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【摘要】：绩效管理诊断是一项关系到企业生存和发展的重要活动，诊断模型的建立要基于企业战略，在层层分解企业战略目标的基础之上与员工绩效诊断模型相结合，从而建立企业绩效管理诊断模型。
【关键词】：绩效管理 诊断 模型
一、企业绩效管理诊断问题的提出
绩效管理是实现企业战略的重要手段，是提升企业核心能力的重要方法。但是目前企业普遍存在管理水平较低、基础管理薄弱的瓶颈，尤其管理人员的素质还不能很好地满足企业快速发展的要求，而管理人员管理素质低下又成为实施绩效管理的最大障碍。
绩效管理是一个系统工程，考核只是完整的绩效管理过程中的一个环节。但相当多的企业，在绩效管理方面却往往只做到了绩效考核，而忽视了对绩效管理全过程的把握。这些企业在考核时，人力资源部把一些固定的表格发给各个部门主管人员，各个部门主管人员在规定的时间内填完这些表格，交回人力资源部。于是主管人员忙得不亦乐乎地在这些表格中圈圈勾勾，再加上一些轻描淡写的评语，然后就表中的内容同每位下属谈话十几分钟，最后在每张考核表上签上名，如此考核工作也就完成了，员工又回到了现实工作当中。至于那些评估表去哪里发挥作用，怎样发生作用，则不了了之。这样的绩效管理很难发挥其对员工的激励作用，对企业管理水平的提高也起不到促进作用。
因此，企业通过实施绩效管理诊断，分析并找出绩效管理方面存在的问题及漏洞，提出切实可行的诊断方案，从而可以帮助企业改进企业绩效管理落后的现状，促进企业战略目标的实现；同时，也使企业员工的个人目标与企业的战略目标结合起来，激发员工的潜力，以取得企业与员工的双赢。
绩效管理诊断是一项关系到企业生存和发展的重要活动。具体地讲，绩效管理诊断对企业生产和经营有以下几方面的好处：
1．解决问题，使企业生产经营正常进行。开展绩效管理诊断，可以发现员工存在的问题，并针对问题及时采取相应的对策措施，改善管理，以增加员工的工作热情，提高员工的积极性，从而使企业的经营运作正常进行。
2．促进能岗匹配，提高管理绩效。员工的能岗不匹配，可以通过工作或者个人能力的调整来改变。通过提高能岗匹配度，以优化企业绩效配置，把合适的人放在合适的工作岗位上，提高管理绩效，最后促进企业的发展。
3．为企业绩效发展规划提供必要的依据。绩效管理诊断可以为企业制定或调整绩效战略乃至企业战略，编制绩效发展规划提供依据。
二、企业绩效管理诊断内容
绩效管理是一个系统工程，有效地实施绩效管理诊断，必须从系统的角度来考虑。
根据现代管理的思想，绩效管理是一个过程，目的在于实现员工绩效的提升和企业管理的改善，而不仅仅是绩效考核，不仅仅用于确定员工的晋升、奖惩和各种利益的分配。如果企业把绩效管理等同于绩效考核，那就把绩效管理理解为一种确定利益分配的依据和工具，这确实会对员工带来一定的激励，但势必使得绩效管理在员工心目中的形象是一种负面的消极的形象，从而产生心理上的压力。这是对绩效管理的一种扭曲企业管理者应把绩效管理作为一个完整的过程来看，在这个过程中，员工要完成自身的工作，保证工作的效率和质量，完善自己的工作角色；同时要具备团队合作精神与协调能力，树立在部门或者团队里面的形象，确保团队工作的完成；另外要完成组织中担任的角色，所有工作要按照组织战略来做，把自己的工作目标与组织的战略目标结合起来，为组织战略目标的实现作出自己的贡献；创新是企业发展的生命线，员工在企业工作中也要保持创新精神，不断改善工作方法，勇于创造出新的工作方式、工作方法，不断提高工作效率和工作质量；绩效管理的重要目标就是不断提高员工的自身能力，注重员工的职业生涯规划，这也要求员工把生活目标、职业发展目标与企业战略目标结合起来，在企业的环境之下，不断提升自身素质。
三、基于企业战略的绩效管理诊断模型
成功企业的绩效管理是被纳入到企业的整体战略中去考虑的，同样，绩效管理诊断也不是独立的，要从企业战略角度去考虑。在搞清楚企业战略思路的前提下，才有可能做好绩效管理诊断。
