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汽车产业具有产业链长、关联度高、就业面广、消费拉动大的特性，在经济发展中具有重要作用，日益成为各国工业发展的重点和支撑，形成了产业分布的三大格局：以美国和欧洲为代表的老牌汽车制造国家，后来居上的日本和韩国，以中国、印度为代表的新兴汽车生产国家。
根据国际比较经验，中国目前已进入乘用车快速普及阶段。日韩在千人保有量进入20-150区间时会进入乘用车快速普及期，该时期的典型特征是乘用车销售快速增长，年均增速达20%。
按照千人保有量200辆计算的话，在目前1.37亿辆基础上增加1.2倍，即达到3亿辆。预计2015年中国汽车销量将达到2500万辆，占世界汽车市场30%的份额。
在全国各大中小城市中，有31个城市的汽车数量超过100万辆，其中北京、天津、成都、深圳、上海、广州、苏州、杭州等8个城市汽车数量超过200万辆，北京超过500万辆。
中国消费者把汽车作为一种生活方式的体现，相对比较感性，更愿意购买新车，所以新车销售的80%集中在城市。2013年二手车交易量为520万辆，与新车的销售比为0.26，远低于成熟市场（美国二手车达到新车销量的1.4倍）。所有现象说明中国式消费具有明显的经济时差特征。中国地区间经济水平差异巨大，存在着明显的经济时差，意味着一二线城市已经停止增长情况下，四五线城市汽车消费市场即将开始爆发性增长，而且这种增长会此起彼伏，蕴藏着巨大商机。
汽车营销渠道及其变革方向分析
2006-2014年上半年，全国经销商数量由13989家增加到24318家，累计增长了75%。其中数量最多的三个省分别是山东2149家、江苏1999家、广东1991家。4S店省份覆盖密度（千人拥有店面数量）平均值为17.87，其中覆盖密度最高的前三个省市分别为北京33.81、浙江33.32、内蒙古26.35。按4S店出资性质分类，合资品牌11838家，占48.70%；自主品牌10154家，占41.80%；进口品牌2326，占9.60%。
1、渠道变革是必然趋势
为了延缓销售趋缓的压力，各厂商积极推出多样化的渠道模式，填充现有空白市场或加密重点市场，以提升现有覆盖率。越来越多的主机厂商尝试新的渠道模式，譬如多品牌汽车超市、网上汽车商城、体验中心、城市展厅、小型2S店、二手车中心等渠道模式开始涌现，展现出巨大的生命力。
2014年杭州、深圳限购，目前国内七个城市实施限购政策，预计未来每年都将有城市出台限行限购政策，成都、重庆、青岛、武汉等城市都可能成为下批实施限购的城市。
厂商在网络布局及发展战略制定上更关注布局合理性，电商模式或成为新的发展机遇。上汽O2O电商平台——车享网2014年3月上线；上海、南京、杭州、苏州、宁波、天津、成都、深圳等8个城市120家经销商率先O2O线下试点。
2、制造商与经销商之间的博弈愈演愈烈
经销商的实力正在迅速做大，经销商之间的整合将促成巨头级经销商集团的形成。2011年经销商百强企业营业收入8515.27亿元，同比增长26%；销量392万辆，同比增长41%，占市场总额22%；2011年度百强企业所包含的经营网店数量达到5665家，同比增长82%。2010年，主营业务收入超过百亿的经销商只有13家，上市集团5家；一年之后，有21家过百亿，上市集团有8家。
大型汽车集团正在加速跑马圈地：庞大集团2011年通过一系列并购，新增400多家4S店；2011年中，广汇汽车先后收购唐山中润等30余家汽车销售公司；正通汽车收购中汽南方，一下新增了31个经营网点。
