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编者按
2014年顺丰采取了一系列变革举措，提出“嘿客”经营模式，收购全国各地优质的“落地配”企业……然而，在大刀阔斧的改革后，顺丰创始人、顺丰速运集团总裁王卫认为，这些创新有一半是失败的，在本文中他反思了失败的原因和未来的解决办法。
是经验还是“包袱”
2014年，我们在新业务的探索或是转型过程中，所有同事的态度、看法和自我转型的程度，是我最看重的。我们没有从外部引进太多专业人才，而把许多机会留给内部员工，就是希望自己的员工能够尽快成长起来，多掌握一些适应变革需要的新技术，进而在新的机会当中让自己的事业更上一层楼。
但在这个过程当中，我觉得很多同事背负的包袱太重，限制了自己的发展。这个包袱就在于，过去我们是单纯地送快递，大家习惯了这套思路和做法，不自觉地把这一套做法套用到新的业务领域。我曾经对很多同事说，别把以前的经验当作“宝”，你所认为的经验，很可能是一种“包袱”。我们进入一个全新领域，要有归零心态。背负太多“包袱”，是制约顺丰2014年新业务发展的重要原因之一。
我比较看重顺丰的文化。一直以来，我们引以为豪的顺丰文化，是一种尊重和包容文化。但在一些新的业务领域，很多同事带着顺丰的品牌过去，却不自觉地流露出一种自负的感觉。这种“自负”让客户包括外面的很多人感到不舒服，别人的第一感觉就是“井底之蛙、夜郎自大”。
为什么不是自信而是自负？这让我感到惊讶，也很疑惑，怎么顺丰培养出来的人会这样？我们的很多新业务还处于摸索阶段，应该很谦虚地向别人学习，跟客户探讨，而不是自以为是地扮专家，让外界对顺丰留下不好的印象。
在管理层面上，新业务有点失控。新业务的特点和操作模式要从头开始学起，这个我能理解，但是在一些很基础的层面犯错误，就让人难以接受。在这方面我也在反思：我们的团队为什么会犯低级错误？整个集团在日常运作中为什么没能够及时发现这些问题的苗头，防患于未然？要知道，哪怕是一些很微小的错误，时间长了也会引发大问题，从而让公司错失市场机会，造成较大损失。
服务质量在提升还是在下降
越是在公司业务经营高速发展的时候，越是对服务质量不能掉以轻心。我一直以为，要坚持用不同方法、从不同渠道获取客户的真实声音。但从目前情况看，客户声音获取、提炼的方法以及最终呈现出来的数据真实性，是有问题的。不管月度还是年度，从单纯的数字来看，都很亮眼，但说实话，我并不能真切地感受到我们的服务质量在提升。相反，我认为我们的服务质量在下降。
这件事对我来讲，是非常沉重的打击。顺丰一直把诚信作为员工的基本行为准则，为什么公司内部的一些报表、数据还会出现作假情况？这实在让人难以接受。我认为2014年所谓的客户满意度上升有一定水分。这些数据，不管你们信不信，反正我是不相信的。
出了问题必须改善。如何改善呢？首先，从客户那里获取的声音必须及时、真实、准确，不然的话，就不知道客户的真实需求或遇到的实际问题，改善服务也就无从谈起。另外，如果连客户的声音我们都不清楚的话，接下来又如何能推出更优质或者是附加值更高的新产品、新服务？而这又会影响公司战略目标的达成。
所有人都喜欢看好看的数字，但如果这些好看的数字不真实，反映不了实际情况，那么它的存在又有什么意义呢？我们不能自欺欺人，更不能自我精神麻醉。真实的口碑来自好的服务。顺丰从成立到现在，差不多有十八九年是没有销售团队的，业务推广靠的是口碑，客户的口口相传是我们最有影响力的销售模式。现在专业的销售团队成立三年多了，但是不是把自己的口碑、以口口相传的精神遗弃掉了呢？这是所有顺丰人都需要反思的。
顺丰的品牌价值，必须靠服务质量做支撑。
标准化还是定制化
