主持嘉宾：
　　《新营销》主编 段传敏
　　对话人物：
　　优识首席执行官 孔雷
　　优识总经理 穆兆曦
　　
　　在历史的长河中，30年只是短短的一瞬，但它深刻影响或改变了许许多多中国人一生的前途和命运。
　　孔雷和穆兆曦就是其中的两位。他们毕业于清华大学工程物理系，是同班同学，甚至住在同一间宿舍。1991年，走出校门的孔雷南下，进入合资企业广州宝洁（现宝洁中国），在东北从扫街销售开始，历任广州宝洁销售部市场经理、全国客户市场部经理、美国宝洁客户生意发展部区域经理和宝洁（中国）客户生意发展部副总监。孔雷在宝洁工作期间取得了令人瞩目的工作业绩，不仅是宝洁职位最高的中方经理，还三次赢得宝洁销售精英大奖。
　　而穆兆曦最初留在了北京，进入了四通集团，后来进入韩国光电子集团担任高级管理职务，并入选“100名知名企业技术长官”。1996年，他进入宝洁中国，负责品客薯片在内地的市场推广和客户营销工作；从1998年开始主要负责宝洁销售系统的项目研发和推广工作。
　　2001年，孔雷、穆兆曦与另外一个宝洁人王烈创办了优识营销管理和信息技术有限公司（以下简称优识）。2003年，他们打破了咨询行业动口不动手的清规戒律，将自己植入山东奶制品企业圣元，只用了3年时间，便将圣元的销售额从3亿元提升到15亿元，帮助圣元在美国上市，创造了一个破冰神话。
　　2007年，他们创办了优识营销管理学院，想在教育培训上有所作为。不久，“不安分”的他们隆重推出“优惠多”店内自助营销系统。这是一个令人费解的名字，但“优惠多”显然受到了分众传媒的启发，二者都是在终端影响人群。但分众传媒是在人群集中的地方进行广告轰炸，而“优惠多”则是在卖场终端引导消费者进行赠品促销体验。这是一个躁动的时代，但孔雷、穆兆曦所领导的优识力求以变化的姿态、清晰的实践推动企业营销、终端营销和营销咨询以更中国、更时代的方式不断前进……
　　
　　


　　卖场液晶屏是不懂营销的人
　　想出的馊主意
　　《新营销》：优识是一家营销咨询企业，为什么要推出“优惠多”营销平台？当初是如何谋划的？
　　孔雷：“优惠多”是一个店内自助营销系统，我们把它定位于专业的线下营销服务整体解决方案，致力于为生产商、零售商构建一个高效的市场资源共享平台。简单地说，在终端卖场，顾客拿着购物小票，放进优识专门设计的机器里，机器扫描后就知道顾客是哪种产品的使用者，然后把相应厂商提供的赠品有针对性地发给相应产品的使用者。
　　对厂家而言，这是一种针对特定消费者的定向营销行为─凡是购买了相应厂家产品的人，就可以得到新产品试用装或赠品，没买就得不到。
　　而消费者在用购物小票兑换赠品时，并不知道厂家要派发什么样的试用装或赠品，这里面有一种小小的惊喜，但却迎合了消费者猎奇以及即时领取等心理，消费者、卖场、厂家都觉得这种方式很新鲜，因此效果非常明显。例如，在昆明的沃尔玛等超市，“优惠多”一亮相便让很多消费者排起了长队。相比之下，许多厂家的货架展示促销则是门庭冷落。
　　我们推出“优惠多”的目的就是抓住KA、抓住经销商，传统的卖场营销方式，其弊端已经显露无遗，没有多少钱真正花在了潜在客户身上。优识想通过一种新经济的方式，推动更多的厂家将促销费用用在刀刃上，进行定向营销。
　　穆兆曦：刚开始我对这个构想持反对态度，因为它首先要满足三个方面的需求：把机器放在商店里，商店凭什么喜欢这台机器？消费者是否喜欢？厂家愿不愿意提供促销资源，让这台机器运营起来？与此同时，我们还要解决自身运营问题，对股东的投资能否带来相应的回报。诸如此类的问题，都必须予以解决，远比一家普通的生产企业所面临的问题要复杂得多，它们只要解决好企业和消费者两端的问题就可以了。因此，对于这一项目来说，投资的风险很大，而且方向也不明确。
　　后来我们决定选择广州作为试点，投入400万元，做了半年多并取得了成功后才开始向其他城市的大型卖场推广。应该说，我们走的是一条比较稳健的路子。
