支撑项目的管理系统，涉及授权、考核、评价与激励等多方面，也就是业界所称的组织级项目管理体系。
用项目组合管理价值
“以项目为中心”的项目管理体系牵引华为组织结构逐步从“以功能为主、项目为辅”的弱矩阵向“以项目为主、功能为辅”的强矩阵转变，它包含项目组合、项目集和项目三个层次，而华为代表处、系统部和项目组分别对项目组合、项目集和项目负责。代表处是客户组合和产品组合管理的主体，承担华为战略目标实现的责任，是一个经营单元。代表处以年度预算为基础，在代表处层面优化资源配置，促进优质资源逐步向优质客户倾斜。系统部是项目集管理的主体，对经营目标的实现和客户满意度负责。项目组是项目管理的主体，基于契约开展优质、高效的交付，对交付进度、质量和客户满意等项目经营目标负责。
关注商业价值实现
项目概算、预算、核算和决算是项目管理中的关键活动。其中，概算是基于设备、服务成本和相关成本测算项目损益和现金流，80%的项目成本在概算阶段需要确定;预算基于概算，根据合同确定的交付承诺，结合交付计划和基线对项目执行周期内的收入、成本的现金流设定财务基准;核算是项目管理的“温度计”，准确地记录历史、描述现在，通过预测来管理未来;作为最后一次项目核算，决算是项目关闭时的“秋后算账”，它通过经验教训总结改善后续运作，刷新基线。可以说，概算是设计项目利润的过程，预算和核算是管理增收节支的过程，而决算是传承经验的过程。 科学度量成熟度
对于“以项目为中心”的项目管理体系的成熟度，华为从组织、PMCoE、项目三个维度来度量。
组织级度量标准从低到高分为5级：①初级，公司不具备或未使用项目管理技能;②推行，公司有基本的项目管理技能，偶尔使用，但不连贯，还处于开发过程中;③运行，公司项目管理技能健全并全面运行，具有标准统一的流程;④集成，公司项目管理技能娴熟实用，高度集成，在公司内持续使用，结果可预测;⑤领先，公司项目管理技能达到世界领先水平，成为业界最佳实践。
为实现建设一支专业、承重、追求卓越的专家队伍目标，PMCoE需要提供成功的变革项目、典型的交付方案、领先的能力框架、标杆的专家形象、持续的商业计划书（BP）辅导和有效的评估基线。为此，华为用PMCoE能力建设标准度量PMCoE队伍的成熟度，这些能力包括战略理解力、业务理解力、趋势理解力，以及场景能力、管理体系能力和技术能力等。
项目级度量为使用项目成功的七大关键度量项目的健康程度，这七大关键包括工作和进度可预测，范围可实现、可管理，实现业务收益，项目相关方做出承诺，团队高绩效，风险可规避，项目财经管理良好。
值得一提的是，作为公司级的PMCoE在2013年荣获PMI（中国）年度PMO大奖，并有望在2018年再次获得PMI（中国）年度PMO大奖。
聚人气，培育项目管理文化
德鲁克说：“管理虽然是一门学问，一种系统化的并到处使用的知识，但它同时也是一种文化。” 华为一直强调，资源是会枯竭的，唯有文化才生生不息，永不枯竭。
在易祖炜先生看来，企业文化是企业項目管理的重要支柱，它已成为公司的核心竞争力。而项目管理文化是企业文化的重要组成部分，是公司把多年积淀的价值观、习惯和信念提炼并贯穿在项目管理的全过程中，通过制订和贯彻具体的流程、方法、规定，同时通过文化理念的渗透，将项目管理制度转化为员工的自觉行为，引导员工时刻与公司的价值观相一致。
华为项目管理文化包含如下三种文化：①理念文化，即公司价值观，项目管理价值观，高层领导的支持;②制度文化，即规范的公司项目管理体系，明确的项目管理能力框架，匹配项目管理需要的组织架构;③行为文化，即职业化的项目管理行为，卓越的领导力、战略和商业管理能力，健康的项目管理生态圈。
华为项目管理文化与华为企业文化一脉相承，是华为核心价值观的内涵在项目管理活动中的延伸和丰富。具体说来，华为项目管理文化的精髓包括如下几方面。
以客户为中心
客户需求是华为发展的原动力，为客户服务是华为存在的唯一理由。为此，华为实行以客户为中心的作战方式，将支点建立在离客户最近的地方，让听得见炮声的人来呼唤炮火。同时，华为通过建设业务、流程、组织保障与信息化系统，建设以客户为中心的科学的管理体系及平台，支撑精兵作战，保障客户价值的成功实现。
契约精神
华为坚持以诚信赢得客户，诚信是华为最重要的无形资产。契约精神的本质是一种双向的联系和规范，以立约方式确定人与人之间的互动关系。项目管理中的契约精神，就是项目成员拥有一种心理契约，养成按规则办事的习惯。
为确保契约精神得以贯彻执行，华为的具体做法为：①与公司立约，明确以项目为中心的政策、方法和流程，制定考核机制;②与客户立约，“客户的信任要靠不断的艰苦奋斗得来。没有客户的支持、信任和压力，就没有华为的今天”;③与员工立约，签订项目关键绩效指标（KPI），实现高质量交付。
结果导向
华为没有任何稀缺的资源可以依赖，唯有艰苦奋斗才能赢得客户的尊重和信赖。华为建立以结果为导向的价值评价体系，将项目KPI纳入个人绩效承诺书，贯彻结果导向，传递市场压力。同时，华为坚持以奋斗者为本，建立基于给客户、上下游和团队带来的贡献和价值，以结果为导向的任职资格制度，使奋斗者获得合理的回报。