在互联网时代，有人说传统物流快递企业做服务，就要跟上时代节奏，必须招聘一些具有互联网思维的人才。当然，这很有必要。但我认为不是简单地引进互联网人才，就能解决目前顺丰所面临的诸多问题。更重要的是，所有顺丰人都要有互联网思维。
具体到快递领域，所谓互联网思维，我的看法是：公司应该反应更快，组织更加扁平化，且能够根据客户需求不断迭代，随时随地改进服务。这对传统企业来说，会带来很大的冲击和挑战。
冲击和挑战主要在于：以往我们提供的都是高度标准化的产品和服务，要想反应得更快，围绕客户的个性化需求提供更多的定制化服务，就必须改变原有的管理和操作模式。
就拿广东最出名的早茶来说。它是标准化还是个性化？好像都说得通。去酒楼，打开点餐单，上面有过百款点心小吃供选择，喜欢哪几款，自己打钩下单，三五分钟后点心就会被端上桌，这是相当个性化的过程；但对后厨的点心制作部门来讲，又是相当标准化的过程：做虾饺的做虾饺，包烧麦的包烧麦，什么皮包什么馅，包完蒸多少分钟，缺多少开始补货，有科学标准的流程。
互联网思维则要求：客户在走进餐厅之前，提前通过手机点的餐已经到了后厨，客户一来就马上端出来送给他，是无缝对接的过程，整个供应链程序高度扁平化，可以最大程度降低成本，提高效率，且从价格、服务、个性化需求对接方面提升客户感知。
以上描述，算是互联网思维的一部分。千万不能只看自己所处的一个环节，而要看整个产业链的全过程；千万不要只看某一个产品，而应该看上下游与之相关的多个产品；千万不要只盯住你所服务的企业，更要观察消费者个人。并且在这一过程中，能够提供个性化的产品或服务，让客户去选择。顺丰就是要从单纯的快递物流企业，过渡到具有互联网思维的服务型企业。 未来顺丰要扮演什么角色呢？是饭店？饭店的物流供应商？饭店的信息系统？还是一个简单的咨客？都是！关键要把握好其中的平衡点，在平衡点里面对应某个具体产品满足其需求，同时在动态中调节标准产品的数量及变化。
拿广式酒楼比较另类的一款点心榴莲酥来说，因为其刺激性的气味，可能喜欢的人不多。如果是传统销售模式，面对的客户群可能也就一个小区，销售量非常有限。但如果结合物流快递以及互联网销售模式，可把餐厅的辐射范围延伸到全市，原来一个小区可能只有十几人喜欢榴莲酥，但面向全市后可能会有几千人喜欢，销量自然也就好起来了。
今时今日，互联网思维就像阳光雨露一样，是大众生活的有机组成部分，绝大多数人每天都在享受互联网所带来的各种服务和便利。那么客户究竟需要什么样的互联网服务？我们是服务提供者，同时也是消费者，必须要站在客户的角度思考问题，才能知道自己需要做什么。
员工利益优先还是公司发展为大
未来，市场、政策、经济环境会有什么变化，没有人知道。顺丰在面对这些变化时，会积极尝试很多新模式，同时内部也会不断调整。不过，不管怎么变，有一样东西是不变的，那就是公司对待所有员工的“心”，依然很正、很真、很纯。
我们做任何事情，包括内部改组，都会优先考虑员工。当然，我所说的“员工”是有条件的，前提是要真心为公司付出，同时能顺应公司发展积极迎接变化。这样的员工，不用担心在公司的变革调整中会被边缘化，相反会获得更多机会。至于那些心术不正、不愿意付出、惯于浑水摸鱼的人，是要坚决查处的。
在变化过程中，我们设计任何东西都要双向考虑，既要照顾到员工利益，又要考虑到公司发展，绝不会只顾公司不管员工。只要我王卫在顺丰一天，都会持这种信念推动公司未来的战略规划以及日常管理。
具体到2015年，则是继续优化2014年变革的内容。战略规划层面的规划不可能一年一变，目前执行的规划肯定要保持三到五年，要进一步培育很多能力，包括供应链能力、普运能力、冷运能力、B2C市场的服务能力。
在我看来，2014年是变革开局年，开局之后不可避免会出现一些问题。有问题很正常，关键是要想办法及时解决。接下来我们会对很多方案进行优化、做实，把新产业的服务质量做好、规模做大、优势突出等等。（支点杂志2015年6月刊）
