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坐落在亮马河畔的北京长城饭店，作为我国首家中外合资的五星级饭店，从1984年6月20日开业，至今已走过24年的发展历程。长城饭店以其特殊的历史地位，见证了改革开放30年来北京旅游事业从艰难中起步到昂首前行的历史足迹。
1978年12月，党的十一届三中全会确立了改革开放的基本国策。这个基本国策吸引着众多的海外客商和旅游者，他们带着各式各样的想法踏上了这块在他们心目中既古老而又神秘的土地。这里有秀美的风光，有丰富的人文历史，他们陶醉其间。然而，匮乏、落后、陈旧的酒店接待设施让他们大感失望。没有足够的客房，旅行社不得不带领客人边参观，边联系接待酒店；腰包里揣着美元来的外国游客不得不住宿会议室、睡地铺，和衣而卧的景象在当时并不鲜见。于是，一份份投诉信表达着他们的不满。最让中国的“老饭店”们刻骨铭心的，是那句“中国没有饭店”。
确实，当时的饭店设施陈旧，功能落后，强调的是为领导服务，依然停留在招待所的水平上，即使是见识过大场面的“老饭店”们，接待过的外国游客也是屈指可数。1 978年，来北京的外国游客只有6万人，而1 979年就成了14万人，1 980年更是达到28.6万人。外国游客成倍增长，而接待能力严重不足，成了当时旅游业最为尖锐的矛盾。
不久，党中央、国务院做出了利用侨资外资建造旅游饭店的决定。开放的中国需要世界，世界也渴望了解刚刚开放的中国。于是，便碰撞出了那句发自于北京市旅游局领导的呐喊，“北京旅游事业不发展，我们对不起全国。”
改革中诞生
1979年1月，国家旅游总局和中国国际旅行社北京分社的代表与美国伊沈发展有限公司的代表就在北京合作建造和经营旅游饭店事宜进行了初次接触。经过数次艰苦谈判，双方于同年10月26日正式签约，决定共同投资7200万美元，在北京建造一座占地面积1 5000平方米，建筑面积83000平方米，约1000间客房，具有国际一流水平的高档旅游饭店。中方占全部股份的51％，美方占49％。这座标志性饭店被命名为“长城饭店”。很快，国家计委正式批准了长城饭店项目立项。人们似乎看到了在北京将要出现一座高档旅游饭店的一线曙光。
然而，旧体制的制约，“左”的思想观念的束缚，使这一好事从开始便困难重重。当时，国家经济环境及条件较差，国家外汇储备仅8亿美元。要投资7000多万美元造一座豪华饭店有无必要的争论，一时间沸沸扬扬。当投资双方决定从英国北欧银行贷款的时候，竟没有一家国内银行给予信用担保。长城饭店最初的选址是在朝阳区东四十条附近。但是，饭店因采用玻璃幕墙的建筑风格，被人指责为不中不洋，不伦不类，认为这样的建筑放在市区有伤风化，只好迁至三环路以外的亮马河附近。原订于1980年11月8日举行的开工典礼因种种原因被推迟。
长城饭店的建设始终受到党中央、国务院和北京市领导的高度关心与支持。1980年11月14日，国家旅游总局在向国务院转呈北京市旅游局《关于长城饭店建造标准的说明和请求批准开工的紧急报告》上强调：“长城饭店项目是中国第一批被批准的合营项目之一，在政治上、经济上对国内外都有很大影响，应该千方百计搞好这个项目，总之，无论从经济上或政治上考虑，长城饭店都不宜再拖，应迅速动工。”万里同志批示：“如有施工力量，国内投资可搞，要搞就要如期如质完成，不得停停打打，请再议后下决心。”谷牧同志的批示是：“我主张继续干。”就这样，长城饭店从立项到开工建设，先后共8位副总理做出重要指示或批示。1981年3月10日，挖掘机巨大的轰鸣和着人们的欢呼，打破了亮马河的沉寂，彩旗在乍暖还寒的早春呼啦啦地飘动。在陈慕华同志剪彩的那一刻，中国拥有自己的高档饭店的愿望开始变成现实。
把愿望变为现实，毕竟不是一件容易的事情。“大楼建成后用水问题我们无法解决”，“长城饭店的用电问题难以解决”，“电话交换机无法提供”，有关单位的领导个个面带愁容，不停地解释着他们的困难。市政配套设施落后，财政捉襟见肘，这在当时的中国并不鲜见。创业者们以他们在战争年代形成的那种特有的开拓精神果断做出了决定：千方百计也要把配套设施拿下来。他们上中央、跑市政府，请求帮助。李先念同志亲自批示拨给北京市市政建设费8000万元，用于扩建水源九厂以解决长城饭店的用水问题，北京市旅游局分别拿出580万美元和580万元人民币，引进当时国内尚不多见的程控电话交换机设备，以保证长城饭店的通讯畅通；位于东直门地区的变电所也相继建成，长城饭店的用电问题得到解决。
