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丰田生产方式其实就是一个不断积累组织经验的方式，这正是丰田方式的生命力。
解决劳资关系的钥匙
在我最早接触丰田生产方式的时候，对这样一个评价印象很深刻——通过丰田生产方式，可以有效缓解劳资之间的紧张关系。
虽然，我当时对这句话的含义不甚了解，但是我相信，劳动者和资本家的对立关系如果不断升级，一定同时损害双方的利益。
伴随着对丰田生产方式越来越深入的研究，我发现丰田生产方式确实是一把“能够比较好地解决管理者和被管理者之间关系”的钥匙。
赋予管理者和被管理者平等的权利——提出问题的平等权利，以及解决问题机会上的平等权利；让管理者和被管理者的价值在问题面前变得更清晰——谁发现了更有价值的问题，谁更巧妙地解决了问题，谁将解决问题的有效方法推广到更大范围，谁就更有价值；让企业的一切权力和资源都利用在发现问题和解决问题上。
通过上述这把钥匙，丰田生产方式自然而然地确定了这样一种晋级的逻辑：谁能够更好地解决问题，谁能够发现更有价值的问题，谁就有资格成为管理者。
当这样一种平等关系和晋升逻辑被确立之后，企业文化中的核心要素也就确定了，这就是谁能贡献于企业的整体发展，谁能站在企业的系统层面，持续地通过解决问题来承担责任，谁就可以获得企业更大的资源(也就是权力)。
于是，管理者的工作作风就会发生根本性的变化，同时被管理者在日常工作中也就有了更直接的榜样——看看管理者是怎样想问题、怎样做事情的。
日文版的“实事求是”
实事求是，对于中国人来说一定不陌生。那么，什么是日文版的“实事求是”呢?答案就是TPS的现场实物主义。
在我所阅读的关于丰田生产方式的大量书籍中，“现场”、“实物”是出现最频繁的字眼，甚至很多书直接将丰田生产方式定义为现场实物主义。
而丰田的现场实物主义，可以说就是在企业经营层面为实事求是提供了一套非常具体而全面的理论样本和实践样本。
所谓现场，不仅仅是生产现场、设计现场、质检现场，还包括一切被称之为工作的空间。有时，我甚至将其范围扩大到一切思考的时空。所谓实物，不仅仅是一个个的零件，一件一件工具，一台一台的设备，还指所有被用于工作的原料和资源，也包括各类文件。有时，我甚至将其范围扩大到思考、思考中需要的信息和提问。
应该认识到，现场实物主义所要求的就是，在市场经济的大背景下，也就是在“明确什么才是客户需要”的大背景下，来观察所有的实物，看每一个具体的现场，是不是进入了一个理想的状态一一加工顺序的科学、操作的科学，利益关系的科学……
评先进可以提振士气
我国大多数企业，尤其是国有企业，会每年评选一次先进工作者。各级政府在“五一”前后，也会评选各级劳模。
其实，在丰田也有类似的活动。他们每年会评出这样的先进——谁提出了更多的问题，谁解决了更多的问题，谁帮助别人发现和解决了问题，谁就是先进。
不论形式怎么变，我们可以看到，如果能够客观地、实事求是地评选出不同领域中的先进，其实就是为众多的企业员工树立了榜样，为他们的日常工作提供了参考和借鉴。
通过这样的评选活动，被评选出来的先进，他们工作的态度，他们在工作中采取的一系列巧妙方法，会在更大的范围里得到推广，其结果也会让越来越多的员工受益。
当越来越多的员工通过学习先进的工作态度和具体做事方法，让自己的工作做到事半功倍，让自己可以用更小的代价换来更大的成果时，自然会在这个过程中变得越来越快乐，变得越来越积极主动——企业于是也就看到了提振士气的成效。
管理者的作风决定士气
管理仅仅意味着权力吗?如果管理不能解决问题，如果管理者的价值不需要通过被管理者的工作成果表现出来，企业还需要所谓的管理吗?
