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服装已经不是杉杉的唯一标志，其转型与升级仍在进行。被业内称为中国服装界“巴顿将军”的郑永刚此时却选择了急流勇退，隐身幕后
身材不高但很壮实，皮肤有些炯黑、外表随和的郑永刚迎面向记者走来。
2007年8月16日下午，北京贵宾楼三楼大厅，身为杉杉控股董事局主席的郑永刚还带有一丝倦意，二个小时前，他刚从上海飞到北京。
喝了一口茶，郑永刚调整了一下自己的坐姿。“我已经很少接受采访了，还是多做事情少说话比较好。”49岁的郑永刚在接受《中国新时代》独家专访时告诉记者。
两个月前，宁波杉杉股份有限公司发布公告称，公司实际控制人郑永刚辞去董事长一职，总经理汪建明同时辞职。董事会选举原副董事长郑学明为董事长，聘任代明华为公司总经理。
目前，杉杉集团公司共分为三级架构，最高控制公司为杉杉投资控股有限公司，其下分设数个二级产业集团，杉杉股份则是二级架构杉杉集团下面的一家三级公司。
“从杉杉股份具体的事务性管理中脱离开来，站在杉杉投资控股公司的高度进行全局性控制；另外也希望下面的人承担更多的责任，自己更多的是作为财务投资人的角色参与管理，在一些重大决策上发挥作用。”仍然担任杉杉控股主席、杉杉集团董事长的郑永刚说。
被业内称为中国服装界“巴顿将军”的郑永刚所创立的杉杉品牌，短短几年内便在中国服装业确立了地位。从1993年到1999年，杉杉生产的西服曾在中国市场占有率连续七年保持第一，最高时占有整个市场份额的37%，杉杉的利润率最高时曾达到行业平均水平的50多倍。
而近年来，郑永刚在投资方面颇有不凡手笔。比如他所投资的甬港基金会和宁波房地产就收获颇丰。另外，杉杉集团旗下中科英华(600110.SH)也是即将在日本上市的久游网大股东之一；杉杉股份还投资了1.79亿元占股8.73%的宁波银行(原宁波商业银行)，近期也将在A股上市。
采访时，郑永刚不无得意地说：“做投资要比做产业来钱更快，投资好的一个项目可能在转眼间就几十个亿的回报。”
如今，杉杉旗下拥有21个服装品牌，两家上市公司，总资产近50亿元。随着企业壮大，杉杉集团进入多元化发展时，这位曾经拯救杉杉的救星却选择了急流勇进，退居幕后。但对于放权一词，郑永刚并不赞同这样形容。
“我们的财务从来都是独立体系。”在郑永刚看来，从财务控制必须是非常严格的。一般情况都是两年到三年，就要轮换，轮岗。然后每半年，就有总部有一个审计部门，严格的审计。“在可控掌控范围内而放权，放的是经营和管理权，作为总部来讲，不断的给支持，这样使他的企业有一个非常大的经营的空间。”
因此，放权后的郑永刚显得非常轻松，永远是八小时工作制，他笑言“还没有工作满过八小时。”因为每周至少打三次高尔夫球，这是雷打不动的固定活动项目，无论在世界的任何地方。
曾经的“扭亏厂长”
郑永刚1958年出生于浙江宁波，因为年轻时最大的理想是做个将军，于是18岁参军。从部队复员后，郑永刚先后在外贸公司和棉纺织厂工作过。“1980年当时做外贸工作是相当好的，那是一个铁饭碗，当时能分配到外贸公司去是非常不容易的。”郑永刚说。
但不到两年他就辞掉了工作，郑永刚是个不安于现状，也是不甘寂莫的人。人家一心向往的岗位，郑永刚却觉得这种国营企业铁饭碗很禁锢，有很多束缚个性的东西，不太愿意在那里呆。然后他去了乡镇企业，当时的一家宁波外贸手套厂，在那里，郑永刚赢得了一个称号，叫做“扭亏厂长”。
每次重大的会议，党员干部都要参加，身为共产党员的郑永刚也不例外。“其中有一次，我们局长来对我们棉纺厂亏损的原因进行一次调研，我当时正好参加。我说要是我来当这个厂长的话要应该怎么做……”郑永刚回忆说，具体其它的内容也忘了，毕竟都十七年过去了。
“大概回去以后，局党委就去讨论这个事儿了。大约过了三天，他们就到我们家来，我太太说了一句，你行吗？我说行，肯定行。”就这样，妻子的一句话，使得郑永刚的命运发生了改变。
当时正是计划经济向市场经济转型的阶段，由于没有计划的优势，没有价格的优势，甬港服装厂的亏损已有1200万了，眼看马上就资不抵债。
