在新冠肺炎疫情中，有的企业消失在，有的则身受重创，有的还在挣扎，但还有的企业在平日里便做好了充分准备，带领员工一起成功跨越危机。
　　疫情当下，在领教工坊的新鹅湖之会上，几位不同行业的企业家分享了疫情期间这几个月来，他们的经历和内心的真实反思，探讨寻找反击“黑天鹅”的有力途径。
　　于这些企业家而言，早已过了抓机会、求生存的阶段，但他们依旧斗志昂扬，对提升自身领导力和壮大企业发展、履行社会责任等具有强烈的追求。
　　那么，是什么给了他们力量？

精准打击，餐饮业之殇

　　每年春节，原本是餐饮业“粮草备足”准备冲刺期，他们鼓足马力蓄势待发，但没想到疫情给了他们一记重拳。
　　特别突然地，在现金流高度紧张的情况下，很多停摆企业仅能维持2～3个月。率先引起争议的就是餐饮企业西贝莜面村。“春节损失七八亿，员工工资每月支出超1.5亿，这么下去撑不过3个月……”内蒙古西贝餐饮集团董事长贾国龙一语道破了餐饮人在疫情中的不易与艰辛。
　　从武汉封城开始，在一星期之内西贝的300多家门店全面停业。两万多名员工，有一万多回家了，还有一万多滞留在宿舍。经历过非典的贾国龙开始盘点账上的资金。彼时，地方发了一个通知，企业不允许裁员，而且在国家规定的放假期间，包括延长的假期时间，需要向员工发放二倍工资。
　　“一倍工资都发不了，还发二倍工资。”这一政策放大了贾国龙的焦虑。餐饮业是个现金流行业，门店不开就没有收入，且有一大批固定支出。很多企业可能只能维持两到三个月，现金流就会断裂。
　　当然他也是幸运者，在发声之后，西贝餐饮获得了浦发银行4.3亿元的授信，其他银行也随之向他伸出了援手。贾国龙谈及这件事，“有人认可，但骂声也很多，认为我是在哭穷给国家找麻烦。但其实，企业是社会的器官，我们有2万多员工，不自救，他们失业怎么办？后来这个事情得到的正面反应也非常大，引起了部委的关注。”
　　灾难给贾国龙带来了更多思考，他发现企业自身造血能力和抗风险能力远远不够，经此一役也带给他对企业组织的更多信心。
　　贾国龙表示，“麦当劳可以成全球连锁品牌，我们也可以做出更大的连锁组织，因为中国的基础客源比美国多好几倍。重要的是可以激发人的潜力，现在我对组织这个特别自信，现在是2万人，将来可以激发20万人，甚至200万人。”
　　木屋烧烤创始人隋政军对此深有感触，“我特别认同，如果真想把一个自己的企业做大做强，让它基业长兴，唯一的办法就是不能把这个东西做成你一个人的。从本质上来说，没有人会帮你做你的事，而是要让每个人做自己的事。”
　　隋政军在木屋烧烤发展之初也设立了这样长远的目标—希望能和肯德基、麦当劳过过招。经过16年，木屋烧烤已然发展成为中国烧烤行业知名品牌，100多家门店遍布深圳、广州、北京、上海、成都等大城市，年营业额近20亿元。但这还远没达到隋政军的设想，他的野心是百城千店，做百亿级企业。
　　随着木屋烧烤规模变得更大，隋政军发现自己有点“玩不转”了，连锁餐饮企业“人多面广”，队伍不好管不好带。因此这些年来，隋政军加入领教工坊，一步步寻找突破之道。在领教工坊，他真正领悟到企业的本质是现代人生存发展的一个平台，不是老板给自己赚钱改变生活的一个工具。

疫情就像一面棱镜，折射出中国企业的问题所在。从另一角度来看，这轮危机对于行业可能也是一次洗牌的机会，最终让真正的好餐饮企业留下来。

　　并且，员工除了领薪水，还会追求归属感、价值感这些金钱之上的精神财富，只有把他的愿景变成大家的共同愿景才行。木屋烧烤如今的口号叫“百城千店，有我一份”，隋政军说让所有员工参与其中，让每一个人感觉到为自己而奋斗，比一个人来喊口号更有力量也更有价值。
　　所以，员工表面上在救公司，实际上他们救自己，只有自愿没有强制。隋政军表示，“这几年在领教工坊一边学一边践行的这些事，在疫情发生以后真正起到了作用。我们现有的恢复能力是之前压根儿就没有想过的，这是我们全公司5000多名伙伴自发努力的结果，就是肖知兴老师讲的‘自组织’的结果。”
　　疫情就像一面棱镜，折射出中国企业的问题所在。从另一角度来看，这轮危机对于行业可能也是一次洗牌的机会，最终让真正的好餐饮企业留下来。