此时，创业者们还只能从设计蓝图中想像着高档饭店的雏形，而高档饭店到底什么样，还是个未知数。我们太需要了解和学习太多的新事物了。1982年初，国家旅游局组织这些创业者远赴美，欧实地考察。在他们的行囊里装着笔记本、皮尺和并不先进的照相机。客房、卫生间被他们仔细丈量，每个数据都认真地记在本子上；餐桌上的酱油瓶、醋瓶、胡椒瓶也被记录在案。建设中国一流饭店、中国旅游业的美好未来就这样在他们的手中量出来，记下来。
改革中创业
剥去了建筑防护网的长城饭店露出了它雍容华贵的身姿，银灰色玻璃幕墙在灿烂的晨曦中熠熠生辉，独特的建筑风格使它成了北京上世纪80年代“十大建筑”之一。长城饭店的硬件创业宣告结束，更为艰巨的创业——软件建设才刚刚起步。
人们往往把饭店称作国家或城市的窗口，这是饭店的性质决定的。1984年4月27日，尚在试营业中的长城饭店成功接待了美国总统里根，一流的服务受到里根总统和夫人的高度赞赏。这次成功的接待奠定了长城饭店在北京乃至中国旅游业的地位。开放的中国需要国际水准的饭店，但是，开放初期的中国还不完全具备管理具有国际水准的五星级饭店的知识和经验。为进一步提升和巩固长城饭店的“窗口”优势，在北京市委、市政府的支持下，当时的北京市旅游局领导以改革的巨大勇气果断决定：全面引进外国现代酒店管理经验，聘请国际优秀酒店管理集团全面管理，实行集团化管理，创世界级酒店的知名品牌。这一决策使长城饭店成为我国最早引进西方酒店管理方法和经验的大型五星级饭店，也标志着北京旅游业成为我国最早与国际全面接轨的行业。
“这样好的饭店为什么要让外国人管理?难道我们管不了?”“让外国人来管中国人，这还是社会主义吗?”……面对纷纷扬扬的指责、疑惑和不解，决策者的策略是：“不争论”，大胆地试，大胆地闯，为中国旅游业的发展闯出一条新路来。建五星级饭店是个新事物，聘请外国管 理集团同样是个新事物。新生的长城饭店面临的是一次新考验，也是一场引发人的观念发生根本改变的思想革命。
1985年3月18日，美国喜来登饭店管理集团受聘全面接管长城饭店，实行董事会领导下的总经理负责制。喜来登的到来，给长城饭店带来了以市场为导向的全新的经营管理理念，再次引发了人们思想观念的巨大震动。
最先确立的是“宾客至上，服务第一”的经营理念。公司强调“顾客是上帝”、“客人永远是对的”，告诫员工“只有竞争，才能生存”。在当时，对于这一理念，人们还不能完全理解或全部接受，但是，“皇帝女儿不愁嫁”的官商意识开始得到摒弃，“饭店要靠客人养活”的市场经济意识开始在他们的脑海里扎根，使他们比较早地站在了改革开放的前列，接受市场经济大潮的洗礼。
其次是建立起严密的管理体系和严格的管理制度以及相应的保障机制。为保证达到国际的服务标准，饭店实行垂直领导，层级管理，上级可越级检查工作，但不可以越级指挥，下级可以越级反映情况，但不可越级请示，责任到人，层层落实。中方员工第一次见到《员工守则》，其中严格规定了统一指挥制、分工负责制、命令服从制等十大管理原则。惩罚制度更是条分缕析，核心是按“过”处罚，不讲情面，对事不对人，不搞下不为例。员工一律与企业签订劳动合同，中层管理人员实行聘任制，能者上，庸者下。实行岗位工资制，按责任与贡献取酬，收入拉开了差距。人们习以为常的“大锅饭”、“铁交椅”、“铁饭碗”被彻底打破。长城饭店新的管理体制的确立，标志着北京旅游业提前进入了市场化进程。
严格的管理并不意味着员工能心悦诚服地接受。喜来登是世界上最优秀的酒店管理集团之一。进入中国酒店市场，喜来登感到自豪，就在接管长城饭店的当天，他们用50万美元的投入，买断了美国《洛杉矶时报》、《华盛顿邮报》等主要报纸的头版头条位置，刊发了《喜来登进军社会主义中国》的消息。但是，他们不了解中国文化和中方员工的特点，在某些做法上引发了中方员工的强烈不满。最让中方员工难以接受的是中国员工一向引以为豪的“主人翁”观念遭到了喜来登的否定。喜来登认为：“业主是父母，员工是孩子，喜来登是父母请来照管孩子的保姆”。有些员工为此甚至摔了餐具以发泄不满。这让外方管理人员困惑了。他们找到了饭店党组织：“为什么我给员工增加了工资，提高了福利，而他们还不满意?”
