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他，双目炯炯有神，说起话来激情四溢，热情、爽朗、平易近人的外表下，有着“凡事都要争第一”的坚定信念。一个创业型企业家，中国最早一批在硅谷创公司并带领公司在纳斯达克上市的华人。短短三年，创立的虚拟网络漫游商GRIC公司1999年在纳斯达克上市，短短四年，独立创办的汉能累计完成近10亿美金的交易，参与投资的框架传媒以1.8亿美金的高价卖出，成为哈佛大学、清华大学等高等学府课堂上的经典案例。他喜欢创新，更喜欢挑战，放眼做中国的“高盛”，开始跟有着百年历史的高盛、摩根斯丹利等国外投行巨头叫板。
一个资本市场运筹帷幄的高手，一位中国的“投行先生”。他就是 “2007.中华十大财智人物”、“最具影响奖”得主，汉能投资集团董事长兼CE0陈宏。
古都少年搅动大洋彼岸的经济风云
任何成功都有“木之本、水之源”。陈宏从小就争强好胜。
1977年经过十年浩劫的中国恢复了高考，对还在西安第九十三中学上初中的陈宏而言，是他人生的一个重大转机。尚不知道计算机为何物的陈宏，顺利地被西安交通大学计算机专业录取。这一年他才15岁。1982年陈宏在西安交通大学获得计算机学士学位后留校任教。1983年被教育部选送，公派他到美国留学。
陈宏19岁大学毕业，很牛；而他的理论数学课的美国教授Eugene Stark更牛，17岁大学毕业，二十几岁获麻省理工学院计算机博士。他讲的纯理论课程深奥难懂，班里没有几个同学能听明白，而陈宏却是个例外，在课堂上，大部分时间都是陈宏和这位老师一问一答、遥相呼应；期中考试也只有几个人及格，陈宏考了90多分，得A。收获学业硕果的同时，陈宏也收获了爱情，1989年8月15日，陈宏和来自台湾的同班女生刘雅玲在美国举行了结婚典礼。
1991年，陈宏以优异的成绩获得了纽约州立大学石溪分校计算机专业博士学位。毕业后，陈宏在LittONStry当过软件工程师，后又进入TRW做银行系统整合的高级工程师。两年的硅谷锻炼，陈宏的创业激情开始萌发。
1993年底，他在硅谷成立了一家网络服务公司(ISP) Aimnet。任何创业都有成本，融资是解决创业资金问题的必由之路。“中国人的圈子都很年轻，根本没有这样的关系网，我们找天使融资吧。”妻子向陈宏提议。公司最初的融资，在陈宏夫妇亲朋好友的帮助下，融得了50万美金的天使投资。
第一笔融资主要用在路由器、电路等基础设施建设，在网络盈利模式还没有完全建立起来的时候，50万美金就花光了，Aimnet公司对资金的需求甚至到了“断炊”的地步，公司迫切需要引入新一轮资金。但是在20世纪90年代初，中国经济还比较落后，在美国人印象里，中国人是最好的厨师或工程师，而不是企业家。
“中国人不知道怎么赚钱，大家共产共享。你从共产主义国家来，知道怎么赚钱吗？能不能给我举出一个从中国大陆来美国创业成功的例子？一个都没有。”陈宏通过正规渠道融资处处碰壁。
那个时候看到别人融到资，陈宏心里真是酸甜苦辣，什么滋味都有。
“Aimnet公司有发展潜力，可以考虑给他200万的投资。”天无绝人之路，在天使投资人、硅谷华人创业教父黄炎松的介绍下，VerteX Ma：1agement风投公司得知陈宏的艰难处境，同意给他200万美元的风险投资，以解燃眉之急。签完投资协议书，律师把一张200万美金的支票递给陈宏。“竟然会有人给我200万美金让我存在指定账号，不怕我把钱拐走？”陈宏接过支票的手有点颤抖，他从来没有见过那么多钱，在1995年的美国，200万美金也是大钱。
有了资金的Aimnet公司如虎添翼，1995年，Aimnet迅速成为加州前三名的网络服务商，很多名人都在使用他的网络。网络世界飞速发展，有机遇就有挑战。1996年，美国有三家网络公司(UUNET，NET.COM，PSI)上市，上市后的这三家网络公司发展迅猛，逐渐让Aimnett失去了业内前三名的宝座。
“做互联网，如果做不到业内前三名，就没有竞争力可言。”陈宏深深明白互联网行业这一残酷的“铁律”。“有人打算把六家网络服务商合并成一家大规模网络服务公司。”有朋友把从外面打探来的消息告诉了陈宏。
“做事情一定要做到第一。Aimnet已做不到第一，就卖了吧。”此时，陈宏卖掉Aimnet的决心已下。1997年，Aimnet公司以1 000多万美金的价值，被VERIO收购。陈宏从这次购并中，融得了第一桶金。
令人感觉神奇的是，VERIO收购整合了Aimnet等几家公司上市后，一夜之间变成了美国数一数二的网络服务商。2000年，NTT日本电讯又以56亿美元收购了VERIO。
“美国金融操作能把几个不太值钱的小公司，顷刻间变成一个56亿美金的大公司，并购简直太神奇了！陈宏第一次体会到企业重组、并购的威力。“如果我选择一半现金，另一半换成股票，我最多可以赚到4亿美元，前后差了40倍！”对他而言，这确实是一个里程碑。
“我做的第一个公司，不是为了赚钱，就是为了一个理想，证明从大陆来的中国人不但可以是优秀的厨师和工程师，也可以成为优秀的企业家。”陈宏创办的Aimnet公司，让中国人在美国人面前扬眉吐气。
性格决定命运。喜欢创新的陈宏卖掉Aimnet之后，决定另起炉灶了。
