论文部分内容阅读
创新与变革的困难点在于能否否定过去，这是最大的挑战。
改革开放近40年，中国经历了翻天覆地的变化，而在商业繁荣的大潮中，民营企业扮演了至关重要的角色，最早一批，也就是第一代创业者如今已至耳顺之年，甚至步入古稀，继任者的权力交接已然在很多企业中演变发生着。为此，《小康》杂志采访中欧国际工商学院管理学教授、中欧家族传承研究中心联席主任李秀娟，广东省社会科学院经济学教授丁力，这两位专家长期致力于民营企业的研究，我们希望从学界的角度解开民营企业在传承与创新中所面临的困惑。
企业传承没有理想化模式
《小康》：您觉得对于民营企业而言，对于传承人的考虑和选择有没有一个理想化的模式？比如什么时候开始考虑？考虑的因素是哪些？
李秀娟：首要的是想好企业是要传内还是传外。传外也就是聘用职业经理人，那就要发掘一批职业经理人，再慢慢培养并且磨合，打造职业经理人文化，还要做好股权激励机制。
如果要传内，那么势必需要让下一代接班人从小就耳濡目染，接触企业的运作，且接班的问题越早考虑越好，接班的过程不应该少于十年。
丁力：理论上这种模式可能会存在，但在我看来，是不应该有标准答案或者衡量标准的。每个家庭的情况都不一样，每个企业的经营情况也不一样，因此很难概括一种成功的经验与模式。
根据我的觀察，其实企业传承的是一种商业模式。与其说是传承，不如说是前辈指导下，让接班人创出一条商业道路。比如李泽楷，一定意义上，是在父亲李嘉诚的支持下，放手一搏，自然接班问题水到渠成，我比较欣赏这种模式。
《小康》：在民营企业传承的过程中，所有权与经营权该如何看待？作为一种选贤任能的制度转变与传承，职业经理人是否是最好的结果？
李秀娟：我觉得要分行业，有一些行业就非得请职业经理人不可，比如技术含量比较高，或需要更多的专业知识的企业；而相对低端一些，或者靠家族秘方之类发展的企业可能更适合传内。
同很多学者一样，我也认为美的的交接十分成功，方洪波这样的职业经理人极为难得，但是连他自己都说这是不可能复制的。职业经理人这种模式也有很多问题需要面对，不能就说是最好的方法。
丁力：现代企业制度很大程度上是为了解决“后继无人”这种情况的。能通过制度建设来确保家族企业的传承，这可能是一个最好的选项。
但是职业经理人也可能会做出与企业创立者利益相悖的行为，因此如果一个家族不参与经营了，还是否要继续控制企业的主导权、拥有权，这值得商榷。但也不是没有这样成功的案例，比如万科的大股东也不参与企业经营。
积极的态度是传承者最不可或缺的
《小康》：您如何看待“富不过三代”这一说法？
李秀娟：其实“富不过三代”不是中国才有这句话，葡萄牙、法国都有类似的谚语。但是因为历史、文化等一些因素，使得一些国家的企业能够找到适合自己长久生存并且发展的道路。不过，我认为在中国，“子承父业”的概念太深入人心，这也是一个限制企业传承的重要障碍。
丁力：因素太多了，有遗传基因因素、宏观经济的因素、企业的微观成长环境等。尤其是企业的微观成长环境特别重要，比如文化。我长期的观察和调研就发现，“长三角”企业家的眼光比“珠三角”的企业家普遍要长远，“珠三角”地区的企业家有相当一部分表现出“小富即安”的心态，对于企业没有更为扩大扩展的内心动力，这是文化使然，这对于企业是否基业长青有很重要的影响。
《小康》：您觉得企业家是能够培养的吗，还是需要天分？
李秀娟：没有人是天生的企业家。对于企业家的培养，首先要使他们有兴趣，有兴趣即可培养。
第二是孩子本身的素质。我所说的素质是指他的自信度或是情商。如果一个继任者对商业、对行业没有经验，但是他认为通过学习可以做得到，这种自信就是一种可贵的素质。