饭店党组织对此进行了认真的分析，认为长城饭店存在着“两个不适应”：一是喜来登不适应中国国情，二是中方员工不适应西方文化和喜来登的管理方式。于是，饭店党组织一面主动向喜来登介绍中国国情和中方员工的特点，为他们开展工作创造条件；一方面积极地引导中方员工主动适应喜来登的管理，教育中方员工充分认识到“学习和掌握喜来登先进的管理技术，就是为改革开放做贡献，就是履行国家主人翁的责任和义务”。1985年中秋之夜，饭店党委邀请喜来登全体管理人员到颐和园游湖赏月，公开亮明了饭店党委的身份，并主动向他们介绍了每一位党委成员。喜来登为此大为感动：“你们这一做法，体现了你们真诚合作的决心。”一向以工会面貌出现的饭店党委，从此由“地下”转为“地上”。在确立喜来登管理地位的基础上，在中外双方共同努力下，长城饭店进行了融西方管理特色与中国文化相结合的企业文化的积极探索，有力地调动了中方员工巨大的工作热情，“创造一流服务，为改革开放服务”成了共识。
创造一流的服务质量，是从严格贯彻《宾至如归四条标准》又称“SGSS”开始的。四条标准的核心是“服务无小事，一切从小事做起”。服务水平的提高，首先是员工业务素质和服务技能的提高。长城饭店在员工中广泛、深入和持久地开展了服务技能技巧培训、西方礼仪培训，异国文化风俗培训、英语培训、安全知识培训和训导师培训，员工眼界洞开，服务意识、服务技巧明显提高。
一位年轻的美国客人找到服务员，要求为他远在美国的母亲邮寄一束鲜花，以庆祝母亲的生日。第二天，他接到母亲打来的越洋电话，说鲜花已经收到。这位美国客人很是惊异，找到服务员询问：“为什么我母亲这样快就收到了鲜花?”服务员告诉他：“邮寄鲜花时间太长，鲜花会不新鲜，而且费用太高，我请距离你家较近的一家喜来登饭店为您母亲送去了鲜花。”
“服务无小事”决不是一个空洞的概念，而是渗透到每一个员工心中的信念，是规范着企业每一个行为的天条，是他们基于客人内在需求的创造。“在中国人面前我代表北京，在外国人面前我代表中国”是他们心中涌动的民族自豪感和使命感。很多初到中国的外国人和回国旅游的海外华人正是通过这些员工的服务感受到中华民族的热情好客和改革开放的新气象，才坚定了在中国创业发展的信心。
至今，长城饭店还流传着“老北京”与“小北京”的故事。一位旅居海外的北京籍老华侨，携家人来北京旅游。在餐厅用餐时，年轻的服务员向这位“老北京”热情地介绍北京的变化，还利用休息日陪这一家人找到了早年的居所，游览了北京的胡同。“老北京”十分感动，拿出钱来要想表示一点心意，被“小北京”婉言谢绝。后来，“老北京”在海外的华人报纸上发表文章，盛赞中国改革开放的喜人景象，特别提到了“小北京”的故事。后来，“老北京”回国投资创业，与“小北京”成了“忘年交”。
1988年3月14日，是长城人永远不会忘记的日子，中国改革开放的总设计师邓小平来到长城饭店。他饶有兴趣地听着饭店领导的汇报，问道：“你们的还贷能力怎么样?”当听到饭店的经营情况很好，经济效益喜人，具有较强的还贷能力时，他十分高兴。用餐时，他提议：向服务员们敬酒。对接待服务工作早已驾轻就熟的服务员们被这个提议弄懵了，赶忙跑出去找杯子。老人就站在那里，举着酒杯，满面笑容，足足地等了服务员们好几分钟。然后，他笑着与服务员们一一碰杯，合影留念。从他的表情上，人们不难看出他的赞赏、欣慰与信心。
改革中前进
1987年，伊沈公司的股东之一美国贝克特公司因经营不善倒闭，伊沈公司向中方转让了其所持长城饭店49％股权的87％，使长城饭店的股权结构发生重大变化，中方占了90％。随着改革的深化和社会主义市场经济的发展，面对旅游市场日趋激烈的竞争，如何解决持续发展的问题，是长城饭店面临的一个最大挑战。重新审视自己，出路还是改革，还是要以改革作为前进的动力。1994年12月31日，长城饭店向香港和记黄埔有限公司转让了部分股份。