再次创业，又是一个新的开始。“我经常到世界各地出差，每到一地，上网总要重新下载软件、申请账号，非常麻烦。老兄，你是学计算机专业的，能不能想个解决的办法？”一次，陈宏的朋友向陈宏诉苦。
“只要做一个跨服务商的验证漫游系统不就好了。”陈宏很快又在国际网络漫游上发现了先机。
1996年5月16日，由陈宏创办的GRIC(Global Reach Internet Connection，全球互联网漫游联盟)公司在新加坡宣布成立。GRIC公司主导，联盟十家亚洲和美国的互联网服务商，包括Aimnet和中国的吉通通讯，主要向全球客户提供上网服务——用户不必受限于单家ISP的服务范围，可以同一账号在任何地方接驳上网。
如果真能做成功，GRIC公司会变成一个全球性大公司。”陈宏的目标是做全球最大的虚拟运行商。这在当时通讯还是白人’界的美国，引起一阵不小的轰动。“亚洲人也能做通讯？”GRIC公司在一片质疑声中上路了。某种程度上，GRIC公司是一家“夫妻店”，陈宏是公司CEO，太太是公司COO(首席运营官)。一个管外，一个管内。当时，陈宏的女儿才几岁，儿子刚出生，夫妻俩几乎每天要工作16个小时，每周七天都在工作。在那种高负荷环境下，基本上是把孩子塞到桌子底下。在夫妇二人的共同努力下，GRIC公司迅速发展到百人规模，准备在NASDQ上市。为了能顺畅上市，陈宏主动聘请了几位美国大公司的高层人士担任公司的副总，美国MCL通讯公司的高级副总裁、美国ATT的副总裁、惠普的副总裁、Sybase的副总裁等，都是清一色的白人，曾经有好几位手下都管理过几千人、几十亿美金的营业额。GRIC的董事会阵容也非常强大，有VISA的前首席运行官，有思科公司的独立董事。这些美国高层管理公司的特点是：贪大求全。一度使公司濒临危局，甚至到了捉襟见肘、生死攸关的时刻。现在整个市场都不好，这样做太冒险了。现在必须裁员，同时减掉一些不好做的生意，把VOIP整个项目都裁掉。”在一次董事会上，陈宏提出了自己的看法。陈宏认准的事，别人再怎么反对也没有用。
有几位高管相继离职。这在GRIC公司产生了剧烈震动。其结果是裁掉VOIP后的公司的营业额一下子从3 000多万美金变成了不到1 000多万美金，下降了2/3多。与此同时，陈宏在公司内采取激励措施，给员工分发更多的股权，使员工的工作劲头十足。随着漫游量的增加，美国AT&T、中国电信、中国移动等大型网络服务商也逐渐加入到GRIC的国际漫游联盟。GRIC当时在十多个国家设了分公司或办事处，150多个国家有网络。
箭已在弦上，但当时GRIC在上市前也遇到了许多不顺的事情。就在GRIC即将向美国证券委员会递交上市申请表时，中途却好事多磨，作为协助公司上市的投行高盛却因“业务繁忙”要求GRIC推迟一个季度上市。
别说是推迟一个季度上市，就是推后一个月，对于当时急需资金的陈宏来说，损失都是无法估量的。“中国投行的崛起对华人企业成长太有必要，也太重要了。”GRIC遭遇的“特别待遇”令陈宏感慨颇多，他第一次意识到投行对企业发展的重要性。
1999年12月15日，在加拿大皇家商业银行(CIBC)的协助下，GRIC终于在网络泡沫前，成功登陆纳斯达克，市值曾一度高达15亿美元，成为中国人在美国创办的最大的公司。GRIC公司上市，在美国业内引起不小轰动，当时的认购率超过了27倍。“中国人了不起。”那些曾经对陈宏创业嗤之以鼻的美国人，此时也对陈宏伸出了大拇指。
1999年，陈宏联合纳斯达克上市公司WebEX公司创始人朱敏、新浪网C00毛道临、斯丹福大学教授张首晟等人创建了华源科技协会，其主要致力于促进中美商界的交流活动，协助大陆留学生创业。陈宏作为创始人，是该协会第一任会长。
华源科技协会成立后发挥了积极作用，众多中美商界领袖都是该协会会员或理事，如中国的杨元庆、王文京、田溯宁等。在许多中美商界间的重要事情是在该协会或通过该协会完成的，如雅虎与阿里巴巴的合并协议就是在该协会签署的，联想在美国招聘人员也是通过该协会协助完成的。这个平台为陈宏在跨境人脉上积聚了力量。
陈宏尽管已是一家纳斯达克上市公司的董事长，但他依然不放弃每一个重新开始的机会。有了创业资本、跨境人脉和创业经验的陈宏，一不做二不休，2003年4月，40岁的陈宏辞去GRIC公司CE0一职，仅保留董事长职务，重新打点行装，准备开创新的事业。这次，他将转身进入一个更具风险和挑战性的领域——投资银行业。
运作“框架”成哈佛经典
收购“飞通”牵美好姻缘
“中国正在崛起成为世界第四大经济实体。中国企业在走向国际化，国际企业走向中国，已经是大势所趋，而且速度越来越快，但是国内至今没有一家中国投行有能力与国际大投行高盛、摩根士坦利、美林等竞争，中国急需拥有中国人自己开办的投资银行。尽管目前投行在国内发展不很乐观，但未来的前途必定会很光明。”
陈宏有一个基本的判断：一个国家强大的时候，一定会有自己的跨境投行出现。很多年前，美国的高盛就是想做英国的投资银行而逐渐发展起来的。“在最困难的时候开公司成功率最高，因为你是实实在在从艰苦中奋斗走出来的。”
2003年，在投行二业最惨淡经营的一年，陈宏的汉能投资集团隆重开张了。汉能的名字是陈宏想出来的，陈宏坚定地认为，犹太人用一百多年就能控制美国的金融界，中国人为什么就不能？中国应该崛起，中国人就是能！