　　《新营销》：可不可以把“优惠多”理解成一个赠品（新品）集中派发体验中心，即很多企业的赠品派送统一到“优惠多”上进行派发？
　　孔雷：可以这样说。但对企业而言统一与否并重要，定向才是最重要的，这是我们提供的工具。这个终端机器的研制费用相当高，我们投入了几百万元，我们已经申请了专利。但是相对于运营费用，研发费用只能说是一个小数目了。我们从2007年6月推出第一台，到现在在全国各地已经好几百台了。我们选择的是大型卖场，日均客流量要在5000人次以上。
　　《新营销》：你们对厂家的投入回报率能作出准确的测算吗？
　　孔雷：从营销学的理论模型上讲，判断一个消费者是不是潜在的消费者要看他的购物篮；他的购物篮里有什么，他就是什么商品的消费者。我们的重复购买率是15%。
　　


　　我们能告诉参与的企业，这些赠品将发给谁，不是姓字名谁的谁，而是我们发放赠品的这些顾客有什么特点，他们买了什么东西。这份报告本身就很直接，这份报告除了我们，厂家通过任何渠道都拿不到。
　　《新营销》：你们似乎抓住了一个精准的工具、一个支点性的东西，但是对于企业而言，也许它只是终端促销的一种方式，凭什么你们认为企业就一定会选择“优惠多”？
　　孔雷：首先，我们掌握了真实的消费者数据，正确运用这些数据，可以影响厂家三成到四成的销量，这很重要；其次，管理零售商、经销商是一件很复杂的事，一般而言，促销的费用比较高，成本比较大。“优惠多”可以帮助厂家节约促销费用，提高实效。
　　我们可以保证，厂家在卖场以同样的费用可以卖更多的商品，这样，厂家的费用就降下来了。
　　《新营销》：“优惠多”刚刚推出来，大家觉得比较新鲜，但两三年之后，大家也许就习惯了，甚至会随之厌倦，你们认为“优惠多”长久的生命力在哪里？
　　孔雷：消费者喜欢及时得到赠品，而不是买得多才可以领到赠品。另外，在取得同样效果的前提下，“优惠多”的成本只是货架陈列式的20%～30%。这对厂家很有吸引力。
　　当然，我们还有很多工作要做。第一步是先把阵地占领了，第二步我们会开设店中店，专门帮企业推广新产品。这样，自然就会有很多亮点了。卖场有成千上万种产品，消费者如何了解厂家的新产品呢？通过“优惠多”，就可以达到这个目的。
　　《新营销》：是否可以对“优惠多”继续创新，比如搞一个“促销超市”或体验中心？
　　孔雷：是这样的，比如沃尔玛就请我们帮它做体验区。未来“优惠多”将与网站、信息技术结合起来，其覆盖面更广，在时间、地域上没有限制。那时我们就不叫线上、线下了，“优惠多”的定位是“全线”营销。
　　《新营销》：如果将“优惠多”与分众传媒进行比较，会觉得二者有相似之处。分众传媒是在人多的地方拼命播放广告，而你们是在人流量大的卖场以“优惠多”发放促销品，是不是这样？
　　孔雷：新媒体面临许多问题，那些号称小分众的新媒体泛滥成灾，除了楼宇、机场、大巴、电梯，它们连出租车、咖啡厅、卫生间都不放过。厂家的营销费用就那么多，绝不会因为新媒体的广告分得越来越细而增加费用。
　　精确营销的概念不是接触到大多数人，而是接触到应该接触的人，这才是最重要的。至少到目前为止，我没有看到相关数据能够证明新媒体和传统媒体相比可以帮助厂家提升销量。至于卖场液晶屏，我个人觉得更不怎么样，在拥挤嘈杂的卖场里，人们的注意力难以集中，厂家在卖场液晶屏上投放广告纯属浪费资源。不客气地讲，这是不懂营销的人想出来的馊主意。
　　另外，楼宇液晶屏也存在打擦边球的问题，它的广告收入应该归谁？物业公司怎么能收取广告费？
　　更何况，一座居民楼，总共就那么几户人家，电梯里一个广告牌一张口就要价七八百元，只放两周，这样的传播成本太高了。因为有的居民楼一个单元只有几十号人，这样算下来，千人成本高得离谱。
　　
　　跨行业构建消费者体验中心
　　《新营销》：“优惠多”试图把营销更加精细化、财务化，是因为精细化代表了目前中国企业营销的一个趋势，还是因为对于很多中国企业来讲营销的财务账算得不是很清楚？