这一重大举措，使长城饭店较早地冲破了国有股一股独大的局面，实现了股权结构多元化，为拓展国 际发展空间、建立融资渠道、提升品牌，加快发展奠定了坚实基础，向着更加规范的现代企业制度大大迈进了一步。在有利调动各方积极性的前提下，使股东权益的实现、国有资产的保值增值和追求企业价值最大化成为可能，为迎接新的挑战积蓄了力量。在此后的12年间，长城饭店的营业收入和利润总额始终位居北京市高端酒店的前列。
上世纪90年代后期，高端酒店已遍布北京，酒店业开始进入客户经济时代，品牌已经成为企业参与市场竞争的主要因素，被誉为“中国第二国宾馆”的长城饭店的领先优势日益受到严峻挑战。长城饭店敏锐地把握住这一趋势，制定了“以培养客人忠诚度”为核心，以“关爱员工、关爱客人、关注生意”为路径的品牌发展战略，把以人为本的发展理念贯穿于企业发展的全部。重点强化人才建设，全面提升服务品质。
不拘一格选人才是长城饭店人才建设的精髓。长城饭店培养人才的过程其实就是解放思想的过程。总结长城饭店的育人之道只有简单的6个字：“观念、知识、实践”。观念增长见识，知识增长自信，实践贵在学习。早在长城饭店开业之前，即选送20名几乎从没有酒店工作经验的管理人员到香港的文华、怡东酒店进行了为期3个月的学习。这一事件在当时的香港曾引起轰动，当地一张报纸的标题是《共产党中国开始向资本主义学习》。24年来，长城饭店先后把100多位优秀的管理人员输送到国外高档酒店挂职锻炼，保送到专业院校深造，即使作为劳务输出，也要让年轻的管理人员到国外开阔眼界。走出去，还要请进来。长城饭店每年邀请国内外著名学府的专家学者来饭店为管理人员授课，使他们时刻听到世界旅游业前沿的声音，时刻把握世界旅游业那跳动的脉搏。
24年金牌不倒，靠的是优质服务作支撑。而保持服务的稳定并不是件容易的事。2000年的一天，长城饭店再次捧回“首都文明单位”铜匾。就在那天，一队实习生开始了他们微笑服务的培训。他们在员工餐厅的门前列队，向每一位前来就餐的员工微笑问好，却受到一位老员工的冷遇。事虽不大，但引起了饭店领导的高度重视，于是，一场“以怎样的心态进入新世纪”的大讨论在全店展开。大讨论在全店上下引起了震动，“服务无小事，一切从小事做起”的服务理念就这样被不断强化着。
从贯彻SGSS标准到以“关心客人、关爱员工、关注生意”为核心的“关爱”理念的形成，长城饭店的服务质量实现了质的飞跃。客人对企业的忠诚源于员工对客人的态度。长城饭店将这一信条作为企业的核心竞争力，通过实施客户关系管理，构筑了完整的服务保障体系，不断给服务赋予时代内涵。新世纪以来，长城饭店开展了贴身管家式服务、一站式全程服务和个性化服务。服务的概念在长城饭店不断得到新的诠释，也带动了北京酒店业服务的新升级。
2008年北京奥运会再次为长城饭店提供了展示自身形象的绝好机会。奥运期间，长城饭店接待了来自国际箭联、国际体联、现代五项等单项体育组织的官员以及北京市政府特别邀请的来自美国、英国、德国、奥地利，加拿大、西班牙等60多个国家友好城市的贵宾共计14786位，用房总间夜数达14156个。长城饭店为客人精心设计了从机场到入住客房、再从离开酒店到达机场的“一条龙”全程接待服务方式，辅以24小时贴身管家服务，受到宾客的高度评价，实现了“服务零投诉、安全零事故、工作零差错”。“三零”，仿佛三枚璀璨的金牌，把长城饭店以人为本、“关爱客人”的服务内涵展示得淋漓尽致。
24个寒暑春秋，长城饭店忠实地履行了他们的使命：“为改革开放服务、为国际国内交往服务，为首都的经济建设服务”。
1978年12月，党的十一届三中全会确立了改革开放的基本国策。这个基本国策吸引着众多的海外客商和旅游者，他们带着各式各样的想法踏上了这块在他们心目中既古老而又神秘的土地。这里有秀美的风光，有丰富的人文历史，他们陶醉其间。然而，匮乏、落后、陈旧的酒店接待设施让他们大感失望。没有足够的客房，旅行社不得不带领客人边参观，边联系接待酒店；腰包里揣着美元来的外国游客不得不住宿会议室、睡地铺，和衣而卧的景象在当时并不鲜见。于是，一份份投诉信表达着他们的不满。最让中国的“老饭店”们刻骨铭心的，是那句“中国没有饭店”。