3、和君观察
在与厂商此消彼长的博弈中，大型经销商不会再甘心作为厂家的附属，不会甘心只满足厂商管理要求的标准，它们正在一步步实施自己独特的竞争战略，它们有自己的计划。品牌好、产品好、利润高、服务赚钱，自然能吸引经销商，但是从更长远的发展来看，大型经销商更加需要战略层面的资源和机会，以便实施它们独特的计划。
如何吸引有实力的经销商加盟？合资品牌很难放下习惯性的强势思维，为某一家经销商改变业已成熟的管理系统，作为民营企业的吉利具有先天的灵活性，更容易与大型经销商结成战略合作伙伴，在成就经销商的前提下成就自己的发展。
中国各地区市场差异巨大，具体的管理方式必须因地制宜，充分调动区域团队积极性，尊重区域的意见；但是另一方面，几百家经销商，具体事务庞杂，必须有统一的管理系统来支撑。这个矛盾怎么解决？
从组织价值链角度来看，汽车企业之间的竞争，从产品、营销、服务的竞争转向了价值链的竞争，即谁的价值链更强大，谁就能获胜。因此，车企应该建设基于价值链的生态系统，用符合市场规律的规则系统来引导价值链每个环节创造最大价值。
汽车企业之间价值链的竞争类似于苹果与诺基亚、苹果与微软的竞争。诺基亚是用产品和苹果的生态系统竞争；微软是用产业联盟和苹果的生态系统竞争，所以都败下阵来。汽车企业价值链竞争的核心是营造一个生态系统，让价值链的每个环节成为自由主体，设计符合市场规律的激励机制，并且用优胜劣汰的自然法则来筛选。
从组织价值链角度看，同一链条上的不同环节在管理上必须做到统一谋划、全盘布局、机制联动。发挥每个环节的积极性和活力，把客户价值在整个链条上逐级传递下去，每级以下一级为客户，确保消费者满意度。
汽车后服务市场状况分析
汽车后服务市场是指汽车从售出到报废的过程中，围绕汽车售后使用环节中各种后续需要和服务而产生的一系列交易活动的总成。
汽车保养、维修和配件行业是汽车后服务市场的核心板块，属于后服务市场的刚性需求，波动性小，客户需求相对稳定。维修、保养属于服务行业，门槛明显高于汽车配件、汽车用品等制造及流通行业。维修、保养具有重复性消费的特征，更容易与客户建立稳定的信赖关系，做到掌控终端，从而便于在车主层面开发汽车金融市场，在汽车层面开展二手车交易。
汽车维修是后服务市场核心板块中的核心，是客户与配件之间的核心链接环节，相对于保养门槛更高，维修可兼做保养，但保养很难做维修。维修更容易与客户建立信任关系，获得汽车健康和历史维修记录数据，便于向汽车金融、二手车市场、汽车用品等行业进行业务扩张。
作为世界第二大汽车保有国，中国汽车保有量直接决定了汽车后服务市场的规模空间。2013年末全国民用汽车保有量突破1.37亿辆，约占全球汽车保有量的10%。汽车后服务市场以每辆车年维修费3500元计算，2013年国内汽车维保市场容量接近5000亿元；按每年10%的速度递增，预计到2020年，汽车保有量接近3亿辆，汽车维保市场容量将达到万亿量级。万亿量级的产业很容易产生多家百亿量级的企业，甚至产生500亿乃至千亿级别的行业巨头。
联拓集团系纽交所上市公司，为客户提供二手车销售认证、过户、融资、维修和保养服务。国机汽车为沪市上市公司，看好汽车租赁、汽车快修、车联网三个领域。其中，汽车快修是公司未来着重发展的业务。德联集团是中小板上市公司，对汽车后服务市场的投资主要通过2S店进行。
