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随着建筑市场的日益规范， “向管理要效益”越来越成为一个施工企业生存的根本，而管理的核心是什么？管理的核心就是施工成本，施工成本管理是以工程项目为对象，以价值的形式，通过预测、计划、控制、核算、分析和考核，运用一系列专门方法，对工程项目生产活动进行指导、协调、监督和控制的一种经济管理活动。项目成本管理的目的就是在预定的时间、预定的质量前提下，通过不断改善项目管理工作，充分采用经济、技术、组织措施和挖掘降低成本的潜力，以尽可能少的投入（包括最少的时间和最低的成本等等），获得最大的產出（最大的赢利和最大限度的社会效益）。
结合多年的工作实践，笔者就施工企业项目成本管理的特点、成本管理的现状、成本管理的措施以及成本管理今后的发展浅谈一些自己的看法。
一、项目成本管理的特点
1、管理对象的独立性
施工企业的产品与其他企业的产品截然不同，工程项目成本管理的对象是工程项目，它既可以是一个建设项目、一个单项工程，也可以是一个单位工程。虽然成本管理方法可以通用，但具体实施起来却有它的独立性、单一性，不能简单地进行套用，只能针对不同的对象、不同的环节制定不同的管理方法，从开工到完工，循序渐进，与施工同步进行。
2、管理控制的超前性
针对工程项目循序渐进的一次性特点，项目成本管理只能在不重复的过程中进行，同时也决定了项目成本管理的超前性。成本管理必须做到事前管理和事中控制，而不能等到事后算账。
3、管理系统的综合性
一个工程项目的成本管理，在预测、计划、控制、核算、分析和考核这六大环节性中，必须依靠各部门的协调配合，才能取得良好的管理效果，有效地达到管理目标。
4、管理范围的约束性
工程项目的成本管理，必须从工程管理的实际出发，确定成本核算范围。工程项目成本管理是在施工现场进行的，它与施工过程的质量、工期等各项管理是同步的，在对工程项目的直接成本和间接成本进行管理的同时，其成本范围还受到施工场所以及管理阶段相关因素的约束。
二、项目成本管理工作的现状
工程项目管理是对工程建设全过程的管理，它包括从质量管理、工期管理、安全管理、成本管理到合同管理、信息管理、组织协调等诸多方面的管理，而成本管理体现在工程项目管理的全过程，因此，从目前推行项目承包管理的实践来看，项目成本管理方面仍存在一些比较突出的问题，具体体现在以下两方面：
1、工程项目管理不规范
首先是项目组织机构不健全，企业多种体制并存，政出多头，成本管理工作的规范化、系统化、一体化管理难以实现，难以理顺，难以严管。其次是未树立成本管理是企业核心管理的思想，项目成本管理工作难以摆在主要位置，与成本管理工作相关的部门，如材料、机械、计价、计量、财务等部门对成本管理知之甚少，配合不够主动协调，出现统计数据与成本核算严重脱节现象，造成工程项目在一定期限内报表与实际发生情况不配比或失真、严重影响成本的真实性，导致成本管理工作流于形式。
2、项目成本控制乏力
项目成本控制范围狭窄、成本控制手段落后、项目成本控制的时间跨度存在一定的局限性等等，这些都不利于反映成本本身的真实情况，同时也给项目的成本管理带来一定的难度。另外，由于建筑市场竞争激烈，许多工程是压价中标，有些甚至是低于成本价中标，从开工之日起就注定是一个亏损项目，在这样的条件下再怎么抓成本管理工作已难取得好效果。
三、强化项目成本管理的措施
基于工程项目成本管理的上述特点和当前存在的主要问题，笔者对进一步搞好项目成本管理提出如下对策：