确实，当时的饭店设施陈旧，功能落后，强调的是为领导服务，依然停留在招待所的水平上，即使是见识过大场面的“老饭店”们，接待过的外国游客也是屈指可数。1 978年，来北京的外国游客只有6万人，而1 979年就成了14万人，1 980年更是达到28.6万人。外国游客成倍增长，而接待能力严重不足，成了当时旅游业最为尖锐的矛盾。
不久，党中央、国务院做出了利用侨资外资建造旅游饭店的决定。开放的中国需要世界，世界也渴望了解刚刚开放的中国。于是，便碰撞出了那句发自于北京市旅游局领导的呐喊，“北京旅游事业不发展，我们对不起全国。”
改革中诞生
1979年1月，国家旅游总局和中国国际旅行社北京分社的代表与美国伊沈发展有限公司的代表就在北京合作建造和经营旅游饭店事宜进行了初次接触。经过数次艰苦谈判，双方于同年10月26日正式签约，决定共同投资7200万美元，在北京建造一座占地面积1 5000平方米，建筑面积83000平方米，约1000间客房，具有国际一流水平的高档旅游饭店。中方占全部股份的51％，美方占49％。这座标志性饭店被命名为“长城饭店”。很快，国家计委正式批准了长城饭店项目立项。人们似乎看到了在北京将要出现一座高档旅游饭店的一线曙光。
然而，旧体制的制约，“左”的思想观念的束缚，使这一好事从开始便困难重重。当时，国家经济环境及条件较差，国家外汇储备仅8亿美元。要投资7000多万美元造一座豪华饭店有无必要的争论，一时间沸沸扬扬。当投资双方决定从英国北欧银行贷款的时候，竟没有一家国内银行给予信用担保。长城饭店最初的选址是在朝阳区东四十条附近。但是，饭店因采用玻璃幕墙的建筑风格，被人指责为不中不洋，不伦不类，认为这样的建筑放在市区有伤风化，只好迁至三环路以外的亮马河附近。原订于1980年11月8日举行的开工典礼因种种原因被推迟。
长城饭店的建设始终受到党中央、国务院和北京市领导的高度关心与支持。1980年11月14日，国家旅游总局在向国务院转呈北京市旅游局《关于长城饭店建造标准的说明和请求批准开工的紧急报告》上强调：“长城饭店项目是中国第一批被批准的合营项目之一，在政治上、经济上对国内外都有很大影响，应该千方百计搞好这个项目，总之，无论从经济上或政治上考虑，长城饭店都不宜再拖，应迅速动工。”万里同志批示：“如有施工力量，国内投资可搞，要搞就要如期如质完成，不得停停打打，请再议后下决心。”谷牧同志的批示是：“我主张继续干。”就这样，长城饭店从立项到开工建设，先后共8位副总理做出重要指示或批示。1981年3月10日，挖掘机巨大的轰鸣和着人们的欢呼，打破了亮马河的沉寂，彩旗在乍暖还寒的早春呼啦啦地飘动。在陈慕华同志剪彩的那一刻，中国拥有自己的高档饭店的愿望开始变成现实。
把愿望变为现实，毕竟不是一件容易的事情。“大楼建成后用水问题我们无法解决”，“长城饭店的用电问题难以解决”，“电话交换机无法提供”，有关单位的领导个个面带愁容，不停地解释着他们的困难。市政配套设施落后，财政捉襟见肘，这在当时的中国并不鲜见。创业者们以他们在战争年代形成的那种特有的开拓精神果断做出了决定：千方百计也要把配套设施拿下来。他们上中央、跑市政府，请求帮助。李先念同志亲自批示拨给北京市市政建设费8000万元，用于扩建水源九厂以解决长城饭店的用水问题，北京市旅游局分别拿出580万美元和580万元人民币，引进当时国内尚不多见的程控电话交换机设备，以保证长城饭店的通讯畅通；位于东直门地区的变电所也相继建成，长城饭店的用电问题得到解决。