战略决定着企业的生产计划、经营计划、销售计划、资源计划等各个方面，也决定着企业的组织结构、人员配备、用人标准，并影响着企业的绩效管理方式和薪酬体系的设置。
由企业战略到员工的关键绩效指标之间，经历了从战略、战略目标、战略关键绩效领域到关键绩效指标的分解过程，这是一个从宏观到微观、从定性到定量的过程。这些目标被自上而下地层层分解，转化位各部门和员工实际的行动计划，使企业成员的目标与企业的战略目标保持一致，最后通过考评推动目标转化为实际的结果。
很显然，企业绩效、部门绩效都是由员工创造的，也都是由某个具体的人来承担的，不存在孤立的企业和部门绩效，企业绩效层层分解，最终要分解到员工层面。企业、部门和员工绩效是有机联系的，企业绩效建立在员工、部门绩效的基础上，并且是可以重合考量的，企业负责人的绩效与企业绩效应当是合二为一的，除非仅仅设计负责人个人的产出，注入价值观、能力之类，才应当与企业绩效区分开来。因此，员工绩效是根基，绩效管理的关键点在于员工绩效管理，其表现形式可以分为不同层次的员工管理。
4 结束语
在对企业进行绩效管理诊断之前，应先理清企业的战略思路，明确企业所在行业的发展趋势，以及企业在市场中的竞争优势、劣势，从企业战略思路入手，向受诊企业高层提出适宜的、有可操作意义的战略目标，并将受诊企业与同行业中优秀企业相比较，为受诊企业分析出实现战略目标的关键因素和主要战略手段。企业的战略与经营目标通常要分解到每个具体部门去实施，如何实现这些分解目标就是关键的绩效领域，而且随着企业的战略与经营目标的调整要进行相应的调整。由部门的工作目标分解到员工目标要考虑员工的职责，并且对员工进行具体的工作分析，并不是职位说明书上所有的职责都作为绩效管理诊断的内容，诊断时只有那些反映动态的目标与战略分解目标重合的区域，才是诊断的主要内容。
【参考文献】：
1 梁戈夫.论管理诊断对中小企业技术进步的影响[J].改革与战略，2001(2):20-26
2 朱少英.因素分析法与企业战略风险诊断指标体系的确定[J].改革与战略，2005(9):89-92
3 生力.基于卓越绩效模式的企业诊断工具设计[J].领导与战略，2004(1):33-34
4 张建国等.绩效体系设计[M].北京：北京工业大学出版社.2001
【关键词】：绩效管理 诊断 模型
一、企业绩效管理诊断问题的提出
绩效管理是实现企业战略的重要手段，是提升企业核心能力的重要方法。但是目前企业普遍存在管理水平较低、基础管理薄弱的瓶颈，尤其管理人员的素质还不能很好地满足企业快速发展的要求，而管理人员管理素质低下又成为实施绩效管理的最大障碍。
绩效管理是一个系统工程，考核只是完整的绩效管理过程中的一个环节。但相当多的企业，在绩效管理方面却往往只做到了绩效考核，而忽视了对绩效管理全过程的把握。这些企业在考核时，人力资源部把一些固定的表格发给各个部门主管人员，各个部门主管人员在规定的时间内填完这些表格，交回人力资源部。于是主管人员忙得不亦乐乎地在这些表格中圈圈勾勾，再加上一些轻描淡写的评语，然后就表中的内容同每位下属谈话十几分钟，最后在每张考核表上签上名，如此考核工作也就完成了，员工又回到了现实工作当中。至于那些评估表去哪里发挥作用，怎样发生作用，则不了了之。这样的绩效管理很难发挥其对员工的激励作用，对企业管理水平的提高也起不到促进作用。
因此，企业通过实施绩效管理诊断，分析并找出绩效管理方面存在的问题及漏洞，提出切实可行的诊断方案，从而可以帮助企业改进企业绩效管理落后的现状，促进企业战略目标的实现；同时，也使企业员工的个人目标与企业的战略目标结合起来，激发员工的潜力，以取得企业与员工的双赢。
绩效管理诊断是一项关系到企业生存和发展的重要活动。具体地讲，绩效管理诊断对企业生产和经营有以下几方面的好处：
1．解决问题，使企业生产经营正常进行。开展绩效管理诊断，可以发现员工存在的问题，并针对问题及时采取相应的对策措施，改善管理，以增加员工的工作热情，提高员工的积极性，从而使企业的经营运作正常进行。
2．促进能岗匹配，提高管理绩效。员工的能岗不匹配，可以通过工作或者个人能力的调整来改变。通过提高能岗匹配度，以优化企业绩效配置，把合适的人放在合适的工作岗位上，提高管理绩效，最后促进企业的发展。