2014年顺丰采取了一系列变革举措，提出“嘿客”经营模式，收购全国各地优质的“落地配”企业……然而，在大刀阔斧的改革后，顺丰创始人、顺丰速运集团总裁王卫认为，这些创新有一半是失败的，在本文中他反思了失败的原因和未来的解决办法。
是经验还是“包袱”
2014年，我们在新业务的探索或是转型过程中，所有同事的态度、看法和自我转型的程度，是我最看重的。我们没有从外部引进太多专业人才，而把许多机会留给内部员工，就是希望自己的员工能够尽快成长起来，多掌握一些适应变革需要的新技术，进而在新的机会当中让自己的事业更上一层楼。
但在这个过程当中，我觉得很多同事背负的包袱太重，限制了自己的发展。这个包袱就在于，过去我们是单纯地送快递，大家习惯了这套思路和做法，不自觉地把这一套做法套用到新的业务领域。我曾经对很多同事说，别把以前的经验当作“宝”，你所认为的经验，很可能是一种“包袱”。我们进入一个全新领域，要有归零心态。背负太多“包袱”，是制约顺丰2014年新业务发展的重要原因之一。
我比较看重顺丰的文化。一直以来，我们引以为豪的顺丰文化，是一种尊重和包容文化。但在一些新的业务领域，很多同事带着顺丰的品牌过去，却不自觉地流露出一种自负的感觉。这种“自负”让客户包括外面的很多人感到不舒服，别人的第一感觉就是“井底之蛙、夜郎自大”。
为什么不是自信而是自负？这让我感到惊讶，也很疑惑，怎么顺丰培养出来的人会这样？我们的很多新业务还处于摸索阶段，应该很谦虚地向别人学习，跟客户探讨，而不是自以为是地扮专家，让外界对顺丰留下不好的印象。
在管理层面上，新业务有点失控。新业务的特点和操作模式要从头开始学起，这个我能理解，但是在一些很基础的层面犯错误，就让人难以接受。在这方面我也在反思：我们的团队为什么会犯低级错误？整个集团在日常运作中为什么没能够及时发现这些问题的苗头，防患于未然？要知道，哪怕是一些很微小的错误，时间长了也会引发大问题，从而让公司错失市场机会，造成较大损失。
服务质量在提升还是在下降
越是在公司业务经营高速发展的时候，越是对服务质量不能掉以轻心。我一直以为，要坚持用不同方法、从不同渠道获取客户的真实声音。但从目前情况看，客户声音获取、提炼的方法以及最终呈现出来的数据真实性，是有问题的。不管月度还是年度，从单纯的数字来看，都很亮眼，但说实话，我并不能真切地感受到我们的服务质量在提升。相反，我认为我们的服务质量在下降。
这件事对我来讲，是非常沉重的打击。顺丰一直把诚信作为员工的基本行为准则，为什么公司内部的一些报表、数据还会出现作假情况？这实在让人难以接受。我认为2014年所谓的客户满意度上升有一定水分。这些数据，不管你们信不信，反正我是不相信的。
出了问题必须改善。如何改善呢？首先，从客户那里获取的声音必须及时、真实、准确，不然的话，就不知道客户的真实需求或遇到的实际问题，改善服务也就无从谈起。另外，如果连客户的声音我们都不清楚的话，接下来又如何能推出更优质或者是附加值更高的新产品、新服务？而这又会影响公司战略目标的达成。
所有人都喜欢看好看的数字，但如果这些好看的数字不真实，反映不了实际情况，那么它的存在又有什么意义呢？我们不能自欺欺人，更不能自我精神麻醉。真实的口碑来自好的服务。顺丰从成立到现在，差不多有十八九年是没有销售团队的，业务推广靠的是口碑，客户的口口相传是我们最有影响力的销售模式。现在专业的销售团队成立三年多了，但是不是把自己的口碑、以口口相传的精神遗弃掉了呢？这是所有顺丰人都需要反思的。
顺丰的品牌价值，必须靠服务质量做支撑。
标准化还是定制化
在互联网时代，有人说传统物流快递企业做服务，就要跟上时代节奏，必须招聘一些具有互联网思维的人才。当然，这很有必要。但我认为不是简单地引进互联网人才，就能解决目前顺丰所面临的诸多问题。更重要的是，所有顺丰人都要有互联网思维。