第三需要栽培。这就需要通过创造机会，让孩子多看、多学、多接触、多与有经验的人交谈，潜移默化指引他们走上接班人的道路。而这是我认为最至关重要的。
丁力：第一代成功的企业家，他们也都不是培养出来的，因此我不太认可培养的理论。我也研究过一些中小企业，企业家让自己的孩子从小就读高级贵族学校、出国留学读商科、读MBA，再来企业跟着父亲学习接班，据我了解，这种模式成功的不多。就算成功，也不见得可复制可推广。培养出来的永远都是标准化的产品，只有让孩子去大浪淘沙的市场锻炼、拼搏，才能真正成为合格的接班人。
除了天分，积极性也是不可或缺的心态。每一代人都有自己的局限性，每一代人成功的经验都不见得可推广，但是如果孩子没有接班的积极性，那再有天分也是不管用的。
《小康》：如果企业家的孩子不具备企业家特质，或者无心去插手家族企业，那么该作何考虑？
李秀娟：一种是选择职业经理人，从自己的下属里面，选择有能力且值得信任的人进行培养。如若实在没有人选也可考虑把企业转手出售。在一个好时机出售企业，把所得留给孩子，让他们去做自己想做的事情，创自己想创的业也未必不是一种好选择。
丁力：那只能靠职业经理人。我更愿意推广职业经理人制度。美的就是如此，何享健没有把企业的权力交给自己的孩子，而是交给与自己没有任何血缘关系的方洪波，事实证明是正确的，也是成功的。
如果企业家下一代没有人能接班，那就保留品牌，让其他有企业家天分的人才来做。这时就真正是社会化的企业，企业才能够得以不断的发展和传承。
传承需要自我变革与创新
《小康》：在西方国家，以及日本，我们看到了很多传承百年的家族企业，这些企业有大有小，但无论大小他们之所以能够细水长流，在您看来是什么原因？在中国的商业环境下，是否具有借鉴价值？
李秀娟：我觉得这是可以的，这也是我们一直希望国内的家族企业能多借鉴的地方。比如，欧洲的家族治理制度，他们通过信托来传承家族财富；比如日本的工匠精神，他们通过家族文化来传承；再比如美国，他们对于管理权与所有权的分立……如果我们的民企能够选取这些适合于我们的经验，他们或许可以不用从零开始。
丁力：我认为西方国家和我们国家的土壤不同，西方很多经验不适合直接移植到中国。企业的发展需要企业家拥有长远的战略眼光，而我国目前的企业家们普遍没有长远的信心，包括对环境与对自己的商业模式都缺乏信心，他们认为对未来有很大的不可预测性，这就出现了很多企业家着急把企业运作上市而变现的现象。还有就是西方企业家非常重视企业的社会责任，我们的企业家普遍还没有这样的素质。
《小康》：家族企业顺利传承与交接后，在您看来，继任者面临的最大问题与挑战是什么？他们如今面临的新环境与父辈面对的挑战有多大的不同？
李秀娟：应该就是创新。很多企业家抱着过去的成功，希望一成不变地继续下去。继任者为了使企业适应新的环境，不被市场所淘汰需要自我变革与创新。这个创新的困难点其实就是他能否否定过去，这是最大的挑战。
丁力：最大挑战就是企业的价值观再造，企业的核心价值是企业的商业模式，他们有可能把父辈赚钱的能力继承下来，但是面临新时期，国家大环境下经济结构的转变，商业社会互联网带来的巨大变化，如果继任者们不更新原有企业的价值观，那么很快就会被市场所淘汰。
在互联网的带动下，一些新晋的企业家们并不是像原来一样靠资本取得成功，而是靠自己创造性的劳动，这是一个大的挑战。传统企业的产权模式是资本雇佣劳动，这种模式未来肯定会被淘汰，取而代之的是劳动雇佣资本，技术创新、商业模式创新、人才将引领资本的走向。企业继任者要理顺这些关系是很难的，一旦理顺，企业将焕发出新的青春。