1、建立健全项目成本管理组织机构和成本管理制度，提高项目成本管理意识。建立完善的成本核算、监督、稽核等机构，配备具有工作经验的专业人员抓项目成本管理工作；制定切实可行的项目成本管理责任制，明确各部门、各系统的职责范围，提高全员成本意识，使人人具有控制成本增长，促进成本降低的经济观念和效益观念。
2、深化工程项目管理，完善企业内部的配套改革，完善内部劳务市场、周转材料及机械设备租赁市场、内部资金市场等生产要素，通过改变企业的资源配置方式，理顺企业内部关系，有利于加强成本管理，使工程项目成本管理达到规范化、程序化、科学化。
3、制定工程计划和工程成本目标，确定最优、最经济的施工方案，组织最精干的项目管理班子，从组织、技术、经济等方面采取措施保证工程计划和工程成本目标顺利实施。
4、成本分解与责任管理。成本分解的目的是对总体预控目标进行具体细化分解，成本分解不仅仅是针对总体工程量进行分解，而且必须针对具体部位进行核定（核定工程量）分解，并且汇集至每一个分部工程，形成一个个可操作的具体的成本核算单元。针对每一个成本核算单元，应确定其责任管理人员，以保证每一个成本核算单元的按照计划实施。责任管理落实到个人，必须做到“责、权、利”三位一体且三者对等。
5、强化以项目为对象的的成本核算，规范项目成本核算办法。首先切实做好各项基础工作，加强定额管理，严格物资的计量、验收、收发、领退制度，建立健全原始记录，确定成本核算制度等；其次严格遵守成本开支范围，划清工程项目成本和期间费用的界限；划清本期工程成本与下期工程成本的界限；划清未完工程成本与已完工程成本的界限。
6、加强工程项目成本分析与考核工作。组织项目管理人员定期召开经济活动分析会，分析出现的偏差及成本升降的原因，并制定切实可行的对策。
四、成本管理今后的发展
随着现代社会信息化的高速发展，施工企业的成本管理工作必然会越来越先进，越来越信息化、规范化。对此，笔者认为今后成本管理工作的应加强以下两方面：
1、建立健全企业内部定额
施工企业一般在施工过程中会形成自己的经验性的定额，但很少有企业将经验性的定额依据企业的实际施工技术水平和管理水平进行科学的量化为企业自己的内部定额。其实，企业建立自己的内部定额是非常有必要的，它对指导企业投标以及项目的施工具有非常现实的意义：对企业的投标来说，内部定额可以近似测算所投标项目的盈亏程度，从而指导企业对投标项目采取的策略；而对项目的施工来说，内部定额则可以直接汇总项目的预控成本，确定各分项工程的限额领料数量和机械台班数量，以及其它各项费用的开支额，从而指导项目制定用款计划，人工、材料、机械进场数量及使用计划。同时能够明确指出针对企业目前的技术水平和管理水平，项目在实际施工中可以内部挖潜的地方。当然，企业在指定内部定额时应避免两个倾向：（1）、避免理想化。不能用特殊情况的取得的数额代替一般情况下的定额，也不能用最新而未在企业内部普及的技术水平代替企业的总体技术水平，更不能用理想状态下取得的最高效率标准代替企业施工的平均效率。（2）、尽量不要套用国家颁布的施工定额的编制方法，企业应对国家颁布的施工定额的编制方法和费率标准有所取舍，根据企业自身不同的技术和管理水平，不同施工年限的工人、材料以及机械制定不同时期的定额。这样建立的内部定额，才真正具有企业内部指导生产的使用价值。
2、编制工程案例、成立企业工程案例库