想进入这个行业，必须持执照去做案子。隔行如隔山，对于一个计算机博士，要重新学习金融课程，难度可想而知。平时工作忙，没有时间看书，他就在飞机上学。幸运的是，资格考试的三门课程，陈宏都一次性通过。
2004年圣诞节；陈宏开始申请营业执照，6月，执照到手。
2005年初，AMEC(中微半导体设备公司)的CE0尹志尧想在中国开一家半导体设备公司，他找到了陈宏。接下来，汉能开始帮助AMEC做计划，包装AMEC公司，使其尽量符合投资者的意愿。此时的汉能，不仅是AMEC公司的财务顾问，也是它的管理顾问和战略顾问。一切准备就绪，陈宏凭借自己积累的经验和国内的人脉关系，开始和投资者沟通，很快为白手起家的AMEC公司融到3 800万美金。
2005年1月，由18个中国留学生开办的AMEC公司正式落户上海，目前公司已有几百名员工，运行良好。汉能从第一笔Plft.rp赚了近100万美金。钱虽不多，但是却大大鼓舞了公司员工的士气，陈宏心里更是喜不白禁，毕竟这是“开门红”。投行讲的是品牌效应，一旦打开了局面，接下来的事情就好做了。
2004年中，陈宏和时任Toln集团高级顾问的谭智及另外几位好友想集一个私募基金。为了证明大家有成功合作的经验，陈宏和谭智等开始寻找投资案子。
框架传媒有两大业务：电梯里的框架广告和LCD(楼梯电视)。虽然框架传媒已经在行业内具有优势，由于电梯平面媒体广告市场恶性竞争，公司仍然处于资金捉襟见肘的局面，总是紧张到“吃了上顿没下顿”。当时的框架传媒，风险投资不会“爱”上它，第一不赚钱，第二需要进行重组，吃力未必能讨好。
陈宏喜欢挑战，决定把这个项目拿下。“让汉能做框架的财务顾问，帮着卖掉LCD电视部门，怎么样？”陈宏找到谭智。“好啊！现在有两个公司可以选择：一个是聚众，一个是分众。你考虑一下选择哪个？”谭智赞成陈宏的想法。
接下来，框架和聚众、分众两家公司分别淡判。此时准备扩张的江南春抢得先机，LCD电视部分最终落到了分众公司江南春手里。同时，汉能投资联手IDG VC花了l 500万人民币从四位创始人手里买了43%的框架股权。谭智代表投资方任框架董事长。
卖掉了LCD，框架传媒只剩一下框架广告业务。此时，公司在市场行业的占有率只有10%左右，但已经变成赢利的公司了。接下来，陈宏跟谭智达成一致：市场占有率越多越好，并购是最好的方式，且整合后的公司价值会远远大于每一个独立公司加在一起的价值。在短短五个月，他们就把北京、上海、深圳、广州等几大城市第一、第二名的竞争对手，全部整合在框架传媒一家公司的麾下，使原来的旧框架传媒变成了新框架传媒，谭智担任新框架传媒的CE0。企业有了向心力，再加上资金的支持，框架在很短的时间内，从2004年一个亏损的公司(当时的框架营业额只有3 000万人民币)，发展到2005年，营业额已达上亿元人民币，已经开始赚钱。
2005年8月初，陈宏和谭智飞往上海和江南春见面，框架股权转让分众的谈判就此开始。
“收购框架股权，我们只出3亿多人民币。”江南春的开价。
“目前的框架传媒是中国大陆电梯平面媒体市场的领航者，就框架媒介而言，本身就具备了高成长、低风险的特点。首先，框架传媒的领导地位增强了市场可信度；其次，框架传媒已经拥有一流的品牌客户；第三，框架传媒还有广大的二线城市尚未拓展业务……”谭智的回应有理有据。
在谈判过程中，陈宏不时对谭智在谈判价格上供应许多“子弹”，给对方设下重重限制。框架传媒最后以1.83亿美金的高价卖给了分众。
2005年10月，双方签订收购协议，分众传媒需要支付框架传媒现金3 960万美元、价值5 540万美元的分众普通股，和未来可能支付的价值最高达8 800万美元的分众普通股(与业绩挂钩)，价值总计为l.83亿美元。
如果说收购框架传媒是陈宏的牛刀小试，那么做跨国并购案更是他的拿手好戏。由于拥有美国的资源优势，汉能近几年的业务，通常是代表美国公司在国内开展收购，金额至少在几千万美元以上。2005年4月美国加州NEO-PHOTONICS公司迫切需要在中国寻找一个长期合作伙伴。
NEO-PHOTONICS公司位于加州圣荷塞，是光纤通信行业领先的器件供应商，公司的80名员工均属高精尖型研发人员，产品多为高端产品，特别是在美国光电产品处境不好的情况下，投资购买了价值几亿美金的知识产权。正因如此，其背后得到了许多全球顶尖的投资商如DFJ、OAK等的青睐。但是要把知识产权重新开发出来，需要大量的工程师。在美国人力成本高昂，雇人越多，花钱越多，公司没有生产线将这些知识产权商品化、价值化，结果导致NEO-PHOTONICS公司每月营业额只有几百万美金，不赢利，每月反倒亏损100多万美金。
NEO-PHOTONICS在中国的合作伙伴：深圳飞通光电股份有限公司(下称“飞通光电)和NEO-PHOTONICS公司具有很强的互补性，极有可能说服双方合并。
飞通光电是深圳市一家国有企业，深圳市福田区政府属下的福田投资发展公司持有该公司32%的股份。当时公司有员工l 200人，营业额几千万美金，在中国是光源器件公司之一。但公司的产品结构主要面向低端，国内主要客户主要是华为和ZTE。想做高端又没有相应的技术，想将产品销往国外，国外又没有销售网络，做得非常辛苦。寻求合作也成了飞通光电管理层当时的一种战略性考虑。“这两个公司处在一个非常微妙的阶段，一个是人少、有高端产品，一个是人多、没有高端产品，如果让两者形成一个战略合作，把产品开发出来以后，飞通光电可以利用NEO-PHOTONICS把低端产品卖到国际上去，NEO-PHOTONICS可以利用飞通光电把高端产品卖到华为这样的企业，不就双赢了!”陈宏心里打着如意算盘，“让飞通光电和NEO-PHOTONICS合并，或许是一对美好姻缘。”