如果要求“管理必须解决实际问题”，如果要求“管理者的价值必须通过被管理者的工作成果表现出来”，那么，管理就一定等同于服务，管理就一定等同于深入基层，管理就一定等同于发现问题和解决问题。
必须看到，管理者的做法会深刻影响被管理者。管理者是不是有服务意识，是不是能够深入基层，是不是帮助被管理者发现问题、解决问题，在决定着管理者和被管理者的关系是否融洽的同时，也在更深层次上决定着企业的竞争力、企业的命运。
如果管理者只是一味地向被管理者提出要求，甚至其中绝大多数要求连管理者自己都无法做到时，相信被管理者的士气将遭受严重的打击。在这样的背景下，企业的一系列工作是很难做出成效的。如果企业没有采用科学的评价体系，如果管理者伤害到被管理者的情绪，企业就不会实现预期的成效，管理者自己的价值也难以得到证明。
丰田方式的生命力
越深入研究丰田生产方式，我越觉得“帮助每一个人成功，就是丰田方式的生命力”——TPS通过持续改善工作方法，促使每一个人进步，帮助每一个人成功。
任何一项工作，都是操作者通过一系列具体的语言和动作所完成的。不仅如此，每一个人的工作都和周围人的工作有着紧密的联系。换句话说，任何一个环节的失败，不仅是这个环节本身的失败，也将波及到周围一系列的工作和具体的人。
从这个角度讲，“能不能帮助每一个人成功，其实就是能不能帮助这个企业成功”。或者说，帮助企业完成进步、获取成功的过程，其实就是建立这样一种文化——帮助每一个人获得成功。
在每一个人的内心深处，都对成功有着深深的渴望。然而，人们的悟性和经验以及责任感等方面，是有着比较大的差距的。正因为如此，企业才需要建立一种生产方式，让人们通过互助来达到自助，让人们通过承担个人责任，来保证每一项工作成果达到和超过预期的效果。
丰田生产方式，恰恰就是站在这样的高度，去激发每一个人潜在的能力。TPS所代表的理论和实践，就是创建一种“人人为我，我为人人”的工作环境。其实，这种“主观为自己，客观为他人”的机制，也是市场经济制度的一种体现。
当任何一块绊脚石出现之后，都不会再绊倒第二个人；当任何一项成功经验取得之后，都可以成为相关人员的常识，这就意味着企业建立了一个平台——积累组织经验的平台。所谓“积累组织经验”，就是要求组织中的每一个人，在贡献出自己的知识和经验的同时，还可以享受到更多的资源和帮助，从而让组织中的每一个人，都能够通过这个“方便进步的平台”，在实现个人成功的同时，帮助组织实现更大的成功。
从某种意义上讲，丰田生产方式其实就是一个不断积累组织经验的方式，这正是丰田方式的生命力。
编辑 黄志强
解决劳资关系的钥匙
在我最早接触丰田生产方式的时候，对这样一个评价印象很深刻——通过丰田生产方式，可以有效缓解劳资之间的紧张关系。
虽然，我当时对这句话的含义不甚了解，但是我相信，劳动者和资本家的对立关系如果不断升级，一定同时损害双方的利益。
伴随着对丰田生产方式越来越深入的研究，我发现丰田生产方式确实是一把“能够比较好地解决管理者和被管理者之间关系”的钥匙。
赋予管理者和被管理者平等的权利——提出问题的平等权利，以及解决问题机会上的平等权利；让管理者和被管理者的价值在问题面前变得更清晰——谁发现了更有价值的问题，谁更巧妙地解决了问题，谁将解决问题的有效方法推广到更大范围，谁就更有价值；让企业的一切权力和资源都利用在发现问题和解决问题上。
通过上述这把钥匙，丰田生产方式自然而然地确定了这样一种晋级的逻辑：谁能够更好地解决问题，谁能够发现更有价值的问题，谁就有资格成为管理者。
当这样一种平等关系和晋升逻辑被确立之后，企业文化中的核心要素也就确定了，这就是谁能贡献于企业的整体发展，谁能站在企业的系统层面，持续地通过解决问题来承担责任，谁就可以获得企业更大的资源(也就是权力)。
于是，管理者的工作作风就会发生根本性的变化，同时被管理者在日常工作中也就有了更直接的榜样——看看管理者是怎样想问题、怎样做事情的。
日文版的“实事求是”
实事求是，对于中国人来说一定不陌生。那么，什么是日文版的“实事求是”呢?答案就是TPS的现场实物主义。
在我所阅读的关于丰田生产方式的大量书籍中，“现场”、“实物”是出现最频繁的字眼，甚至很多书直接将丰田生产方式定义为现场实物主义。
而丰田的现场实物主义，可以说就是在企业经营层面为实事求是提供了一套非常具体而全面的理论样本和实践样本。