改革开放近40年，中国经历了翻天覆地的变化，而在商业繁荣的大潮中，民营企业扮演了至关重要的角色，最早一批，也就是第一代创业者如今已至耳顺之年，甚至步入古稀，继任者的权力交接已然在很多企业中演变发生着。为此，《小康》杂志采访中欧国际工商学院管理学教授、中欧家族传承研究中心联席主任李秀娟，广东省社会科学院经济学教授丁力，这两位专家长期致力于民营企业的研究，我们希望从学界的角度解开民营企业在传承与创新中所面临的困惑。
企业传承没有理想化模式
《小康》：您觉得对于民营企业而言，对于传承人的考虑和选择有没有一个理想化的模式？比如什么时候开始考虑？考虑的因素是哪些？
李秀娟：首要的是想好企业是要传内还是传外。传外也就是聘用职业经理人，那就要发掘一批职业经理人，再慢慢培养并且磨合，打造职业经理人文化，还要做好股权激励机制。
如果要传内，那么势必需要让下一代接班人从小就耳濡目染，接触企业的运作，且接班的问题越早考虑越好，接班的过程不应该少于十年。
丁力：理论上这种模式可能会存在，但在我看来，是不应该有标准答案或者衡量标准的。每个家庭的情况都不一样，每个企业的经营情况也不一样，因此很难概括一种成功的经验与模式。
根据我的觀察，其实企业传承的是一种商业模式。与其说是传承，不如说是前辈指导下，让接班人创出一条商业道路。比如李泽楷，一定意义上，是在父亲李嘉诚的支持下，放手一搏，自然接班问题水到渠成，我比较欣赏这种模式。
《小康》：在民营企业传承的过程中，所有权与经营权该如何看待？作为一种选贤任能的制度转变与传承，职业经理人是否是最好的结果？
李秀娟：我觉得要分行业，有一些行业就非得请职业经理人不可，比如技术含量比较高，或需要更多的专业知识的企业；而相对低端一些，或者靠家族秘方之类发展的企业可能更适合传内。
同很多学者一样，我也认为美的的交接十分成功，方洪波这样的职业经理人极为难得，但是连他自己都说这是不可能复制的。职业经理人这种模式也有很多问题需要面对，不能就说是最好的方法。
丁力：现代企业制度很大程度上是为了解决“后继无人”这种情况的。能通过制度建设来确保家族企业的传承，这可能是一个最好的选项。
但是职业经理人也可能会做出与企业创立者利益相悖的行为，因此如果一个家族不参与经营了，还是否要继续控制企业的主导权、拥有权，这值得商榷。但也不是没有这样成功的案例，比如万科的大股东也不参与企业经营。
积极的态度是传承者最不可或缺的
《小康》：您如何看待“富不过三代”这一说法？
李秀娟：其实“富不过三代”不是中国才有这句话，葡萄牙、法国都有类似的谚语。但是因为历史、文化等一些因素，使得一些国家的企业能够找到适合自己长久生存并且发展的道路。不过，我认为在中国，“子承父业”的概念太深入人心，这也是一个限制企业传承的重要障碍。
丁力：因素太多了，有遗传基因因素、宏观经济的因素、企业的微观成长环境等。尤其是企业的微观成长环境特别重要，比如文化。我长期的观察和调研就发现，“长三角”企业家的眼光比“珠三角”的企业家普遍要长远，“珠三角”地区的企业家有相当一部分表现出“小富即安”的心态，对于企业没有更为扩大扩展的内心动力，这是文化使然，这对于企业是否基业长青有很重要的影响。
《小康》：您觉得企业家是能够培养的吗，还是需要天分？
李秀娟：没有人是天生的企业家。对于企业家的培养，首先要使他们有兴趣，有兴趣即可培养。
第二是孩子本身的素质。我所说的素质是指他的自信度或是情商。如果一个继任者对商业、对行业没有经验，但是他认为通过学习可以做得到，这种自信就是一种可贵的素质。