此时，创业者们还只能从设计蓝图中想像着高档饭店的雏形，而高档饭店到底什么样，还是个未知数。我们太需要了解和学习太多的新事物了。1982年初，国家旅游局组织这些创业者远赴美，欧实地考察。在他们的行囊里装着笔记本、皮尺和并不先进的照相机。客房、卫生间被他们仔细丈量，每个数据都认真地记在本子上；餐桌上的酱油瓶、醋瓶、胡椒瓶也被记录在案。建设中国一流饭店、中国旅游业的美好未来就这样在他们的手中量出来，记下来。
改革中创业
剥去了建筑防护网的长城饭店露出了它雍容华贵的身姿，银灰色玻璃幕墙在灿烂的晨曦中熠熠生辉，独特的建筑风格使它成了北京上世纪80年代“十大建筑”之一。长城饭店的硬件创业宣告结束，更为艰巨的创业——软件建设才刚刚起步。
人们往往把饭店称作国家或城市的窗口，这是饭店的性质决定的。1984年4月27日，尚在试营业中的长城饭店成功接待了美国总统里根，一流的服务受到里根总统和夫人的高度赞赏。这次成功的接待奠定了长城饭店在北京乃至中国旅游业的地位。开放的中国需要国际水准的饭店，但是，开放初期的中国还不完全具备管理具有国际水准的五星级饭店的知识和经验。为进一步提升和巩固长城饭店的“窗口”优势，在北京市委、市政府的支持下，当时的北京市旅游局领导以改革的巨大勇气果断决定：全面引进外国现代酒店管理经验，聘请国际优秀酒店管理集团全面管理，实行集团化管理，创世界级酒店的知名品牌。这一决策使长城饭店成为我国最早引进西方酒店管理方法和经验的大型五星级饭店，也标志着北京旅游业成为我国最早与国际全面接轨的行业。
“这样好的饭店为什么要让外国人管理?难道我们管不了?”“让外国人来管中国人，这还是社会主义吗?”……面对纷纷扬扬的指责、疑惑和不解，决策者的策略是：“不争论”，大胆地试，大胆地闯，为中国旅游业的发展闯出一条新路来。建五星级饭店是个新事物，聘请外国管 理集团同样是个新事物。新生的长城饭店面临的是一次新考验，也是一场引发人的观念发生根本改变的思想革命。
1985年3月18日，美国喜来登饭店管理集团受聘全面接管长城饭店，实行董事会领导下的总经理负责制。喜来登的到来，给长城饭店带来了以市场为导向的全新的经营管理理念，再次引发了人们思想观念的巨大震动。
最先确立的是“宾客至上，服务第一”的经营理念。公司强调“顾客是上帝”、“客人永远是对的”，告诫员工“只有竞争，才能生存”。在当时，对于这一理念，人们还不能完全理解或全部接受，但是，“皇帝女儿不愁嫁”的官商意识开始得到摒弃，“饭店要靠客人养活”的市场经济意识开始在他们的脑海里扎根，使他们比较早地站在了改革开放的前列，接受市场经济大潮的洗礼。
其次是建立起严密的管理体系和严格的管理制度以及相应的保障机制。为保证达到国际的服务标准，饭店实行垂直领导，层级管理，上级可越级检查工作，但不可以越级指挥，下级可以越级反映情况，但不可越级请示，责任到人，层层落实。中方员工第一次见到《员工守则》，其中严格规定了统一指挥制、分工负责制、命令服从制等十大管理原则。惩罚制度更是条分缕析，核心是按“过”处罚，不讲情面，对事不对人，不搞下不为例。员工一律与企业签订劳动合同，中层管理人员实行聘任制，能者上，庸者下。实行岗位工资制，按责任与贡献取酬，收入拉开了差距。人们习以为常的“大锅饭”、“铁交椅”、“铁饭碗”被彻底打破。长城饭店新的管理体制的确立，标志着北京旅游业提前进入了市场化进程。
严格的管理并不意味着员工能心悦诚服地接受。喜来登是世界上最优秀的酒店管理集团之一。进入中国酒店市场，喜来登感到自豪，就在接管长城饭店的当天，他们用50万美元的投入，买断了美国《洛杉矶时报》、《华盛顿邮报》等主要报纸的头版头条位置，刊发了《喜来登进军社会主义中国》的消息。但是，他们不了解中国文化和中方员工的特点，在某些做法上引发了中方员工的强烈不满。最让中方员工难以接受的是中国员工一向引以为豪的“主人翁”观念遭到了喜来登的否定。喜来登认为：“业主是父母，员工是孩子，喜来登是父母请来照管孩子的保姆”。有些员工为此甚至摔了餐具以发泄不满。这让外方管理人员困惑了。他们找到了饭店党组织：“为什么我给员工增加了工资，提高了福利，而他们还不满意?”