就是在这样的窘境下，郑永刚接管了甬港服装厂。如今，他还清晰的记得，院子里那几棵青翠的杉树，给了他无限的希望。那象征生命力的绿色，正是他的理想和激情的写照。杉杉——这个名字便由此诞生了。
“比如男士的西装挺拔潇洒，杉杉特别爽口，当时就这样去注册了。然后就开始提出争创中国西服第一名牌。”郑永刚说，“对于服装我是个外行人，但是做品牌、做概念，我是行家。”
注册了品牌，郑永刚开始四处借钱在全国各地做广告。在短缺经济时代，这种品牌策略取得了显著的市场效果。其实服装厂的装备和技术，应该是达到国际水平，因为最早引进德国的杜克普设备，完全给美国、欧洲等国家企业代做加工。
与此同时，杉杉迎来了高速增长阶段：提出无形资产经营理念、构建起全国最大的服装市场销售体系、导入企业形象识别系统、成为中国服装业第一家上市公司、建成国际一流水准的服装生产基地。
1999年，郑永刚将杉杉总部从宁波迁到上海，郑永刚称之为“战略性升空”。“当时我从浙江搬到上海时，没有任何人知道，过了很长一段时间我才宣布进入上海的。”郑永刚说。
当得知郑永刚将总部搬迁到上海时，身边很多的朋友都不可思议。而在郑永刚看来，他所做的都是超越外界的思维模式。
中国服装业老大
1999年，随着杉杉企业的壮大，郑永刚当时决定企业将来的发展战略目标是“现代化、国际化、大型化的产业集团，就是做实业的。”
“要完成这样的一个战略目标，到2010年我们的经营规模要达到200个亿。我们从宁波把经营总部就迁到了上海。迁到上海的目的，实际上是来寻求，就是新的发展的机会。”郑永刚说。
迁部后，郑永刚开始对服装业这块主业动手术。“杉杉割舍了以前花七八亿巨资建起的营销渠道，大规模裁减营销人员，相继撤掉其遍布全国的分公司，代之以特许加盟销售体系。”郑永刚用了三年宣告完成。
另外，杉杉从服装生产加工领域抽身而退。杉杉以前在宁波全资建立的五家服装加工厂的大量股权和具体运营权，全部被转移给了外资公司或个人；杉杉将销售和生产全部外包，只负责品牌的核心运作、推广及服装设计。这种经营模式在国际服装界虽算不上领先，但在中国服装界却算是超前大胆的举动。
在郑永刚看来，以往产供销一条龙的模式只适用于短缺经济时代，现在服装业已经变成买方市场。品牌多，消费者更理性，竞争更加激烈。因此在五年前，杉杉就进行了大刀阔斧的改制，将生产和销售全部外包，一心钻营品牌运作。
“这五年是非常成功的，改革就是需要有一个大家接受的过程，再一个就是改革需要付出的一些成本。但是付出的成本为的是更好地赚取它的效益，而不是说给它推向反面，当然有一定的风险。我们这个改革实际上不是你首创，而是国际化企业已经完全成熟了的经验和模式，我只是在中国企业行业当中，走得比较早。”郑永刚说。
在郑永刚看来，现在中国服装业的领袖企业还是杉杉，不是雅戈尔。真正的行业领袖并不是销售量最大的企业，而是不断走在行业前面、以模式创新推动行业发展、在事实上制定着行业标准的企业。
现在的杉杉旗下共有21个服装品牌，包括3个自创品牌，9个国际注册设计师品牌，8个国际合作品牌，以及核心品牌杉杉，而且这个数字还在继续增加。
“世界服装大牌有十六个大牌，实际上就是LV集团。它最终控制奢侈品的十几个牌子，都是一个集团的，而且欧洲这样做的，美国也是这样做的，一个大的服装公司，或者服装集团，就是一个著名的服装集团，基本上都控制着十几个，二十几个的牌子，这就是多品牌、国际化的真正意义。”郑永刚说。
单靠服装产业显然无法实现这个郑永刚制订的庞大目标，来到上海后，郑永刚将杉杉母公司提升为投资控股公司，下设服装、高科技和投资三大板块，力求多元化发展。
“我们决不是做单一产业的一个集团，而是开始涉足新材料新的能源、高科技领域。还有投资领域，就是参与重组和兼并。”郑永刚说。尽管高科技领域相对服装来讲利润更高，但郑永刚并不会放弃服装业务，到2010年时，预计服装板块仍将占据杉杉主营收入的30%。