随着国家经济的快速发展和建筑市场对内、对外开放的深入，国内施工企业面临越来越激烈的竞争，国内施工企业要想不被激烈竞争的市场所淘汰，并发展壮大自己，只有不断地向拥有先进管理经验和技术水平的企业学习，不断地总结企业过去和现在所施工项目的经验。目前很多国内施工企业存在一个通病，那就是施工完一个工程项目，只有这个项目的管理人员甚至只有极少数才知道项目的运转过程，而企业的其他项目管理人员根本无法从这个项目中学习到什么经验教训，最可怕的是参与过该项目的管理人员调到其他项目从事管理，还在犯相同的错误，企业仍没有相应的预警机制。这就像猴子掰玉米，走一路掰一地，最后还是两手空空，企业根本无从发展壮大自己。针对这种现象，企业只有针对已施工过的项目编制工程案例，成立企业工程案例库，才能真正积累经验；通过结合企业工程案例不断地轮训员工，才能提高企业整体的管理水平。当然，企业在编制工程项目成本案例时，应客观、真实、全面地论述和评价本项目的投标，施工以及交工全过程的决策、操作、运营过程，总结本项目成功与失败的经验教训，并提出好的管理思路和运作模式。
3、成本管理信息化
对工程项目成本进行计算机化管理，是成本管理规范化的重要手段，计算机能对成本数据进行大量而快速的处理，极大地提高了成本核算的速度与准确性，从而为工程决策做出快速的反馈。当然，对工程项目成本进行计算机管理，还应具有三个特征：（1）、成本预测。能对工程项目的成本进行预测，为投标决策提供可靠的参考。（2）、指导施工。能依据工程计划推算出各个阶段项目的成本计划，配置资源，规范施工。（3）、成本预警。能根据目前的工程进度和成本开支状况对比成本计划，预测项目的成本失控风险。
针对工程项目的成本管理信息化，由于成本管理涉及到整个企业全体员工对工程项目全过程的管理，是多部门的协作配合，因此在管理过程中有必要对整个工程项目针对不同的侧重点进行模块化的分工协作：（1）、工程计划模块。能设定和修改算法和参数，导出工程计划引导建立相应的成本预控计划。（2）、成本管理模块。依据企业内部定额，分解并导出工程预控成本，能进行单元分解、汇总分部工程成本，配置资源，指导并规范项目日常施工。（3）、材料管理模块。依据企业的内部定额，导出各个工程部位的限额领料和材料计划，导入各种一次性消耗的材料和对应工程部位摊销周转材料。（4）、机械管理模块。依据内部定额导出机械台班数量和机械使用计划，导入机械实际使用台班并针对完成工程量进行摊销。（5）、工程计价模块。依据内部定额导出用工数量，导入并分配、汇总工程计价，指导工程收方。（6）、计量模块。监控和指导工程计量，汇集计量、变更和索赔的详细原始的数据资料。（7）、财务模块。导入和摊销财务管理费及其他费用，监测项目的成本安全状况。
结合多年的工作实践，笔者就施工企业项目成本管理的特点、成本管理的现状、成本管理的措施以及成本管理今后的发展浅谈一些自己的看法。
一、项目成本管理的特点
1、管理对象的独立性
施工企业的产品与其他企业的产品截然不同，工程项目成本管理的对象是工程项目，它既可以是一个建设项目、一个单项工程，也可以是一个单位工程。虽然成本管理方法可以通用，但具体实施起来却有它的独立性、单一性，不能简单地进行套用，只能针对不同的对象、不同的环节制定不同的管理方法，从开工到完工，循序渐进，与施工同步进行。
2、管理控制的超前性
针对工程项目循序渐进的一次性特点，项目成本管理只能在不重复的过程中进行，同时也决定了项目成本管理的超前性。成本管理必须做到事前管理和事中控制，而不能等到事后算账。
3、管理系统的综合性
一个工程项目的成本管理，在预测、计划、控制、核算、分析和考核这六大环节性中，必须依靠各部门的协调配合，才能取得良好的管理效果，有效地达到管理目标。
4、管理范围的约束性
工程项目的成本管理，必须从工程管理的实际出发，确定成本核算范围。工程项目成本管理是在施工现场进行的，它与施工过程的质量、工期等各项管理是同步的，在对工程项目的直接成本和间接成本进行管理的同时，其成本范围还受到施工场所以及管理阶段相关因素的约束。
二、项目成本管理工作的现状