饭店党组织对此进行了认真的分析，认为长城饭店存在着“两个不适应”：一是喜来登不适应中国国情，二是中方员工不适应西方文化和喜来登的管理方式。于是，饭店党组织一面主动向喜来登介绍中国国情和中方员工的特点，为他们开展工作创造条件；一方面积极地引导中方员工主动适应喜来登的管理，教育中方员工充分认识到“学习和掌握喜来登先进的管理技术，就是为改革开放做贡献，就是履行国家主人翁的责任和义务”。1985年中秋之夜，饭店党委邀请喜来登全体管理人员到颐和园游湖赏月，公开亮明了饭店党委的身份，并主动向他们介绍了每一位党委成员。喜来登为此大为感动：“你们这一做法，体现了你们真诚合作的决心。”一向以工会面貌出现的饭店党委，从此由“地下”转为“地上”。在确立喜来登管理地位的基础上，在中外双方共同努力下，长城饭店进行了融西方管理特色与中国文化相结合的企业文化的积极探索，有力地调动了中方员工巨大的工作热情，“创造一流服务，为改革开放服务”成了共识。
创造一流的服务质量，是从严格贯彻《宾至如归四条标准》又称“SGSS”开始的。四条标准的核心是“服务无小事，一切从小事做起”。服务水平的提高，首先是员工业务素质和服务技能的提高。长城饭店在员工中广泛、深入和持久地开展了服务技能技巧培训、西方礼仪培训，异国文化风俗培训、英语培训、安全知识培训和训导师培训，员工眼界洞开，服务意识、服务技巧明显提高。
一位年轻的美国客人找到服务员，要求为他远在美国的母亲邮寄一束鲜花，以庆祝母亲的生日。第二天，他接到母亲打来的越洋电话，说鲜花已经收到。这位美国客人很是惊异，找到服务员询问：“为什么我母亲这样快就收到了鲜花?”服务员告诉他：“邮寄鲜花时间太长，鲜花会不新鲜，而且费用太高，我请距离你家较近的一家喜来登饭店为您母亲送去了鲜花。”
“服务无小事”决不是一个空洞的概念，而是渗透到每一个员工心中的信念，是规范着企业每一个行为的天条，是他们基于客人内在需求的创造。“在中国人面前我代表北京，在外国人面前我代表中国”是他们心中涌动的民族自豪感和使命感。很多初到中国的外国人和回国旅游的海外华人正是通过这些员工的服务感受到中华民族的热情好客和改革开放的新气象，才坚定了在中国创业发展的信心。
至今，长城饭店还流传着“老北京”与“小北京”的故事。一位旅居海外的北京籍老华侨，携家人来北京旅游。在餐厅用餐时，年轻的服务员向这位“老北京”热情地介绍北京的变化，还利用休息日陪这一家人找到了早年的居所，游览了北京的胡同。“老北京”十分感动，拿出钱来要想表示一点心意，被“小北京”婉言谢绝。后来，“老北京”在海外的华人报纸上发表文章，盛赞中国改革开放的喜人景象，特别提到了“小北京”的故事。后来，“老北京”回国投资创业，与“小北京”成了“忘年交”。
1988年3月14日，是长城人永远不会忘记的日子，中国改革开放的总设计师邓小平来到长城饭店。他饶有兴趣地听着饭店领导的汇报，问道：“你们的还贷能力怎么样?”当听到饭店的经营情况很好，经济效益喜人，具有较强的还贷能力时，他十分高兴。用餐时，他提议：向服务员们敬酒。对接待服务工作早已驾轻就熟的服务员们被这个提议弄懵了，赶忙跑出去找杯子。老人就站在那里，举着酒杯，满面笑容，足足地等了服务员们好几分钟。然后，他笑着与服务员们一一碰杯，合影留念。从他的表情上，人们不难看出他的赞赏、欣慰与信心。
改革中前进
1987年，伊沈公司的股东之一美国贝克特公司因经营不善倒闭，伊沈公司向中方转让了其所持长城饭店49％股权的87％，使长城饭店的股权结构发生重大变化，中方占了90％。随着改革的深化和社会主义市场经济的发展，面对旅游市场日趋激烈的竞争，如何解决持续发展的问题，是长城饭店面临的一个最大挑战。重新审视自己，出路还是改革，还是要以改革作为前进的动力。1994年12月31日，长城饭店向香港和记黄埔有限公司转让了部分股份。