　　孔雷：肯定是有这么一个大背景。中国企业的营销看起来很热闹，但仔细分析，营销的成本是居高不下的。
　　我们有一个做纸制品的客户，它有几亿元的销售规模，利润率却只有几个点，属于微利，但今年两件事就把这家企业弄得很惨，第一个是原材料涨价，第二个是根据新劳动法要给员工买保险，人力资源成本一下子就增长了30%！
　　目前，中国很多企业的营销费用是非常高的，占销售收入的30%～40%，其中很多钱花出去纯属浪费。想想看，有多少行业企业的盈利水平能超过60%～70%？即使一些行业的利润率现在比较高，但总有一天竞争会把利润摊薄，到时企业又该怎么办？
　　 这其中有相当一部分就是“优惠多”要解决的问题。比如说，一个销售收入为10亿元的企业，按30%计算，营销费用就高达3亿元，在终端它会雇很多销售人员、导购人员；会有数千万元的赠品，以及许多推广费用、广告费用。只要其中有10%的浪费，损失的金钱就是上千万元。未来，营销成本的持续上涨会让企业吃不消。
　　《新营销》：你当年在宝洁的工作就是深入终端，而现在你试图从终端寻找企业营销难题的解决之道，这是否与你的终端情结有关？你怎么看待终端营销出现的问题？
　　孔雷：现在很多企业过度重视终端，而且方法不得当，缺乏创新，只是一味地堆砌资源，造成终端资源的很大浪费。很多时候，终端竞争似乎演变成了企业资源的抗衡。
　　穆兆曦：竞争到了这种地步，其实就是打疲了，没啥新方法，只有死挺了。在卖场摆那么大的堆头，而消费者却视而不见，堆头基本上起不到促销作用。企业已经没有什么新方法了，谁有钱，谁就硬挺；谁没钱，谁就撑不下去。
　　《新营销》：但在上个世纪90年代后期，企业关注终端，还是进行了一些创新的。
　　穆兆曦：此一时，彼一时。当时宝洁的产品定价那么高，都是靠导购员的推荐一瓶一瓶销售出去的。当然，最早这么做的是丝宝，是丝宝最先在终端派导购员实施终端拦截，一下子就起来了。宝洁在终端派导购员，要比丝宝晚了两年多。
　　但是现在，导购员已经开始招人烦了。我觉得企业在终端投入的资源已经到了饱和的程度。我们到终端去看看，有的卖场甚至已经不尊重消费者了，不在乎购物环境是否舒适，大家你争我夺，让消费者购物时没有个好心情。
　　孔雷：而且，这种做法还惯坏了一批零售商。
　　《新营销》：你们是否认为，在相当长的一个时期内，终端营销依然是企业与消费者建立联系的最重要的一个地方？
　　孔雷：大家都要去终端买东西，占领终端是唯一的真理，但问题的症结是众多厂家对终端的占领已经让消费者无法停留了。
　　《新营销》：是不是因为你们重视终端营销，推出“优惠多”，是希望通过它寻求一种集成式的解决方法？
　　孔雷：是的。终端营销依然是企业根之所在，但需要不断创新形式与内容，增进企业与目标消费者之间的联系，并注意压缩成本。“优惠多”力图构建一个跨行业的消费者体验中心，企业可以利用这个平台以较低的成本、针对特定的目标开展定点攻击。这是一种全新的体验，假以时日，随着我们将“优惠多”与互联网结合到一起，其所带来的营销创新将是革命性的。
　　
　　中国企业的成功
　　不完全是市场营销的成功
　　《新营销》：在我的印象中，优识作为一家咨询公司，既有跨国公司的系统性、专业性，也有本土企业的灵活性，是咨询加技术的结合。但“优惠多”的推出给人的感觉是你们偏离了咨询业务，你们是不是很想把你们所掌握的企业经验转化为一种工具性的产品？
　　孔雷：你说得对，做咨询多了，慢慢地就会有一种欲望，渴望研究出一种工具，用它为千万家企业提供服务。但对我们而言，最高的学术方向仍然是咨询。
　　《新营销》：即使有一天“优惠多”成功了，它只是你们运作企业取得了成功，而不是运作咨询公司取得了成功。这是否意味着你们对咨询业务不那么重视了？
　　孔雷：我们确实是在介入实业，工具的背后涉及团队管理、运营管理、库存管理等。单就赠品而言，数量相当多，我们要通过我们在全国各地的客户，把赠品送到我们在每个城市的仓库里，既要保证终端不断货，又不能库存太多。