而今，杉杉的转型与升级仍在进行，“品牌创新高于产品创新，战略创新高于文化创新。杉杉的未来不是超越竞争对手，而是要超越我们自己。”郑永刚豪言，“我们在未来会成为百亿级世界型的跨国企业，不一定是世界500强，但一定是国际化的杉杉。”
身材不高但很壮实，皮肤有些炯黑、外表随和的郑永刚迎面向记者走来。
2007年8月16日下午，北京贵宾楼三楼大厅，身为杉杉控股董事局主席的郑永刚还带有一丝倦意，二个小时前，他刚从上海飞到北京。
喝了一口茶，郑永刚调整了一下自己的坐姿。“我已经很少接受采访了，还是多做事情少说话比较好。”49岁的郑永刚在接受《中国新时代》独家专访时告诉记者。
两个月前，宁波杉杉股份有限公司发布公告称，公司实际控制人郑永刚辞去董事长一职，总经理汪建明同时辞职。董事会选举原副董事长郑学明为董事长，聘任代明华为公司总经理。
目前，杉杉集团公司共分为三级架构，最高控制公司为杉杉投资控股有限公司，其下分设数个二级产业集团，杉杉股份则是二级架构杉杉集团下面的一家三级公司。
“从杉杉股份具体的事务性管理中脱离开来，站在杉杉投资控股公司的高度进行全局性控制；另外也希望下面的人承担更多的责任，自己更多的是作为财务投资人的角色参与管理，在一些重大决策上发挥作用。”仍然担任杉杉控股主席、杉杉集团董事长的郑永刚说。
被业内称为中国服装界“巴顿将军”的郑永刚所创立的杉杉品牌，短短几年内便在中国服装业确立了地位。从1993年到1999年，杉杉生产的西服曾在中国市场占有率连续七年保持第一，最高时占有整个市场份额的37%，杉杉的利润率最高时曾达到行业平均水平的50多倍。
而近年来，郑永刚在投资方面颇有不凡手笔。比如他所投资的甬港基金会和宁波房地产就收获颇丰。另外，杉杉集团旗下中科英华(600110.SH)也是即将在日本上市的久游网大股东之一；杉杉股份还投资了1.79亿元占股8.73%的宁波银行(原宁波商业银行)，近期也将在A股上市。
采访时，郑永刚不无得意地说：“做投资要比做产业来钱更快，投资好的一个项目可能在转眼间就几十个亿的回报。”
如今，杉杉旗下拥有21个服装品牌，两家上市公司，总资产近50亿元。随着企业壮大，杉杉集团进入多元化发展时，这位曾经拯救杉杉的救星却选择了急流勇进，退居幕后。但对于放权一词，郑永刚并不赞同这样形容。
“我们的财务从来都是独立体系。”在郑永刚看来，从财务控制必须是非常严格的。一般情况都是两年到三年，就要轮换，轮岗。然后每半年，就有总部有一个审计部门，严格的审计。“在可控掌控范围内而放权，放的是经营和管理权，作为总部来讲，不断的给支持，这样使他的企业有一个非常大的经营的空间。”
因此，放权后的郑永刚显得非常轻松，永远是八小时工作制，他笑言“还没有工作满过八小时。”因为每周至少打三次高尔夫球，这是雷打不动的固定活动项目，无论在世界的任何地方。
曾经的“扭亏厂长”
郑永刚1958年出生于浙江宁波，因为年轻时最大的理想是做个将军，于是18岁参军。从部队复员后，郑永刚先后在外贸公司和棉纺织厂工作过。“1980年当时做外贸工作是相当好的，那是一个铁饭碗，当时能分配到外贸公司去是非常不容易的。”郑永刚说。
但不到两年他就辞掉了工作，郑永刚是个不安于现状，也是不甘寂莫的人。人家一心向往的岗位，郑永刚却觉得这种国营企业铁饭碗很禁锢，有很多束缚个性的东西，不太愿意在那里呆。然后他去了乡镇企业，当时的一家宁波外贸手套厂，在那里，郑永刚赢得了一个称号，叫做“扭亏厂长”。
每次重大的会议，党员干部都要参加，身为共产党员的郑永刚也不例外。“其中有一次，我们局长来对我们棉纺厂亏损的原因进行一次调研，我当时正好参加。我说要是我来当这个厂长的话要应该怎么做……”郑永刚回忆说，具体其它的内容也忘了，毕竟都十七年过去了。
“大概回去以后，局党委就去讨论这个事儿了。大约过了三天，他们就到我们家来，我太太说了一句，你行吗？我说行，肯定行。”就这样，妻子的一句话，使得郑永刚的命运发生了改变。
当时正是计划经济向市场经济转型的阶段，由于没有计划的优势，没有价格的优势，甬港服装厂的亏损已有1200万了，眼看马上就资不抵债。