第三需要栽培。这就需要通过创造机会，让孩子多看、多学、多接触、多与有经验的人交谈，潜移默化指引他们走上接班人的道路。而这是我认为最至关重要的。
丁力：第一代成功的企业家，他们也都不是培养出来的，因此我不太认可培养的理论。我也研究过一些中小企业，企业家让自己的孩子从小就读高级贵族学校、出国留学读商科、读MBA，再来企业跟着父亲学习接班，据我了解，这种模式成功的不多。就算成功，也不见得可复制可推广。培养出来的永远都是标准化的产品，只有让孩子去大浪淘沙的市场锻炼、拼搏，才能真正成为合格的接班人。
除了天分，积极性也是不可或缺的心态。每一代人都有自己的局限性，每一代人成功的经验都不见得可推广，但是如果孩子没有接班的积极性，那再有天分也是不管用的。
《小康》：如果企业家的孩子不具备企业家特质，或者无心去插手家族企业，那么该作何考虑？
李秀娟：一种是选择职业经理人，从自己的下属里面，选择有能力且值得信任的人进行培养。如若实在没有人选也可考虑把企业转手出售。在一个好时机出售企业，把所得留给孩子，让他们去做自己想做的事情，创自己想创的业也未必不是一种好选择。
丁力：那只能靠职业经理人。我更愿意推广职业经理人制度。美的就是如此，何享健没有把企业的权力交给自己的孩子，而是交给与自己没有任何血缘关系的方洪波，事实证明是正确的，也是成功的。
如果企业家下一代没有人能接班，那就保留品牌，让其他有企业家天分的人才来做。这时就真正是社会化的企业，企业才能够得以不断的发展和传承。
传承需要自我变革与创新
《小康》：在西方国家，以及日本，我们看到了很多传承百年的家族企业，这些企业有大有小，但无论大小他们之所以能够细水长流，在您看来是什么原因？在中国的商业环境下，是否具有借鉴价值？
李秀娟：我觉得这是可以的，这也是我们一直希望国内的家族企业能多借鉴的地方。比如，欧洲的家族治理制度，他们通过信托来传承家族财富；比如日本的工匠精神，他们通过家族文化来传承；再比如美国，他们对于管理权与所有权的分立……如果我们的民企能够选取这些适合于我们的经验，他们或许可以不用从零开始。
丁力：我认为西方国家和我们国家的土壤不同，西方很多经验不适合直接移植到中国。企业的发展需要企业家拥有长远的战略眼光，而我国目前的企业家们普遍没有长远的信心，包括对环境与对自己的商业模式都缺乏信心，他们认为对未来有很大的不可预测性，这就出现了很多企业家着急把企业运作上市而变现的现象。还有就是西方企业家非常重视企业的社会责任，我们的企业家普遍还没有这样的素质。
《小康》：家族企业顺利传承与交接后，在您看来，继任者面临的最大问题与挑战是什么？他们如今面临的新环境与父辈面对的挑战有多大的不同？
李秀娟：应该就是创新。很多企业家抱着过去的成功，希望一成不变地继续下去。继任者为了使企业适应新的环境，不被市场所淘汰需要自我变革与创新。这个创新的困难点其实就是他能否否定过去，这是最大的挑战。
丁力：最大挑战就是企业的价值观再造，企业的核心价值是企业的商业模式，他们有可能把父辈赚钱的能力继承下来，但是面临新时期，国家大环境下经济结构的转变，商业社会互联网带来的巨大变化，如果继任者们不更新原有企业的价值观，那么很快就会被市场所淘汰。
在互联网的带动下，一些新晋的企业家们并不是像原来一样靠资本取得成功，而是靠自己创造性的劳动，这是一个大的挑战。传统企业的产权模式是资本雇佣劳动，这种模式未来肯定会被淘汰，取而代之的是劳动雇佣资本，技术创新、商业模式创新、人才将引领资本的走向。企业继任者要理顺这些关系是很难的，一旦理顺，企业将焕发出新的青春。