　　但我们并没有不重视咨询业务，相反，我们正在构想一个新的咨询模式，但这属于机密。坦白来讲，通过咨询业务，你可以帮助客户，但是能不能给客户一个成果？这不是你一方说了算的。我们介入圣元，成功地迈出了“破冰”之旅。我们正在考虑第二个“破冰”之旅，我们要实打实地推出实战营销的咨询模式，而不仅仅是出一个策划案、咨询手册，这些传统的方法只能解决企业的局部问题。现在企业最需要的，是实打实的业绩。我们设计的新的咨询模式就是基于此。要为企业带来业绩，仅靠咨询是不够的，我们要为企业制订具体的促销方案、促销计划，同时我们也要拥有自己的品牌推广资源，包括线下执行资源。
　　在新的咨询模式中，“优惠多”是一个品牌推广资源，也是一个线下执行资源，未来企业与优识进行合作，只需要投入很低的成本就可以使用这些资源。
　　优识营销管理学院是我们的人才资源，咨询业务是出战略的，“优惠多”是出平台的，加上我们未来的网络，我们将力图把这几大资源整合到咨询模式中，这将给企业带来更大的营销价值。
　　《新营销》：未来的优识是什么样子？是一家全方位的营销管理公司？
　　孔雷：说不好是什么样子，但跟传统的咨询公司相比，绝对不一样。
　　营销咨询，最终要接触到终端消费者才行。“优惠多”是直接服务于消费者的，对咨询业务很有好处，因为通过它我们可以洞察消费者想要什么。从长期来看，“优惠多”可以积累大量数据。
　　穆兆曦：我们以五六个团队为核心，厂家需要什么，我们的人马上就可以过去培训厂家的人员。通过“优惠多”这个平台，数千人可以在同一时间在全国25个城市联合行动，这样行动起来就雷霆万钧。我希望大家一想到优识就有这样的印象：千军万马围绕着客户目标整体挺进。
　　孔雷：我说一下我们的人才打造计划。优识提倡的是“秀才兵”风格，“兵”是一般的销售员，“秀才”是做研究的，非常逻辑化、系统化、理论化，两者相结合，既有理论深度，又有实战水平。我们的人第一年要深入基层，第二年到优识营销管理学院从理论和技术方面进行提升，第三年有可能去做咨询。因此，我们的人既有实战经验，又有理论知识。
　　《新营销》：我记得孔雷先生曾经说过一句话：跨国企业比中国企业更懂营销。你的意思是……
　　孔雷：咱们不谈国外，如果谈到国外市场，那些跨国企业的管理方法或者系统方法，是放之很多国家而皆准的。中国企业的问题是，过于关注方法论。其实，中国企业的成长不完全得益于市场营销因素，这其中有太多的政府资源支持，以及中国企业掌握了市场先机。
　　现在很多成名的中国企业，像海尔、美的都崛起于中国市场经济相对不成熟的时期，它们抓住了市场机会而快速崛起。中国的很多企业是借助于市场机会成长起来的，而不是在已有的市场红海里通过竞争赢得胜利。现在中国很难有哪一家企业能够快速崛起。展望未来，中国企业可持续成长的空间在哪里？许多中国企业到了国外才发现自己的中国式经验根本无法派上用场，原来自己在国内的时候，得到的国家政策、政府以及各方面的支持是相当多的。
　　《新营销》：这是因为发展中国家的发展模式造就了独特的企业。
　　穆兆曦：我们到美国企业参观，它们的生产管理、经营管理都是非常清晰的。而在中国，由于各种各样的原因，企业管理水平落后、低下的真相被掩盖了。
　　孔雷：通过我们为企业做培训就可以看出端倪。国内企业做培训，选定的题目往往比较大。相比之下，在“世界500强企业”中排名靠前的公司给我们的培训题目─可能一些国内企业根本看不上─却非常小，比如关于怎么摆货架的培训，就要安排两天时间。
　　这并不是说中国企业落后。中国很多企业的成长速度比跨国企业要快，但是如果谈到营销，中国企业还是有差距的。
　　《新营销》：下一步你们是继续植入企业做营销，还是坚持做咨询？
　　孔雷：坚持做咨询。但我们做咨询业务首先就是进入企业，我们要做企业长期的雇佣兵。