工程项目管理是对工程建设全过程的管理，它包括从质量管理、工期管理、安全管理、成本管理到合同管理、信息管理、组织协调等诸多方面的管理，而成本管理体现在工程项目管理的全过程，因此，从目前推行项目承包管理的实践来看，项目成本管理方面仍存在一些比较突出的问题，具体体现在以下两方面：
1、工程项目管理不规范
首先是项目组织机构不健全，企业多种体制并存，政出多头，成本管理工作的规范化、系统化、一体化管理难以实现，难以理顺，难以严管。其次是未树立成本管理是企业核心管理的思想，项目成本管理工作难以摆在主要位置，与成本管理工作相关的部门，如材料、机械、计价、计量、财务等部门对成本管理知之甚少，配合不够主动协调，出现统计数据与成本核算严重脱节现象，造成工程项目在一定期限内报表与实际发生情况不配比或失真、严重影响成本的真实性，导致成本管理工作流于形式。
2、项目成本控制乏力
项目成本控制范围狭窄、成本控制手段落后、项目成本控制的时间跨度存在一定的局限性等等，这些都不利于反映成本本身的真实情况，同时也给项目的成本管理带来一定的难度。另外，由于建筑市场竞争激烈，许多工程是压价中标，有些甚至是低于成本价中标，从开工之日起就注定是一个亏损项目，在这样的条件下再怎么抓成本管理工作已难取得好效果。
三、强化项目成本管理的措施
基于工程项目成本管理的上述特点和当前存在的主要问题，笔者对进一步搞好项目成本管理提出如下对策：
1、建立健全项目成本管理组织机构和成本管理制度，提高项目成本管理意识。建立完善的成本核算、监督、稽核等机构，配备具有工作经验的专业人员抓项目成本管理工作；制定切实可行的项目成本管理责任制，明确各部门、各系统的职责范围，提高全员成本意识，使人人具有控制成本增长，促进成本降低的经济观念和效益观念。
2、深化工程项目管理，完善企业内部的配套改革，完善内部劳务市场、周转材料及机械设备租赁市场、内部资金市场等生产要素，通过改变企业的资源配置方式，理顺企业内部关系，有利于加强成本管理，使工程项目成本管理达到规范化、程序化、科学化。
3、制定工程计划和工程成本目标，确定最优、最经济的施工方案，组织最精干的项目管理班子，从组织、技术、经济等方面采取措施保证工程计划和工程成本目标顺利实施。
4、成本分解与责任管理。成本分解的目的是对总体预控目标进行具体细化分解，成本分解不仅仅是针对总体工程量进行分解，而且必须针对具体部位进行核定（核定工程量）分解，并且汇集至每一个分部工程，形成一个个可操作的具体的成本核算单元。针对每一个成本核算单元，应确定其责任管理人员，以保证每一个成本核算单元的按照计划实施。责任管理落实到个人，必须做到“责、权、利”三位一体且三者对等。
5、强化以项目为对象的的成本核算，规范项目成本核算办法。首先切实做好各项基础工作，加强定额管理，严格物资的计量、验收、收发、领退制度，建立健全原始记录，确定成本核算制度等；其次严格遵守成本开支范围，划清工程项目成本和期间费用的界限；划清本期工程成本与下期工程成本的界限；划清未完工程成本与已完工程成本的界限。
6、加强工程项目成本分析与考核工作。组织项目管理人员定期召开经济活动分析会，分析出现的偏差及成本升降的原因，并制定切实可行的对策。
四、成本管理今后的发展
随着现代社会信息化的高速发展，施工企业的成本管理工作必然会越来越先进，越来越信息化、规范化。对此，笔者认为今后成本管理工作的应加强以下两方面：
1、建立健全企业内部定额