但是两个公司在合并的过程中却遭遇到了挑战。
首先，对美国这个有着高端产品、赚钱又亏钱的公司，当时有4 000万美金的现金在账上，如何作价知识产权？其次，当时飞通光电33%的股权是深圳市政府，作为一家国有公司，一挂牌，就会有人来竞争。对NEO-PHOTONICS这么个小公司，大为不利。对NEO-PHOTONICS知识产权的评估，汉能利用专业技能，还好解决。但是，如何让深圳市政府认定跟NEO-PHOTONICS合作，让陈宏颇费了一番脑筋。
陈宏意识到，对深圳市政府而言，合并后保持1 200名员工稳定，不解雇员工是最重要的。为此，汉能设计了一个详细方案，先把深圳市政府的股权买下，然后向深圳市政府承诺：把中国作为重点，不裁员，合并后的公司以及新增加的人员都放在中国。紧接着NEO-PHOTONICS的股东再向合并后的公司注资几千万美元，保证有足够的资金运行在公司里。
这一招数果然灵验，深圳市政府同意NEO-PHOTONICS跟飞通光电合并。2005年7月6日，NEO-PHOTONICS公司及飞通光电股份有限公司同时宣布，与深圳飞通光电股份有限公司的合并交易正式生效。合并后的NEO-PHOTONICS公司，将挺进全球顶级光网络器件制造商的行列。
陈宏总能让汉能的价值得到恰到好处地体现。两个公司合并后，汉能又协助进行管理团队的整合，使合并后的公司的管理团队达到最优。今天，NEO-PHOTONICS已有员工2 000名，营业额已经上亿美元，很快就要上市了。
卧薪尝胆，倾力打造汉能
鸿鹄之志，要做中国高盛
汉能成立三年来，除了为框架传媒完成分众媒体对其1.88亿美元的收购、帮助NEO-PHOTONICS公司收购飞通光电之外，帮助千橡集团完成4 800万美元的第三轮融资、中软国际集团赢得战略性投资3 500万美元等一系列投融资项目也一度引起业界轰动。2005和2006年两年，汉能累计完成近l0亿美金的交易，汉能无论从业务规模还是公司规模上，都成为国内领先的投资银行。
汉能选案子很严格，标准是1 000万美金以上。汉能的操作成本比较高，选中案子，就会投入大量精力，所以汉能的案例成功率很高。
已经过了四十不惑之年的陈宏常常有一种时不我待的紧迫感，尽管汉能的团队素质已经很高，为了使汉能更快发展，他求贤若渴，在世界范围攫寻高级的人才。
汉能的员工许多有大投行的工作背景，曾经在CSFB、美林、所罗门工作过。他们基本上出自美国著名大学的商学院(沃顿商学院、斯坦福大学、哈佛大学、芝加哥大学等)和中国的北京大学、清华大学、中欧国际商学院等为主的重点院校。
有了具有国际操作能力的人才做坚强后盾，汉能这个刚刚在中国兴起的投资银行，一定可以成为在国际舞台上翩翩起舞的佼佼者。
陈宏的自信是有理由的。在美国，陈宏不仅是华源科技协会的创始会长，还曾于2000和2001年度担任亚美制造商协会(AAMA) 的主席，这家位于硅谷的协会是整个亚太地区最大的致力于高科技研究及发展的机构。陈宏的名字对大多数留学生来说，如雷灌耳。
2002年，胡锦涛主席第一次访美，陈宏应邀出席晚宴；北京市市委书记刘琪、科技部部长徐冠华等到美国考察，陈宏都陪同接见。
“我是硅谷留学生的娃娃头。”陈宏谦虚而又幽默地描述自己。然而，正是这个“娃娃头”在美国具有的影响力，使他和美国公司谈判往往马到成功。
2006年，汉能代表已经在纳斯达克上市的美国公司Cirrus Logi c公司收购了中国Caretta半导体芯片公司；还有一家市值l 200亿美金的美国公司，要在中国收购，有许多家投行竞争，最后汉能胜出。随着汉能在国内的名声越来越好，找汉能的案子也越来越多，这一点让陈宏颇感欣慰。但在他心中还有些许遗憾：创办汉能两年来，他们很少做国内大企业的案子。陈宏自己也开始研究各个行业领域，主动联系被某著名国有上市企业的老总婉言谢绝后，陈宏坦然这个现实目前大国企对民营企业的信任度，还没有到达国际著名投行，他们都不太可能选择汉能。“我们现在还太小，还不够强大。没关系，给我们点时间，等我们做大做强之后，国有企业就会对我们有信心，他们就会主动找汉能。”
陈宏的远期目标是“做中国的高盛！”高盛是集投资银行、证券交易和投资管理等业务为一体的国际著名的投资银行，高盛在中国的股票和债务资本市场中已经建立起非常强大的业务网络，在过去的十年，高盛参与了中国移动通信、中国石油、中国银行(香港)等首次公开招股发售，具有里程碑意义。高盛目前有3万员工，市值730多亿美金。
汉能要做高盛这样的百年老店。“我们的战略，第一步，汉能做行业财务顾问，主要是并购和融资；第二步是直接投资，做私募融资。这个模式有点像美国的黑石集团。我们目前与黑石集团也有很大的距离，打个比喻如果说我们现在是幼儿园阶段，黑石已经初中毕业，高盛就是高中生。尽管和他们差距甚远，但是，我们的战略步骤很清晰。我们的短期目标，是希望能做成黑石，长期目标是做成高盛。我们为什么还要继续往上做呢？道理很简单，我做汉能不单单是为了赚钱。”