具体到快递领域，所谓互联网思维，我的看法是：公司应该反应更快，组织更加扁平化，且能够根据客户需求不断迭代，随时随地改进服务。这对传统企业来说，会带来很大的冲击和挑战。
冲击和挑战主要在于：以往我们提供的都是高度标准化的产品和服务，要想反应得更快，围绕客户的个性化需求提供更多的定制化服务，就必须改变原有的管理和操作模式。
就拿广东最出名的早茶来说。它是标准化还是个性化？好像都说得通。去酒楼，打开点餐单，上面有过百款点心小吃供选择，喜欢哪几款，自己打钩下单，三五分钟后点心就会被端上桌，这是相当个性化的过程；但对后厨的点心制作部门来讲，又是相当标准化的过程：做虾饺的做虾饺，包烧麦的包烧麦，什么皮包什么馅，包完蒸多少分钟，缺多少开始补货，有科学标准的流程。
互联网思维则要求：客户在走进餐厅之前，提前通过手机点的餐已经到了后厨，客户一来就马上端出来送给他，是无缝对接的过程，整个供应链程序高度扁平化，可以最大程度降低成本，提高效率，且从价格、服务、个性化需求对接方面提升客户感知。
以上描述，算是互联网思维的一部分。千万不能只看自己所处的一个环节，而要看整个产业链的全过程；千万不要只看某一个产品，而应该看上下游与之相关的多个产品；千万不要只盯住你所服务的企业，更要观察消费者个人。并且在这一过程中，能够提供个性化的产品或服务，让客户去选择。顺丰就是要从单纯的快递物流企业，过渡到具有互联网思维的服务型企业。 未来顺丰要扮演什么角色呢？是饭店？饭店的物流供应商？饭店的信息系统？还是一个简单的咨客？都是！关键要把握好其中的平衡点，在平衡点里面对应某个具体产品满足其需求，同时在动态中调节标准产品的数量及变化。
拿广式酒楼比较另类的一款点心榴莲酥来说，因为其刺激性的气味，可能喜欢的人不多。如果是传统销售模式，面对的客户群可能也就一个小区，销售量非常有限。但如果结合物流快递以及互联网销售模式，可把餐厅的辐射范围延伸到全市，原来一个小区可能只有十几人喜欢榴莲酥，但面向全市后可能会有几千人喜欢，销量自然也就好起来了。
今时今日，互联网思维就像阳光雨露一样，是大众生活的有机组成部分，绝大多数人每天都在享受互联网所带来的各种服务和便利。那么客户究竟需要什么样的互联网服务？我们是服务提供者，同时也是消费者，必须要站在客户的角度思考问题，才能知道自己需要做什么。
员工利益优先还是公司发展为大
未来，市场、政策、经济环境会有什么变化，没有人知道。顺丰在面对这些变化时，会积极尝试很多新模式，同时内部也会不断调整。不过，不管怎么变，有一样东西是不变的，那就是公司对待所有员工的“心”，依然很正、很真、很纯。
我们做任何事情，包括内部改组，都会优先考虑员工。当然，我所说的“员工”是有条件的，前提是要真心为公司付出，同时能顺应公司发展积极迎接变化。这样的员工，不用担心在公司的变革调整中会被边缘化，相反会获得更多机会。至于那些心术不正、不愿意付出、惯于浑水摸鱼的人，是要坚决查处的。
在变化过程中，我们设计任何东西都要双向考虑，既要照顾到员工利益，又要考虑到公司发展，绝不会只顾公司不管员工。只要我王卫在顺丰一天，都会持这种信念推动公司未来的战略规划以及日常管理。
具体到2015年，则是继续优化2014年变革的内容。战略规划层面的规划不可能一年一变，目前执行的规划肯定要保持三到五年，要进一步培育很多能力，包括供应链能力、普运能力、冷运能力、B2C市场的服务能力。
在我看来，2014年是变革开局年，开局之后不可避免会出现一些问题。有问题很正常，关键是要想办法及时解决。接下来我们会对很多方案进行优化、做实，把新产业的服务质量做好、规模做大、优势突出等等。（支点杂志2015年6月刊）