庞大集团是沪市上市公司，将汽车金融服务及售后服务业务作为战略转型的重要方向，逐渐将盈利重心由新车销售向融资租赁、汽车维修、用品销售、零配件销售、二手车销售等业务转移，从而实现对汽车销售及服务全产业链的融合。投资方向是汽车租赁、车联网、汽车电子商务，规划了汽车金融、保险、精品、改装、售后维修、二手车、会员服务等7项增值业务。
根据国际比较经验，中国目前已进入乘用车快速普及阶段。日韩在千人保有量进入20-150区间时会进入乘用车快速普及期，该时期的典型特征是乘用车销售快速增长，年均增速达20%。
按照千人保有量200辆计算的话，在目前1.37亿辆基础上增加1.2倍，即达到3亿辆。预计2015年中国汽车销量将达到2500万辆，占世界汽车市场30%的份额。
在全国各大中小城市中，有31个城市的汽车数量超过100万辆，其中北京、天津、成都、深圳、上海、广州、苏州、杭州等8个城市汽车数量超过200万辆，北京超过500万辆。
中国消费者把汽车作为一种生活方式的体现，相对比较感性，更愿意购买新车，所以新车销售的80%集中在城市。2013年二手车交易量为520万辆，与新车的销售比为0.26，远低于成熟市场（美国二手车达到新车销量的1.4倍）。所有现象说明中国式消费具有明显的经济时差特征。中国地区间经济水平差异巨大，存在着明显的经济时差，意味着一二线城市已经停止增长情况下，四五线城市汽车消费市场即将开始爆发性增长，而且这种增长会此起彼伏，蕴藏着巨大商机。
汽车营销渠道及其变革方向分析
2006-2014年上半年，全国经销商数量由13989家增加到24318家，累计增长了75%。其中数量最多的三个省分别是山东2149家、江苏1999家、广东1991家。4S店省份覆盖密度（千人拥有店面数量）平均值为17.87，其中覆盖密度最高的前三个省市分别为北京33.81、浙江33.32、内蒙古26.35。按4S店出资性质分类，合资品牌11838家，占48.70%；自主品牌10154家，占41.80%；进口品牌2326，占9.60%。
1、渠道变革是必然趋势
为了延缓销售趋缓的压力，各厂商积极推出多样化的渠道模式，填充现有空白市场或加密重点市场，以提升现有覆盖率。越来越多的主机厂商尝试新的渠道模式，譬如多品牌汽车超市、网上汽车商城、体验中心、城市展厅、小型2S店、二手车中心等渠道模式开始涌现，展现出巨大的生命力。
2014年杭州、深圳限购，目前国内七个城市实施限购政策，预计未来每年都将有城市出台限行限购政策，成都、重庆、青岛、武汉等城市都可能成为下批实施限购的城市。
厂商在网络布局及发展战略制定上更关注布局合理性，电商模式或成为新的发展机遇。上汽O2O电商平台——车享网2014年3月上线；上海、南京、杭州、苏州、宁波、天津、成都、深圳等8个城市120家经销商率先O2O线下试点。
2、制造商与经销商之间的博弈愈演愈烈
经销商的实力正在迅速做大，经销商之间的整合将促成巨头级经销商集团的形成。2011年经销商百强企业营业收入8515.27亿元，同比增长26%；销量392万辆，同比增长41%，占市场总额22%；2011年度百强企业所包含的经营网店数量达到5665家，同比增长82%。2010年，主营业务收入超过百亿的经销商只有13家，上市集团5家；一年之后，有21家过百亿，上市集团有8家。
大型汽车集团正在加速跑马圈地：庞大集团2011年通过一系列并购，新增400多家4S店；2011年中，广汇汽车先后收购唐山中润等30余家汽车销售公司；正通汽车收购中汽南方，一下新增了31个经营网点。
3、和君观察