从一个工程师到创业者，再到一个金融家，陈宏步步为营，稳扎稳打。在四十不惑之际又扎根中国做投行，不是随性而至，而是深思熟虑。
“十年一瞬。中国的发展速度之快令世界瞠目。国家强则民强，国家富则民富。我今天取得的一切，都得益于祖国。尽管已是中年，我愿做一棵扎根中国的树，胸怀蓝天，情藏沃土，在广袤的祖国版图上绘出片片绿叶如荫。”
一个资本市场运筹帷幄的高手，一位中国的“投行先生”。他就是 “2007.中华十大财智人物”、“最具影响奖”得主，汉能投资集团董事长兼CE0陈宏。
古都少年搅动大洋彼岸的经济风云
任何成功都有“木之本、水之源”。陈宏从小就争强好胜。
1977年经过十年浩劫的中国恢复了高考，对还在西安第九十三中学上初中的陈宏而言，是他人生的一个重大转机。尚不知道计算机为何物的陈宏，顺利地被西安交通大学计算机专业录取。这一年他才15岁。1982年陈宏在西安交通大学获得计算机学士学位后留校任教。1983年被教育部选送，公派他到美国留学。
陈宏19岁大学毕业，很牛；而他的理论数学课的美国教授Eugene Stark更牛，17岁大学毕业，二十几岁获麻省理工学院计算机博士。他讲的纯理论课程深奥难懂，班里没有几个同学能听明白，而陈宏却是个例外，在课堂上，大部分时间都是陈宏和这位老师一问一答、遥相呼应；期中考试也只有几个人及格，陈宏考了90多分，得A。收获学业硕果的同时，陈宏也收获了爱情，1989年8月15日，陈宏和来自台湾的同班女生刘雅玲在美国举行了结婚典礼。
1991年，陈宏以优异的成绩获得了纽约州立大学石溪分校计算机专业博士学位。毕业后，陈宏在LittONStry当过软件工程师，后又进入TRW做银行系统整合的高级工程师。两年的硅谷锻炼，陈宏的创业激情开始萌发。
1993年底，他在硅谷成立了一家网络服务公司(ISP) Aimnet。任何创业都有成本，融资是解决创业资金问题的必由之路。“中国人的圈子都很年轻，根本没有这样的关系网，我们找天使融资吧。”妻子向陈宏提议。公司最初的融资，在陈宏夫妇亲朋好友的帮助下，融得了50万美金的天使投资。
第一笔融资主要用在路由器、电路等基础设施建设，在网络盈利模式还没有完全建立起来的时候，50万美金就花光了，Aimnet公司对资金的需求甚至到了“断炊”的地步，公司迫切需要引入新一轮资金。但是在20世纪90年代初，中国经济还比较落后，在美国人印象里，中国人是最好的厨师或工程师，而不是企业家。
“中国人不知道怎么赚钱，大家共产共享。你从共产主义国家来，知道怎么赚钱吗？能不能给我举出一个从中国大陆来美国创业成功的例子？一个都没有。”陈宏通过正规渠道融资处处碰壁。
那个时候看到别人融到资，陈宏心里真是酸甜苦辣，什么滋味都有。
“Aimnet公司有发展潜力，可以考虑给他200万的投资。”天无绝人之路，在天使投资人、硅谷华人创业教父黄炎松的介绍下，VerteX Ma：1agement风投公司得知陈宏的艰难处境，同意给他200万美元的风险投资，以解燃眉之急。签完投资协议书，律师把一张200万美金的支票递给陈宏。“竟然会有人给我200万美金让我存在指定账号，不怕我把钱拐走？”陈宏接过支票的手有点颤抖，他从来没有见过那么多钱，在1995年的美国，200万美金也是大钱。
有了资金的Aimnet公司如虎添翼，1995年，Aimnet迅速成为加州前三名的网络服务商，很多名人都在使用他的网络。网络世界飞速发展，有机遇就有挑战。1996年，美国有三家网络公司(UUNET，NET.COM，PSI)上市，上市后的这三家网络公司发展迅猛，逐渐让Aimnett失去了业内前三名的宝座。
“做互联网，如果做不到业内前三名，就没有竞争力可言。”陈宏深深明白互联网行业这一残酷的“铁律”。“有人打算把六家网络服务商合并成一家大规模网络服务公司。”有朋友把从外面打探来的消息告诉了陈宏。
“做事情一定要做到第一。Aimnet已做不到第一，就卖了吧。”此时，陈宏卖掉Aimnet的决心已下。1997年，Aimnet公司以1 000多万美金的价值，被VERIO收购。陈宏从这次购并中，融得了第一桶金。
令人感觉神奇的是，VERIO收购整合了Aimnet等几家公司上市后，一夜之间变成了美国数一数二的网络服务商。2000年，NTT日本电讯又以56亿美元收购了VERIO。
“美国金融操作能把几个不太值钱的小公司，顷刻间变成一个56亿美金的大公司，并购简直太神奇了！陈宏第一次体会到企业重组、并购的威力。“如果我选择一半现金，另一半换成股票，我最多可以赚到4亿美元，前后差了40倍！”对他而言，这确实是一个里程碑。
“我做的第一个公司，不是为了赚钱，就是为了一个理想，证明从大陆来的中国人不但可以是优秀的厨师和工程师，也可以成为优秀的企业家。”陈宏创办的Aimnet公司，让中国人在美国人面前扬眉吐气。
性格决定命运。喜欢创新的陈宏卖掉Aimnet之后，决定另起炉灶了。
再次创业，又是一个新的开始。“我经常到世界各地出差，每到一地，上网总要重新下载软件、申请账号，非常麻烦。老兄，你是学计算机专业的，能不能想个解决的办法？”一次，陈宏的朋友向陈宏诉苦。
“只要做一个跨服务商的验证漫游系统不就好了。”陈宏很快又在国际网络漫游上发现了先机。