3．为企业绩效发展规划提供必要的依据。绩效管理诊断可以为企业制定或调整绩效战略乃至企业战略，编制绩效发展规划提供依据。
二、企业绩效管理诊断内容
绩效管理是一个系统工程，有效地实施绩效管理诊断，必须从系统的角度来考虑。
根据现代管理的思想，绩效管理是一个过程，目的在于实现员工绩效的提升和企业管理的改善，而不仅仅是绩效考核，不仅仅用于确定员工的晋升、奖惩和各种利益的分配。如果企业把绩效管理等同于绩效考核，那就把绩效管理理解为一种确定利益分配的依据和工具，这确实会对员工带来一定的激励，但势必使得绩效管理在员工心目中的形象是一种负面的消极的形象，从而产生心理上的压力。这是对绩效管理的一种扭曲企业管理者应把绩效管理作为一个完整的过程来看，在这个过程中，员工要完成自身的工作，保证工作的效率和质量，完善自己的工作角色；同时要具备团队合作精神与协调能力，树立在部门或者团队里面的形象，确保团队工作的完成；另外要完成组织中担任的角色，所有工作要按照组织战略来做，把自己的工作目标与组织的战略目标结合起来，为组织战略目标的实现作出自己的贡献；创新是企业发展的生命线，员工在企业工作中也要保持创新精神，不断改善工作方法，勇于创造出新的工作方式、工作方法，不断提高工作效率和工作质量；绩效管理的重要目标就是不断提高员工的自身能力，注重员工的职业生涯规划，这也要求员工把生活目标、职业发展目标与企业战略目标结合起来，在企业的环境之下，不断提升自身素质。
三、基于企业战略的绩效管理诊断模型
成功企业的绩效管理是被纳入到企业的整体战略中去考虑的，同样，绩效管理诊断也不是独立的，要从企业战略角度去考虑。在搞清楚企业战略思路的前提下，才有可能做好绩效管理诊断。
战略决定着企业的生产计划、经营计划、销售计划、资源计划等各个方面，也决定着企业的组织结构、人员配备、用人标准，并影响着企业的绩效管理方式和薪酬体系的设置。
由企业战略到员工的关键绩效指标之间，经历了从战略、战略目标、战略关键绩效领域到关键绩效指标的分解过程，这是一个从宏观到微观、从定性到定量的过程。这些目标被自上而下地层层分解，转化位各部门和员工实际的行动计划，使企业成员的目标与企业的战略目标保持一致，最后通过考评推动目标转化为实际的结果。
很显然，企业绩效、部门绩效都是由员工创造的，也都是由某个具体的人来承担的，不存在孤立的企业和部门绩效，企业绩效层层分解，最终要分解到员工层面。企业、部门和员工绩效是有机联系的，企业绩效建立在员工、部门绩效的基础上，并且是可以重合考量的，企业负责人的绩效与企业绩效应当是合二为一的，除非仅仅设计负责人个人的产出，注入价值观、能力之类，才应当与企业绩效区分开来。因此，员工绩效是根基，绩效管理的关键点在于员工绩效管理，其表现形式可以分为不同层次的员工管理。
4 结束语
在对企业进行绩效管理诊断之前，应先理清企业的战略思路，明确企业所在行业的发展趋势，以及企业在市场中的竞争优势、劣势，从企业战略思路入手，向受诊企业高层提出适宜的、有可操作意义的战略目标，并将受诊企业与同行业中优秀企业相比较，为受诊企业分析出实现战略目标的关键因素和主要战略手段。企业的战略与经营目标通常要分解到每个具体部门去实施，如何实现这些分解目标就是关键的绩效领域，而且随着企业的战略与经营目标的调整要进行相应的调整。由部门的工作目标分解到员工目标要考虑员工的职责，并且对员工进行具体的工作分析，并不是职位说明书上所有的职责都作为绩效管理诊断的内容，诊断时只有那些反映动态的目标与战略分解目标重合的区域，才是诊断的主要内容。
【参考文献】：
1 梁戈夫.论管理诊断对中小企业技术进步的影响[J].改革与战略，2001(2):20-26
2 朱少英.因素分析法与企业战略风险诊断指标体系的确定[J].改革与战略，2005(9):89-92
3 生力.基于卓越绩效模式的企业诊断工具设计[J].领导与战略，2004(1):33-34
4 张建国等.绩效体系设计[M].北京：北京工业大学出版社.2001