就是在这样的窘境下，郑永刚接管了甬港服装厂。如今，他还清晰的记得，院子里那几棵青翠的杉树，给了他无限的希望。那象征生命力的绿色，正是他的理想和激情的写照。杉杉——这个名字便由此诞生了。
“比如男士的西装挺拔潇洒，杉杉特别爽口，当时就这样去注册了。然后就开始提出争创中国西服第一名牌。”郑永刚说，“对于服装我是个外行人，但是做品牌、做概念，我是行家。”
注册了品牌，郑永刚开始四处借钱在全国各地做广告。在短缺经济时代，这种品牌策略取得了显著的市场效果。其实服装厂的装备和技术，应该是达到国际水平，因为最早引进德国的杜克普设备，完全给美国、欧洲等国家企业代做加工。
与此同时，杉杉迎来了高速增长阶段：提出无形资产经营理念、构建起全国最大的服装市场销售体系、导入企业形象识别系统、成为中国服装业第一家上市公司、建成国际一流水准的服装生产基地。
1999年，郑永刚将杉杉总部从宁波迁到上海，郑永刚称之为“战略性升空”。“当时我从浙江搬到上海时，没有任何人知道，过了很长一段时间我才宣布进入上海的。”郑永刚说。
当得知郑永刚将总部搬迁到上海时，身边很多的朋友都不可思议。而在郑永刚看来，他所做的都是超越外界的思维模式。
中国服装业老大
1999年，随着杉杉企业的壮大，郑永刚当时决定企业将来的发展战略目标是“现代化、国际化、大型化的产业集团，就是做实业的。”
“要完成这样的一个战略目标，到2010年我们的经营规模要达到200个亿。我们从宁波把经营总部就迁到了上海。迁到上海的目的，实际上是来寻求，就是新的发展的机会。”郑永刚说。
迁部后，郑永刚开始对服装业这块主业动手术。“杉杉割舍了以前花七八亿巨资建起的营销渠道，大规模裁减营销人员，相继撤掉其遍布全国的分公司，代之以特许加盟销售体系。”郑永刚用了三年宣告完成。
另外，杉杉从服装生产加工领域抽身而退。杉杉以前在宁波全资建立的五家服装加工厂的大量股权和具体运营权，全部被转移给了外资公司或个人；杉杉将销售和生产全部外包，只负责品牌的核心运作、推广及服装设计。这种经营模式在国际服装界虽算不上领先，但在中国服装界却算是超前大胆的举动。
在郑永刚看来，以往产供销一条龙的模式只适用于短缺经济时代，现在服装业已经变成买方市场。品牌多，消费者更理性，竞争更加激烈。因此在五年前，杉杉就进行了大刀阔斧的改制，将生产和销售全部外包，一心钻营品牌运作。
“这五年是非常成功的，改革就是需要有一个大家接受的过程，再一个就是改革需要付出的一些成本。但是付出的成本为的是更好地赚取它的效益，而不是说给它推向反面，当然有一定的风险。我们这个改革实际上不是你首创，而是国际化企业已经完全成熟了的经验和模式，我只是在中国企业行业当中，走得比较早。”郑永刚说。
在郑永刚看来，现在中国服装业的领袖企业还是杉杉，不是雅戈尔。真正的行业领袖并不是销售量最大的企业，而是不断走在行业前面、以模式创新推动行业发展、在事实上制定着行业标准的企业。
现在的杉杉旗下共有21个服装品牌，包括3个自创品牌，9个国际注册设计师品牌，8个国际合作品牌，以及核心品牌杉杉，而且这个数字还在继续增加。
“世界服装大牌有十六个大牌，实际上就是LV集团。它最终控制奢侈品的十几个牌子，都是一个集团的，而且欧洲这样做的，美国也是这样做的，一个大的服装公司，或者服装集团，就是一个著名的服装集团，基本上都控制着十几个，二十几个的牌子，这就是多品牌、国际化的真正意义。”郑永刚说。
单靠服装产业显然无法实现这个郑永刚制订的庞大目标，来到上海后，郑永刚将杉杉母公司提升为投资控股公司，下设服装、高科技和投资三大板块，力求多元化发展。
“我们决不是做单一产业的一个集团，而是开始涉足新材料新的能源、高科技领域。还有投资领域，就是参与重组和兼并。”郑永刚说。尽管高科技领域相对服装来讲利润更高，但郑永刚并不会放弃服装业务，到2010年时，预计服装板块仍将占据杉杉主营收入的30%。
而今，杉杉的转型与升级仍在进行，“品牌创新高于产品创新，战略创新高于文化创新。杉杉的未来不是超越竞争对手，而是要超越我们自己。”郑永刚豪言，“我们在未来会成为百亿级世界型的跨国企业，不一定是世界500强，但一定是国际化的杉杉。”