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　　为避免江大勇大量带走骨干人员，可要求其在竞业避让法律条款生效时限内不得招揽永诚公司的员工；随后，组织车间主任竞聘活动，让员工参与投票评选，同时尽快组建人力资源部。
　　永诚公司面临的困境，不仅是人力资源管理问题，更是系统性病症，需要谋求系统的、深层次的解决之道。
　　针对本案例，笔者建议刘嘉年采取策略性、制度性和战略性这三个依次递进的解决方案。
　　
　　策略性解决方案
　　
　　（1）立即批准江大勇辞职
　　有2任生产厂长、4位车间主任的前车之鉴，没有必要做无用功，应把精力留在处理善后事宜上，降低江大勇离职造成的其他损害。
　　（2）开诚布公地与江大勇谈一谈，就骨干人员和工作交接问题达成一致
　　为避免江大勇大量带走骨干人员，可要求其在竞业避让法律条款生效时限内不得招揽永诚公司的员工，否则将诉诸法律，为公司争取系统性解决人才流失困境的时间。
　　（3）从内部竞聘新车间主任
　　永诚公司“承平日久”，正好利用江大勇离职的机会，组织车间主任竞聘活动，让员工参与投票评选，调动公司上下的热情和积极性，增强员工的归属感。
　　（4）有奖征求改善公司经营管理的建议
　　目的有四：一是使员工获得归属感、被信任感和成就感，二是为系统性解决人才困境问题铺垫思想基础，三是获得一些切实可操作的经营管理建议，四是进一步转移员工的注意力。
　　
　　制度性解决方案
　　
　　在江大勇离职事件平稳过渡后，刘嘉年应立即着手组建人力资源部，最好引进家族外人员担任部门经理。
　　在家族企业，人力资源管理虽不能解决根本性问题，但至少可在三方面发挥积极作用：其一，通过制度、契约明确游戏规则，规范、制衡家族成员的管理行为，给员工心理安全感，同时也制约员工损害公司利益的行为；其二，掌握内部人才思想动态，掌握竞争对手的人才策略和手段，及时应变，将问题消灭在萌芽状态；其三，增进内部理解，塑造企业文化，塑造家族式企业员工最需要的归属感、被信任感。
　　（1）人力资源部的职责主要在于：规范管理行为，掌握内外动向，增进内部理解。
　　（2）要求人力资源部代表公司与员工签订《竞业避让协议》、《劳动合同》，制订规范管理层和员工行为的管理制度，营造“法治”环境。
　　（3）要求人力资源部了解员工的想法，了解同行最新的薪酬策略，不断进行薪酬设计的创新。
　　（4）要求人力资源部以增强“员工归属感、成就感和被信任感”为目的，筹划组织多种集体性活动。
　　
　　战略性解决方案
　　
　　在行业市场繁荣之际，永诚公司没能快速进行战略扩张，既没有打压竞争对手的市场空间，又没有为内部人才提供更大的事业舞台，致使企业发展速度跟不上市场扩容速度，跟不上人才成长速度，使得诸多“生产厂长之才”屈就“车间主任之位”，自然很难经得住外部诱惑。
　　由于家族式管理固有的弊端，特别是永诚公司高层的具体情况，刘嘉年不可能在公司内完全杜绝人才流失，只要行业还有增加投资的可行性，只要人没有改变“往高处走”的禀性，就总会有人出高价，总会有人经不住诱惑。要解决这个问题，还应采取如下措施：
　　（1）进行投资机会研究，准备进行新的投资
　　借市场繁荣之际，行战略扩张之道，扩大公司的事业平台，使公司的发展速度跟上乃至超过行业的发展速度，使公司成长速度与人才成长速度趋于平衡。
　　（2）进行公司管理变革，推行管理者持股扩张
　　案例显示，刘嘉年的儿女、妹夫在经营管理方面能力一般，很难应付战略扩张的能力需求，但公司中层管理人员的能力较强，且有较强事业心。刘嘉年可采取既维护家族利益，适应家族人员的能力特点，又能扩大战略空间的办法：管理者持股扩张。具体做法为，变公司架构为集团架构，将永诚公司的主体部分作为旗舰公司，与其他投资者、中层管理人员一起投资兴建集团下属新公司，由中层管理人员任新公司高层，附送一定干股。（作者系上海德明管理顾问有限公司总经理）