1996年5月16日，由陈宏创办的GRIC(Global Reach Internet Connection，全球互联网漫游联盟)公司在新加坡宣布成立。GRIC公司主导，联盟十家亚洲和美国的互联网服务商，包括Aimnet和中国的吉通通讯，主要向全球客户提供上网服务——用户不必受限于单家ISP的服务范围，可以同一账号在任何地方接驳上网。
如果真能做成功，GRIC公司会变成一个全球性大公司。”陈宏的目标是做全球最大的虚拟运行商。这在当时通讯还是白人’界的美国，引起一阵不小的轰动。“亚洲人也能做通讯？”GRIC公司在一片质疑声中上路了。某种程度上，GRIC公司是一家“夫妻店”，陈宏是公司CEO，太太是公司COO(首席运营官)。一个管外，一个管内。当时，陈宏的女儿才几岁，儿子刚出生，夫妻俩几乎每天要工作16个小时，每周七天都在工作。在那种高负荷环境下，基本上是把孩子塞到桌子底下。在夫妇二人的共同努力下，GRIC公司迅速发展到百人规模，准备在NASDQ上市。为了能顺畅上市，陈宏主动聘请了几位美国大公司的高层人士担任公司的副总，美国MCL通讯公司的高级副总裁、美国ATT的副总裁、惠普的副总裁、Sybase的副总裁等，都是清一色的白人，曾经有好几位手下都管理过几千人、几十亿美金的营业额。GRIC的董事会阵容也非常强大，有VISA的前首席运行官，有思科公司的独立董事。这些美国高层管理公司的特点是：贪大求全。一度使公司濒临危局，甚至到了捉襟见肘、生死攸关的时刻。现在整个市场都不好，这样做太冒险了。现在必须裁员，同时减掉一些不好做的生意，把VOIP整个项目都裁掉。”在一次董事会上，陈宏提出了自己的看法。陈宏认准的事，别人再怎么反对也没有用。
有几位高管相继离职。这在GRIC公司产生了剧烈震动。其结果是裁掉VOIP后的公司的营业额一下子从3 000多万美金变成了不到1 000多万美金，下降了2/3多。与此同时，陈宏在公司内采取激励措施，给员工分发更多的股权，使员工的工作劲头十足。随着漫游量的增加，美国AT&T、中国电信、中国移动等大型网络服务商也逐渐加入到GRIC的国际漫游联盟。GRIC当时在十多个国家设了分公司或办事处，150多个国家有网络。
箭已在弦上，但当时GRIC在上市前也遇到了许多不顺的事情。就在GRIC即将向美国证券委员会递交上市申请表时，中途却好事多磨，作为协助公司上市的投行高盛却因“业务繁忙”要求GRIC推迟一个季度上市。
别说是推迟一个季度上市，就是推后一个月，对于当时急需资金的陈宏来说，损失都是无法估量的。“中国投行的崛起对华人企业成长太有必要，也太重要了。”GRIC遭遇的“特别待遇”令陈宏感慨颇多，他第一次意识到投行对企业发展的重要性。
1999年12月15日，在加拿大皇家商业银行(CIBC)的协助下，GRIC终于在网络泡沫前，成功登陆纳斯达克，市值曾一度高达15亿美元，成为中国人在美国创办的最大的公司。GRIC公司上市，在美国业内引起不小轰动，当时的认购率超过了27倍。“中国人了不起。”那些曾经对陈宏创业嗤之以鼻的美国人，此时也对陈宏伸出了大拇指。
1999年，陈宏联合纳斯达克上市公司WebEX公司创始人朱敏、新浪网C00毛道临、斯丹福大学教授张首晟等人创建了华源科技协会，其主要致力于促进中美商界的交流活动，协助大陆留学生创业。陈宏作为创始人，是该协会第一任会长。
华源科技协会成立后发挥了积极作用，众多中美商界领袖都是该协会会员或理事，如中国的杨元庆、王文京、田溯宁等。在许多中美商界间的重要事情是在该协会或通过该协会完成的，如雅虎与阿里巴巴的合并协议就是在该协会签署的，联想在美国招聘人员也是通过该协会协助完成的。这个平台为陈宏在跨境人脉上积聚了力量。
陈宏尽管已是一家纳斯达克上市公司的董事长，但他依然不放弃每一个重新开始的机会。有了创业资本、跨境人脉和创业经验的陈宏，一不做二不休，2003年4月，40岁的陈宏辞去GRIC公司CE0一职，仅保留董事长职务，重新打点行装，准备开创新的事业。这次，他将转身进入一个更具风险和挑战性的领域——投资银行业。
运作“框架”成哈佛经典
收购“飞通”牵美好姻缘
“中国正在崛起成为世界第四大经济实体。中国企业在走向国际化，国际企业走向中国，已经是大势所趋，而且速度越来越快，但是国内至今没有一家中国投行有能力与国际大投行高盛、摩根士坦利、美林等竞争，中国急需拥有中国人自己开办的投资银行。尽管目前投行在国内发展不很乐观，但未来的前途必定会很光明。”
陈宏有一个基本的判断：一个国家强大的时候，一定会有自己的跨境投行出现。很多年前，美国的高盛就是想做英国的投资银行而逐渐发展起来的。“在最困难的时候开公司成功率最高，因为你是实实在在从艰苦中奋斗走出来的。”
2003年，在投行二业最惨淡经营的一年，陈宏的汉能投资集团隆重开张了。汉能的名字是陈宏想出来的，陈宏坚定地认为，犹太人用一百多年就能控制美国的金融界，中国人为什么就不能？中国应该崛起，中国人就是能！
想进入这个行业，必须持执照去做案子。隔行如隔山，对于一个计算机博士，要重新学习金融课程，难度可想而知。平时工作忙，没有时间看书，他就在飞机上学。幸运的是，资格考试的三门课程，陈宏都一次性通过。
2004年圣诞节；陈宏开始申请营业执照，6月，执照到手。