在与厂商此消彼长的博弈中，大型经销商不会再甘心作为厂家的附属，不会甘心只满足厂商管理要求的标准，它们正在一步步实施自己独特的竞争战略，它们有自己的计划。品牌好、产品好、利润高、服务赚钱，自然能吸引经销商，但是从更长远的发展来看，大型经销商更加需要战略层面的资源和机会，以便实施它们独特的计划。
如何吸引有实力的经销商加盟？合资品牌很难放下习惯性的强势思维，为某一家经销商改变业已成熟的管理系统，作为民营企业的吉利具有先天的灵活性，更容易与大型经销商结成战略合作伙伴，在成就经销商的前提下成就自己的发展。
中国各地区市场差异巨大，具体的管理方式必须因地制宜，充分调动区域团队积极性，尊重区域的意见；但是另一方面，几百家经销商，具体事务庞杂，必须有统一的管理系统来支撑。这个矛盾怎么解决？
从组织价值链角度来看，汽车企业之间的竞争，从产品、营销、服务的竞争转向了价值链的竞争，即谁的价值链更强大，谁就能获胜。因此，车企应该建设基于价值链的生态系统，用符合市场规律的规则系统来引导价值链每个环节创造最大价值。
汽车企业之间价值链的竞争类似于苹果与诺基亚、苹果与微软的竞争。诺基亚是用产品和苹果的生态系统竞争；微软是用产业联盟和苹果的生态系统竞争，所以都败下阵来。汽车企业价值链竞争的核心是营造一个生态系统，让价值链的每个环节成为自由主体，设计符合市场规律的激励机制，并且用优胜劣汰的自然法则来筛选。
从组织价值链角度看，同一链条上的不同环节在管理上必须做到统一谋划、全盘布局、机制联动。发挥每个环节的积极性和活力，把客户价值在整个链条上逐级传递下去，每级以下一级为客户，确保消费者满意度。
汽车后服务市场状况分析
汽车后服务市场是指汽车从售出到报废的过程中，围绕汽车售后使用环节中各种后续需要和服务而产生的一系列交易活动的总成。
汽车保养、维修和配件行业是汽车后服务市场的核心板块，属于后服务市场的刚性需求，波动性小，客户需求相对稳定。维修、保养属于服务行业，门槛明显高于汽车配件、汽车用品等制造及流通行业。维修、保养具有重复性消费的特征，更容易与客户建立稳定的信赖关系，做到掌控终端，从而便于在车主层面开发汽车金融市场，在汽车层面开展二手车交易。
汽车维修是后服务市场核心板块中的核心，是客户与配件之间的核心链接环节，相对于保养门槛更高，维修可兼做保养，但保养很难做维修。维修更容易与客户建立信任关系，获得汽车健康和历史维修记录数据，便于向汽车金融、二手车市场、汽车用品等行业进行业务扩张。
作为世界第二大汽车保有国，中国汽车保有量直接决定了汽车后服务市场的规模空间。2013年末全国民用汽车保有量突破1.37亿辆，约占全球汽车保有量的10%。汽车后服务市场以每辆车年维修费3500元计算，2013年国内汽车维保市场容量接近5000亿元；按每年10%的速度递增，预计到2020年，汽车保有量接近3亿辆，汽车维保市场容量将达到万亿量级。万亿量级的产业很容易产生多家百亿量级的企业，甚至产生500亿乃至千亿级别的行业巨头。
联拓集团系纽交所上市公司，为客户提供二手车销售认证、过户、融资、维修和保养服务。国机汽车为沪市上市公司，看好汽车租赁、汽车快修、车联网三个领域。其中，汽车快修是公司未来着重发展的业务。德联集团是中小板上市公司，对汽车后服务市场的投资主要通过2S店进行。
庞大集团是沪市上市公司，将汽车金融服务及售后服务业务作为战略转型的重要方向，逐渐将盈利重心由新车销售向融资租赁、汽车维修、用品销售、零配件销售、二手车销售等业务转移，从而实现对汽车销售及服务全产业链的融合。投资方向是汽车租赁、车联网、汽车电子商务，规划了汽车金融、保险、精品、改装、售后维修、二手车、会员服务等7项增值业务。