施工企业一般在施工过程中会形成自己的经验性的定额，但很少有企业将经验性的定额依据企业的实际施工技术水平和管理水平进行科学的量化为企业自己的内部定额。其实，企业建立自己的内部定额是非常有必要的，它对指导企业投标以及项目的施工具有非常现实的意义：对企业的投标来说，内部定额可以近似测算所投标项目的盈亏程度，从而指导企业对投标项目采取的策略；而对项目的施工来说，内部定额则可以直接汇总项目的预控成本，确定各分项工程的限额领料数量和机械台班数量，以及其它各项费用的开支额，从而指导项目制定用款计划，人工、材料、机械进场数量及使用计划。同时能够明确指出针对企业目前的技术水平和管理水平，项目在实际施工中可以内部挖潜的地方。当然，企业在指定内部定额时应避免两个倾向：（1）、避免理想化。不能用特殊情况的取得的数额代替一般情况下的定额，也不能用最新而未在企业内部普及的技术水平代替企业的总体技术水平，更不能用理想状态下取得的最高效率标准代替企业施工的平均效率。（2）、尽量不要套用国家颁布的施工定额的编制方法，企业应对国家颁布的施工定额的编制方法和费率标准有所取舍，根据企业自身不同的技术和管理水平，不同施工年限的工人、材料以及机械制定不同时期的定额。这样建立的内部定额，才真正具有企业内部指导生产的使用价值。
2、编制工程案例、成立企业工程案例库
随着国家经济的快速发展和建筑市场对内、对外开放的深入，国内施工企业面临越来越激烈的竞争，国内施工企业要想不被激烈竞争的市场所淘汰，并发展壮大自己，只有不断地向拥有先进管理经验和技术水平的企业学习，不断地总结企业过去和现在所施工项目的经验。目前很多国内施工企业存在一个通病，那就是施工完一个工程项目，只有这个项目的管理人员甚至只有极少数才知道项目的运转过程，而企业的其他项目管理人员根本无法从这个项目中学习到什么经验教训，最可怕的是参与过该项目的管理人员调到其他项目从事管理，还在犯相同的错误，企业仍没有相应的预警机制。这就像猴子掰玉米，走一路掰一地，最后还是两手空空，企业根本无从发展壮大自己。针对这种现象，企业只有针对已施工过的项目编制工程案例，成立企业工程案例库，才能真正积累经验；通过结合企业工程案例不断地轮训员工，才能提高企业整体的管理水平。当然，企业在编制工程项目成本案例时，应客观、真实、全面地论述和评价本项目的投标，施工以及交工全过程的决策、操作、运营过程，总结本项目成功与失败的经验教训，并提出好的管理思路和运作模式。
3、成本管理信息化
对工程项目成本进行计算机化管理，是成本管理规范化的重要手段，计算机能对成本数据进行大量而快速的处理，极大地提高了成本核算的速度与准确性，从而为工程决策做出快速的反馈。当然，对工程项目成本进行计算机管理，还应具有三个特征：（1）、成本预测。能对工程项目的成本进行预测，为投标决策提供可靠的参考。（2）、指导施工。能依据工程计划推算出各个阶段项目的成本计划，配置资源，规范施工。（3）、成本预警。能根据目前的工程进度和成本开支状况对比成本计划，预测项目的成本失控风险。
针对工程项目的成本管理信息化，由于成本管理涉及到整个企业全体员工对工程项目全过程的管理，是多部门的协作配合，因此在管理过程中有必要对整个工程项目针对不同的侧重点进行模块化的分工协作：（1）、工程计划模块。能设定和修改算法和参数，导出工程计划引导建立相应的成本预控计划。（2）、成本管理模块。依据企业内部定额，分解并导出工程预控成本，能进行单元分解、汇总分部工程成本，配置资源，指导并规范项目日常施工。（3）、材料管理模块。依据企业的内部定额，导出各个工程部位的限额领料和材料计划，导入各种一次性消耗的材料和对应工程部位摊销周转材料。（4）、机械管理模块。依据内部定额导出机械台班数量和机械使用计划，导入机械实际使用台班并针对完成工程量进行摊销。（5）、工程计价模块。依据内部定额导出用工数量，导入并分配、汇总工程计价，指导工程收方。（6）、计量模块。监控和指导工程计量，汇集计量、变更和索赔的详细原始的数据资料。（7）、财务模块。导入和摊销财务管理费及其他费用，监测项目的成本安全状况。