2005年初，AMEC(中微半导体设备公司)的CE0尹志尧想在中国开一家半导体设备公司，他找到了陈宏。接下来，汉能开始帮助AMEC做计划，包装AMEC公司，使其尽量符合投资者的意愿。此时的汉能，不仅是AMEC公司的财务顾问，也是它的管理顾问和战略顾问。一切准备就绪，陈宏凭借自己积累的经验和国内的人脉关系，开始和投资者沟通，很快为白手起家的AMEC公司融到3 800万美金。
2005年1月，由18个中国留学生开办的AMEC公司正式落户上海，目前公司已有几百名员工，运行良好。汉能从第一笔Plft.rp赚了近100万美金。钱虽不多，但是却大大鼓舞了公司员工的士气，陈宏心里更是喜不白禁，毕竟这是“开门红”。投行讲的是品牌效应，一旦打开了局面，接下来的事情就好做了。
2004年中，陈宏和时任Toln集团高级顾问的谭智及另外几位好友想集一个私募基金。为了证明大家有成功合作的经验，陈宏和谭智等开始寻找投资案子。
框架传媒有两大业务：电梯里的框架广告和LCD(楼梯电视)。虽然框架传媒已经在行业内具有优势，由于电梯平面媒体广告市场恶性竞争，公司仍然处于资金捉襟见肘的局面，总是紧张到“吃了上顿没下顿”。当时的框架传媒，风险投资不会“爱”上它，第一不赚钱，第二需要进行重组，吃力未必能讨好。
陈宏喜欢挑战，决定把这个项目拿下。“让汉能做框架的财务顾问，帮着卖掉LCD电视部门，怎么样？”陈宏找到谭智。“好啊！现在有两个公司可以选择：一个是聚众，一个是分众。你考虑一下选择哪个？”谭智赞成陈宏的想法。
接下来，框架和聚众、分众两家公司分别淡判。此时准备扩张的江南春抢得先机，LCD电视部分最终落到了分众公司江南春手里。同时，汉能投资联手IDG VC花了l 500万人民币从四位创始人手里买了43%的框架股权。谭智代表投资方任框架董事长。
卖掉了LCD，框架传媒只剩一下框架广告业务。此时，公司在市场行业的占有率只有10%左右，但已经变成赢利的公司了。接下来，陈宏跟谭智达成一致：市场占有率越多越好，并购是最好的方式，且整合后的公司价值会远远大于每一个独立公司加在一起的价值。在短短五个月，他们就把北京、上海、深圳、广州等几大城市第一、第二名的竞争对手，全部整合在框架传媒一家公司的麾下，使原来的旧框架传媒变成了新框架传媒，谭智担任新框架传媒的CE0。企业有了向心力，再加上资金的支持，框架在很短的时间内，从2004年一个亏损的公司(当时的框架营业额只有3 000万人民币)，发展到2005年，营业额已达上亿元人民币，已经开始赚钱。
2005年8月初，陈宏和谭智飞往上海和江南春见面，框架股权转让分众的谈判就此开始。
“收购框架股权，我们只出3亿多人民币。”江南春的开价。
“目前的框架传媒是中国大陆电梯平面媒体市场的领航者，就框架媒介而言，本身就具备了高成长、低风险的特点。首先，框架传媒的领导地位增强了市场可信度；其次，框架传媒已经拥有一流的品牌客户；第三，框架传媒还有广大的二线城市尚未拓展业务……”谭智的回应有理有据。
在谈判过程中，陈宏不时对谭智在谈判价格上供应许多“子弹”，给对方设下重重限制。框架传媒最后以1.83亿美金的高价卖给了分众。
2005年10月，双方签订收购协议，分众传媒需要支付框架传媒现金3 960万美元、价值5 540万美元的分众普通股，和未来可能支付的价值最高达8 800万美元的分众普通股(与业绩挂钩)，价值总计为l.83亿美元。
如果说收购框架传媒是陈宏的牛刀小试，那么做跨国并购案更是他的拿手好戏。由于拥有美国的资源优势，汉能近几年的业务，通常是代表美国公司在国内开展收购，金额至少在几千万美元以上。2005年4月美国加州NEO-PHOTONICS公司迫切需要在中国寻找一个长期合作伙伴。
NEO-PHOTONICS公司位于加州圣荷塞，是光纤通信行业领先的器件供应商，公司的80名员工均属高精尖型研发人员，产品多为高端产品，特别是在美国光电产品处境不好的情况下，投资购买了价值几亿美金的知识产权。正因如此，其背后得到了许多全球顶尖的投资商如DFJ、OAK等的青睐。但是要把知识产权重新开发出来，需要大量的工程师。在美国人力成本高昂，雇人越多，花钱越多，公司没有生产线将这些知识产权商品化、价值化，结果导致NEO-PHOTONICS公司每月营业额只有几百万美金，不赢利，每月反倒亏损100多万美金。
NEO-PHOTONICS在中国的合作伙伴：深圳飞通光电股份有限公司(下称“飞通光电)和NEO-PHOTONICS公司具有很强的互补性，极有可能说服双方合并。
飞通光电是深圳市一家国有企业，深圳市福田区政府属下的福田投资发展公司持有该公司32%的股份。当时公司有员工l 200人，营业额几千万美金，在中国是光源器件公司之一。但公司的产品结构主要面向低端，国内主要客户主要是华为和ZTE。想做高端又没有相应的技术，想将产品销往国外，国外又没有销售网络，做得非常辛苦。寻求合作也成了飞通光电管理层当时的一种战略性考虑。“这两个公司处在一个非常微妙的阶段，一个是人少、有高端产品，一个是人多、没有高端产品，如果让两者形成一个战略合作，把产品开发出来以后，飞通光电可以利用NEO-PHOTONICS把低端产品卖到国际上去，NEO-PHOTONICS可以利用飞通光电把高端产品卖到华为这样的企业，不就双赢了!”陈宏心里打着如意算盘，“让飞通光电和NEO-PHOTONICS合并，或许是一对美好姻缘。”
但是两个公司在合并的过程中却遭遇到了挑战。