这一重大举措，使长城饭店较早地冲破了国有股一股独大的局面，实现了股权结构多元化，为拓展国 际发展空间、建立融资渠道、提升品牌，加快发展奠定了坚实基础，向着更加规范的现代企业制度大大迈进了一步。在有利调动各方积极性的前提下，使股东权益的实现、国有资产的保值增值和追求企业价值最大化成为可能，为迎接新的挑战积蓄了力量。在此后的12年间，长城饭店的营业收入和利润总额始终位居北京市高端酒店的前列。
上世纪90年代后期，高端酒店已遍布北京，酒店业开始进入客户经济时代，品牌已经成为企业参与市场竞争的主要因素，被誉为“中国第二国宾馆”的长城饭店的领先优势日益受到严峻挑战。长城饭店敏锐地把握住这一趋势，制定了“以培养客人忠诚度”为核心，以“关爱员工、关爱客人、关注生意”为路径的品牌发展战略，把以人为本的发展理念贯穿于企业发展的全部。重点强化人才建设，全面提升服务品质。
不拘一格选人才是长城饭店人才建设的精髓。长城饭店培养人才的过程其实就是解放思想的过程。总结长城饭店的育人之道只有简单的6个字：“观念、知识、实践”。观念增长见识，知识增长自信，实践贵在学习。早在长城饭店开业之前，即选送20名几乎从没有酒店工作经验的管理人员到香港的文华、怡东酒店进行了为期3个月的学习。这一事件在当时的香港曾引起轰动，当地一张报纸的标题是《共产党中国开始向资本主义学习》。24年来，长城饭店先后把100多位优秀的管理人员输送到国外高档酒店挂职锻炼，保送到专业院校深造，即使作为劳务输出，也要让年轻的管理人员到国外开阔眼界。走出去，还要请进来。长城饭店每年邀请国内外著名学府的专家学者来饭店为管理人员授课，使他们时刻听到世界旅游业前沿的声音，时刻把握世界旅游业那跳动的脉搏。
24年金牌不倒，靠的是优质服务作支撑。而保持服务的稳定并不是件容易的事。2000年的一天，长城饭店再次捧回“首都文明单位”铜匾。就在那天，一队实习生开始了他们微笑服务的培训。他们在员工餐厅的门前列队，向每一位前来就餐的员工微笑问好，却受到一位老员工的冷遇。事虽不大，但引起了饭店领导的高度重视，于是，一场“以怎样的心态进入新世纪”的大讨论在全店展开。大讨论在全店上下引起了震动，“服务无小事，一切从小事做起”的服务理念就这样被不断强化着。
从贯彻SGSS标准到以“关心客人、关爱员工、关注生意”为核心的“关爱”理念的形成，长城饭店的服务质量实现了质的飞跃。客人对企业的忠诚源于员工对客人的态度。长城饭店将这一信条作为企业的核心竞争力，通过实施客户关系管理，构筑了完整的服务保障体系，不断给服务赋予时代内涵。新世纪以来，长城饭店开展了贴身管家式服务、一站式全程服务和个性化服务。服务的概念在长城饭店不断得到新的诠释，也带动了北京酒店业服务的新升级。
2008年北京奥运会再次为长城饭店提供了展示自身形象的绝好机会。奥运期间，长城饭店接待了来自国际箭联、国际体联、现代五项等单项体育组织的官员以及北京市政府特别邀请的来自美国、英国、德国、奥地利，加拿大、西班牙等60多个国家友好城市的贵宾共计14786位，用房总间夜数达14156个。长城饭店为客人精心设计了从机场到入住客房、再从离开酒店到达机场的“一条龙”全程接待服务方式，辅以24小时贴身管家服务，受到宾客的高度评价，实现了“服务零投诉、安全零事故、工作零差错”。“三零”，仿佛三枚璀璨的金牌，把长城饭店以人为本、“关爱客人”的服务内涵展示得淋漓尽致。
24个寒暑春秋，长城饭店忠实地履行了他们的使命：“为改革开放服务、为国际国内交往服务，为首都的经济建设服务”。