所谓现场，不仅仅是生产现场、设计现场、质检现场，还包括一切被称之为工作的空间。有时，我甚至将其范围扩大到一切思考的时空。所谓实物，不仅仅是一个个的零件，一件一件工具，一台一台的设备，还指所有被用于工作的原料和资源，也包括各类文件。有时，我甚至将其范围扩大到思考、思考中需要的信息和提问。
应该认识到，现场实物主义所要求的就是，在市场经济的大背景下，也就是在“明确什么才是客户需要”的大背景下，来观察所有的实物，看每一个具体的现场，是不是进入了一个理想的状态一一加工顺序的科学、操作的科学，利益关系的科学……
评先进可以提振士气
我国大多数企业，尤其是国有企业，会每年评选一次先进工作者。各级政府在“五一”前后，也会评选各级劳模。
其实，在丰田也有类似的活动。他们每年会评出这样的先进——谁提出了更多的问题，谁解决了更多的问题，谁帮助别人发现和解决了问题，谁就是先进。
不论形式怎么变，我们可以看到，如果能够客观地、实事求是地评选出不同领域中的先进，其实就是为众多的企业员工树立了榜样，为他们的日常工作提供了参考和借鉴。
通过这样的评选活动，被评选出来的先进，他们工作的态度，他们在工作中采取的一系列巧妙方法，会在更大的范围里得到推广，其结果也会让越来越多的员工受益。
当越来越多的员工通过学习先进的工作态度和具体做事方法，让自己的工作做到事半功倍，让自己可以用更小的代价换来更大的成果时，自然会在这个过程中变得越来越快乐，变得越来越积极主动——企业于是也就看到了提振士气的成效。
管理者的作风决定士气
管理仅仅意味着权力吗?如果管理不能解决问题，如果管理者的价值不需要通过被管理者的工作成果表现出来，企业还需要所谓的管理吗?
如果要求“管理必须解决实际问题”，如果要求“管理者的价值必须通过被管理者的工作成果表现出来”，那么，管理就一定等同于服务，管理就一定等同于深入基层，管理就一定等同于发现问题和解决问题。
必须看到，管理者的做法会深刻影响被管理者。管理者是不是有服务意识，是不是能够深入基层，是不是帮助被管理者发现问题、解决问题，在决定着管理者和被管理者的关系是否融洽的同时，也在更深层次上决定着企业的竞争力、企业的命运。
如果管理者只是一味地向被管理者提出要求，甚至其中绝大多数要求连管理者自己都无法做到时，相信被管理者的士气将遭受严重的打击。在这样的背景下，企业的一系列工作是很难做出成效的。如果企业没有采用科学的评价体系，如果管理者伤害到被管理者的情绪，企业就不会实现预期的成效，管理者自己的价值也难以得到证明。
丰田方式的生命力
越深入研究丰田生产方式，我越觉得“帮助每一个人成功，就是丰田方式的生命力”——TPS通过持续改善工作方法，促使每一个人进步，帮助每一个人成功。
任何一项工作，都是操作者通过一系列具体的语言和动作所完成的。不仅如此，每一个人的工作都和周围人的工作有着紧密的联系。换句话说，任何一个环节的失败，不仅是这个环节本身的失败，也将波及到周围一系列的工作和具体的人。
从这个角度讲，“能不能帮助每一个人成功，其实就是能不能帮助这个企业成功”。或者说，帮助企业完成进步、获取成功的过程，其实就是建立这样一种文化——帮助每一个人获得成功。
在每一个人的内心深处，都对成功有着深深的渴望。然而，人们的悟性和经验以及责任感等方面，是有着比较大的差距的。正因为如此，企业才需要建立一种生产方式，让人们通过互助来达到自助，让人们通过承担个人责任，来保证每一项工作成果达到和超过预期的效果。
丰田生产方式，恰恰就是站在这样的高度，去激发每一个人潜在的能力。TPS所代表的理论和实践，就是创建一种“人人为我，我为人人”的工作环境。其实，这种“主观为自己，客观为他人”的机制，也是市场经济制度的一种体现。
当任何一块绊脚石出现之后，都不会再绊倒第二个人；当任何一项成功经验取得之后，都可以成为相关人员的常识，这就意味着企业建立了一个平台——积累组织经验的平台。所谓“积累组织经验”，就是要求组织中的每一个人，在贡献出自己的知识和经验的同时，还可以享受到更多的资源和帮助，从而让组织中的每一个人，都能够通过这个“方便进步的平台”，在实现个人成功的同时，帮助组织实现更大的成功。
从某种意义上讲，丰田生产方式其实就是一个不断积累组织经验的方式，这正是丰田方式的生命力。
编辑 黄志强