团队协同作战
只有坚持自我批判，才能倾听、扬弃和持续超越，才更容易与他人合作，实现客户、公司、团队和个人的共同发展。
在“胜则举杯相庆，败则拼死相救”的团队合作方面，华为有著名的狼性文化，即目标一致、动作协同，同进同退、群狼众心，充分沟通、绝对服从，超强耐力、永不放弃。狼性文化的本质是全面贯彻拼搏和团队意识，因此每个人的适宜角色定位是决定团队狼性的根本。
为达到上述目的，华为扎实开展项目管理文化建设。华为运用马斯洛模型，分析员工需求，引导员工从低层次物质需求转向高层次的文化需求，用制度牵引员工的行为，最终形成公司层面浓厚的项目管理文化氛围，促进公司项目管理的成功，从而保证公司的商业成功。具体措施如下。
（1）理念文化：打通并建设分层分级的项目管理组织架构，建立和运营面向高层的持续汇报渠道，持续宣传项目管理文化，打造项目管理文化宣传周。
（2）制度文化：建设四位一体的项目管理框架，运营并持续优化项目管理体系。
（3）行为文化：公司项目管理社区建设及运营，项目管理王牌课程开发及推广赋能，项目管理专刊的发行及专题研讨的开展，公司项目管理行业大会运作，确立各项评奖机制并持续运营。
鼓士气，培养项目管理人才
华为的发展离不开人才支撑。易祖炜先生指出，华为项目管理人才的成长大致遵循“‘士兵’（基层员工）——‘英雄’（骨干员工）——‘班长’（基层管理者）——‘将军’（中高层管理者）”的职业发展路径，该路径可划分为如下三个阶段。
基层历练阶段
对于基层员工，华为强调要在自己很狭窄的范围内，干一行、爱一行、专一行，不鼓励他们从这个岗位跳到另一个岗位。当然，华为也允许基层员工在很小的一个面上有弹性地流动和晋升。
与其他公司的做法不同，华为对于干部只强调选拔，不主张培养和任命。选拔的标准是什么？基层经验与成功的实践，“猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡。” 华为强调每个人都应该从最基层的项目开始做起，因此，“将军”必须从实践产生，而且是从成功的实践中产生。华为的组织建设也与军队的组织建设类似，先上战场，再建组织。 战训结合阶段
有管理潜力的人才通过基层实践选拔出来后，将进入实战与培训相结合的阶段，此时华为会提供跨部门跨区域的岗位轮换和相应的赋能培训。人力资源部和片联负责选拔优秀的管理型人才进行循环轮换，而华为大学则负责赋能培训。
（1）循环轮换。在战训结合中对于“战”的部分，华为学习美国航空母舰舰长的培养机制，关注干部的“之”字形成长。“之”字成长意味着岗位循环与轮换。《华为基本法》规定：“没有周边工作经验的人，不能担任部门主管;没有基层工作经验的人，不能担任科以上干部。”各部门将负责帮助新流动进来的人员尽快融入和成长。循环流动的人员到了新部门，也要通过学习去适应新环境和新工作。
（2）赋能培训。战训结合阶段中“训”的部分主要由华为大学承担，华为大学通过短训赋能输出“能担当并愿意担当的人才”。为此，华为大学教育学院基于“管事”和“管人”两个角度专门开发了相关培训项目——青训班和一线管理者培训项目（First-Line Manager Leadership Program，FLMP）。
青训班覆盖人群是将来要成为一线干部的后备人才，它并不仅仅包括课程讲授，而是一个包括自学、课堂、实战等环节的系統赋能项目。FLMP旨在帮助学员完成从骨干（个人贡献者）到管理者的转身，并“点燃每个基层管理者的内心之火”。作为基层管理者的“班长”，承上启下，在公司责任重大。同青训班类似，FLMP 也是一个集学习研讨、在岗实践、述职答辩与综合验收于一体的系统性赋能项目。
理论收敛阶段
在华为，从基层到高层培养是不断收敛的，会逐步挑选出越来越优秀的人员。走过战训阶段进入高阶后，干部若想成长为真正的“将军”，进一步成为战略领袖和思想领袖，就要使“自己的视野宽广一些、思想活跃一些，要从‘术’上的先进，跨越到‘道’上的领路，进而在商业、技术模式上进行创造。”为此，华为规定每位高级干部都必须参与华为大学的干部高级管理研讨项目（简称“高研班”），亦堪称华为的“抗大”。高研班的主要目标不仅是让学员理解并应用干部管理的政策、制度和工具，更重要的是组织学员研讨华为核心战略和管理理念，传递华为管理哲学和核心价值观。
后记
历经淬火，方能百炼成钢。多年来，华为项目管理始终走在前沿，因其具备直接影响所在行业项目管理未来发展方向的实力，华为成功入选为PMI全球高层理事会成员企业，与全球其他领域的大公司携手引领和推动项目管理的发展。回顾20多年华为项目管理实践，易祖炜先生认为，华为的发展是和客户一道成长的结果，是华为不断自我否定、自我批判、凤凰涅槃的结果。随着数字化时代的来临，项目管理也需要不断与时俱进。我们相信，在实现华为“把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织，构建万物互联的智能世界”新愿景的过程中，项目管理大有可为！