特殊时期，为客户创造价值

　　并非每一行业都会着重发力春节，比如家装行业，春节本身就处于打烊状态。星杰装饰董事长杨渊在疫情之初并不紧张，他当时预计疫情一个月差不多就能结束。但出乎他意料的是，这轮疫情竟然衍生出了一个全局性的寒冬。
　　杨渊经营的星杰集团是长三角高端家装行业的头部企业。杨渊表示，“我们反而是后面压力越来越大，因为我们做高端装修，客户群体基本以企业老板为主，这帮老板在疫情期间没有心思搞装修这个事情。2月份，3月份，4月份，大家都在忙着救自己的公司，基本上没空理我们了。”
　　企业长时间不能正常运转，对全靠线下的家装产业而言是一次前所未有的考验。但总体来说，家装的刚需是存在的，杨渊开始反思求变，带领员工寻找疫情背后的商业模式创新。他把目光聚焦在了数字化上，以客户需求为原型建立数字化模式。
　　这几年，星杰一直在数字化家居方面做出投入，相關的产品基础建设也都已初具规模。疫情发生后的大年初三、初四，星杰的核心团队就已经开始在线上开会了。技术部门的二十几位员工紧急开发线上产品，每天辛苦加班至凌晨以后，最终陆陆续续推出了三个线上产品。 　　通过数字化运营产品，客户能够在线实时了解装修的所有信息数据，包括设计图纸、产品订单、施工进度及需求等，都可以实时地通过这个产品在线进行协同。
　　杨渊也发现了一些让他觉得不可思议的事情—一个家庭里身处全世界不同地方的成员可以在疫情期间共同讨论家里的装修方案了。比如孩子们在美国，丈夫在北京，太太在上海，他们可以一起在线上讨论家里面装修的事情，无比和谐。而在以前，这是完全不可能发生的。
　　最终杨渊也经受住了这场大考。这个过程最成功的就是在2月底，那时疫情还非常严重，星杰装饰通过2月底的活动基本上锁定了相当于以往半年的订单量。所以从数据来看，星杰今年3月到5月的业务量跟往年对比不降反增，等疫情过后就可以开工。
　　在前阵子召开的领教工坊私董会上，杨渊从“保命”和“舍近求远”六字中学习到了现阶段企业经营的精辟本质。他解释说，“保命”是要把企业的基本盘守住，然后“舍近”就是说过去很多经营的方式、形式，都不能代替我们的未来。“求远”则是，企业家要从从前做经营、做生意、做销售的方式，走向组织红利和为客户价值创造的阶段。对于一家企业来说，如果这个过程不转型，是没有办法走向未来的。
　　正如管理学大师德鲁克所言，动荡时代最大的危险不是动荡本身，而是仍然用过去的逻辑做事。领教工坊联合创始人兼CEO朱小斌表示，杨渊和他的高管团队是领教工坊进步最快的一个案例。杨渊以内部的确定性应对外部的不确定，让团队目标更一致，更专注为客户创造价值，这就是他们的生存法则。
　　去年夏天，杨渊还給自己的人生做了一个盘点—无数次在内心考问自己：我真的爱这个行业吗？原本只想利用家装改善生活的他，在经历二十年的发展以后，发现自己已然成为一个担当者。因此，他期待能为行业、为社会创造价值，贡献自己的力量，同时用这种责任点燃对这个行业的更多热情。

成就员工，彼此信任

　　“其实，在疫情最严重的时候，我就开始准备做倒计时了，准备什么时候破产了，破产怎么办到哪里打工去。”莱绅通灵董事长、CEO沈东军在疫情发生之初的心情无比沉重。
　　“但是让我非常高兴的是，我看到我们员工能自己组织起来，自己发愤图强，自己开展新零售，自己去搞直播。”一连数个“自己”，在他看来，企业价值的直接创造者就是员工们。
　　他回忆起几乎要让他流泪的两个场景。一个场景是发生在商场里，员工告诉他整个百货商场里面漆黑，仅有莱绅通灵店里一盏灯亮着。灯光下，莱绅通灵的一线员工在店里直播卖货。

“舍近”就是说过去很多经营的方式、形式，都不能代替我们的未来。“求远”则是，企业家要从从前做经营、做生意、做销售的方式，走向组织红利和为客户价值创造的阶段。

　　第二个场景是疫情最严重的时候，基本上所有的店都关了，线下销售停滞。莱绅通灵的员工只能在家打电话给客人，在网上跟客人沟通。然后每天晚上他们像做贼一样，十点钟之后偷偷摸摸到仓库里面把货拿出去。
　　在疫情当中，奢侈品行业遭受了史无前例的重创，通常来说莱绅通灵40%的销售额都是压到第一季度的。但在失去了一季度春节、情人节两个全年最大销售高峰，92%的门店被迫关闭的情况下，莱绅通灵不仅没有亏损，还获得了千万元利润。
　　虽然一千万不算太大的数目，但是对于奢侈品行业而言，在百年不遇大的灾难面前，他们终于挺过来了。等到4月份，莱绅通灵业绩显示同比去年已经开始有所增长。
　　沈东军有感于员工的努力和付出。“在组织建设以及观念上，对员工有良好的态度其实不仅不会让企业降低利润，而且会增强企业的市场竞争力。企业家与员工之间会相互理解，相互包容，相互喜爱。员工每天成长起来的笑脸，给你带来的快乐已经超越了物质。”他为员工设计了一套人才培养与管理系统，还将“成就员工”明确写入了企业愿景当中。
　　而所谓组织红利，就是别人还普遍停留在“传统红利”阶段，而你已经率先打造强有力的组织架构，展现出竞争对手难以匹敌的钢铁般凝聚力，靠这般强大的组织能力来赢得战斗。如今，在疫情的关键时刻，沈东军带领的莱绅通灵内部显现出了高度的主动性，呈现出了一种彼此信任共同进退的关系。
　　帮助员工成长是一家企业应当具备的社会责任感。他坦言，在参加领教工坊之前他经常流泪，流的是焦虑的泪，流的是对前途渺茫的泪。而在疫情发生之后，他也经常流泪，是为员工的行为流下感动的泪，激动的泪。都是在流泪，二者的感受截然不同。
　　沈东军提起西方的一个故事，最早征服世界的马其顿帝国国王亚历山大曾打遍欧亚非，但亚历山大帝国却很快消失在历史的尘埃之中。
　　古希腊哲学家的书今天我们都还在学习着，同样我们靠“武力”手段，靠强制的手段来做管理其实是没有用的。可以说，成就员工就是成就企业，如果企业家的思想能够和员工同频共振，他们会比战剑还要厉害，这样的关系往往也是最长久、最有力的。