首先，对美国这个有着高端产品、赚钱又亏钱的公司，当时有4 000万美金的现金在账上，如何作价知识产权？其次，当时飞通光电33%的股权是深圳市政府，作为一家国有公司，一挂牌，就会有人来竞争。对NEO-PHOTONICS这么个小公司，大为不利。对NEO-PHOTONICS知识产权的评估，汉能利用专业技能，还好解决。但是，如何让深圳市政府认定跟NEO-PHOTONICS合作，让陈宏颇费了一番脑筋。
陈宏意识到，对深圳市政府而言，合并后保持1 200名员工稳定，不解雇员工是最重要的。为此，汉能设计了一个详细方案，先把深圳市政府的股权买下，然后向深圳市政府承诺：把中国作为重点，不裁员，合并后的公司以及新增加的人员都放在中国。紧接着NEO-PHOTONICS的股东再向合并后的公司注资几千万美元，保证有足够的资金运行在公司里。
这一招数果然灵验，深圳市政府同意NEO-PHOTONICS跟飞通光电合并。2005年7月6日，NEO-PHOTONICS公司及飞通光电股份有限公司同时宣布，与深圳飞通光电股份有限公司的合并交易正式生效。合并后的NEO-PHOTONICS公司，将挺进全球顶级光网络器件制造商的行列。
陈宏总能让汉能的价值得到恰到好处地体现。两个公司合并后，汉能又协助进行管理团队的整合，使合并后的公司的管理团队达到最优。今天，NEO-PHOTONICS已有员工2 000名，营业额已经上亿美元，很快就要上市了。
卧薪尝胆，倾力打造汉能
鸿鹄之志，要做中国高盛
汉能成立三年来，除了为框架传媒完成分众媒体对其1.88亿美元的收购、帮助NEO-PHOTONICS公司收购飞通光电之外，帮助千橡集团完成4 800万美元的第三轮融资、中软国际集团赢得战略性投资3 500万美元等一系列投融资项目也一度引起业界轰动。2005和2006年两年，汉能累计完成近l0亿美金的交易，汉能无论从业务规模还是公司规模上，都成为国内领先的投资银行。
汉能选案子很严格，标准是1 000万美金以上。汉能的操作成本比较高，选中案子，就会投入大量精力，所以汉能的案例成功率很高。
已经过了四十不惑之年的陈宏常常有一种时不我待的紧迫感，尽管汉能的团队素质已经很高，为了使汉能更快发展，他求贤若渴，在世界范围攫寻高级的人才。
汉能的员工许多有大投行的工作背景，曾经在CSFB、美林、所罗门工作过。他们基本上出自美国著名大学的商学院(沃顿商学院、斯坦福大学、哈佛大学、芝加哥大学等)和中国的北京大学、清华大学、中欧国际商学院等为主的重点院校。
有了具有国际操作能力的人才做坚强后盾，汉能这个刚刚在中国兴起的投资银行，一定可以成为在国际舞台上翩翩起舞的佼佼者。
陈宏的自信是有理由的。在美国，陈宏不仅是华源科技协会的创始会长，还曾于2000和2001年度担任亚美制造商协会(AAMA) 的主席，这家位于硅谷的协会是整个亚太地区最大的致力于高科技研究及发展的机构。陈宏的名字对大多数留学生来说，如雷灌耳。
2002年，胡锦涛主席第一次访美，陈宏应邀出席晚宴；北京市市委书记刘琪、科技部部长徐冠华等到美国考察，陈宏都陪同接见。
“我是硅谷留学生的娃娃头。”陈宏谦虚而又幽默地描述自己。然而，正是这个“娃娃头”在美国具有的影响力，使他和美国公司谈判往往马到成功。
2006年，汉能代表已经在纳斯达克上市的美国公司Cirrus Logi c公司收购了中国Caretta半导体芯片公司；还有一家市值l 200亿美金的美国公司，要在中国收购，有许多家投行竞争，最后汉能胜出。随着汉能在国内的名声越来越好，找汉能的案子也越来越多，这一点让陈宏颇感欣慰。但在他心中还有些许遗憾：创办汉能两年来，他们很少做国内大企业的案子。陈宏自己也开始研究各个行业领域，主动联系被某著名国有上市企业的老总婉言谢绝后，陈宏坦然这个现实目前大国企对民营企业的信任度，还没有到达国际著名投行，他们都不太可能选择汉能。“我们现在还太小，还不够强大。没关系，给我们点时间，等我们做大做强之后，国有企业就会对我们有信心，他们就会主动找汉能。”
陈宏的远期目标是“做中国的高盛！”高盛是集投资银行、证券交易和投资管理等业务为一体的国际著名的投资银行，高盛在中国的股票和债务资本市场中已经建立起非常强大的业务网络，在过去的十年，高盛参与了中国移动通信、中国石油、中国银行(香港)等首次公开招股发售，具有里程碑意义。高盛目前有3万员工，市值730多亿美金。
汉能要做高盛这样的百年老店。“我们的战略，第一步，汉能做行业财务顾问，主要是并购和融资；第二步是直接投资，做私募融资。这个模式有点像美国的黑石集团。我们目前与黑石集团也有很大的距离，打个比喻如果说我们现在是幼儿园阶段，黑石已经初中毕业，高盛就是高中生。尽管和他们差距甚远，但是，我们的战略步骤很清晰。我们的短期目标，是希望能做成黑石，长期目标是做成高盛。我们为什么还要继续往上做呢？道理很简单，我做汉能不单单是为了赚钱。”
从一个工程师到创业者，再到一个金融家，陈宏步步为营，稳扎稳打。在四十不惑之际又扎根中国做投行，不是随性而至，而是深思熟虑。
“十年一瞬。中国的发展速度之快令世界瞠目。国家强则民强，国家富则民富。我今天取得的一切，都得益于祖国。尽管已是中年，我愿做一棵扎根中国的树，胸怀蓝天，情藏沃土，在广袤的祖国版图上绘出片片绿叶如荫。”