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摘 要 由于面临着电煤价格飙升、煤电联动政策不到位,发电装机容量相对过剩等不利因素,不少发电企业集团区域公司经营遭遇到前所未有的困境,笔者认为,只有通过体制机制变革,构建集中式财务管理模式,才能在市场竞争中立于不败之地。
关键词 发电企业集团 区域公司 财务集中管理
中图分类号: F279文献标识码:A
随着国家经济体制改革的推进和国家电力体制改革的不断深化,发电市场的竞争日趋激烈,在当前电煤价格飙升、煤电联动政策不到位、发电装机容量相对过剩的情况下,一些沿袭传统管理模式和思路的发电企业集团区域公司(以下简称区域公司)在竞争中相对处于劣势,笔者认为,只有通过体制机制变革,构建集中式财务管理模式,将资源加以整合优化,使资源消费最小、资源利用效率最高、才能实现公司价值最大化的目的。
一、区域公司财务管理存在的问题
自2002年厂网分家以来,各区域公司抓住改革的机遇,规模迅速扩张,但不少区域公司在规模迅速扩张的同时,由于内部财务管理制度建设的相对滞后,在财务管理方面仍有许多欠缺之处,主要表现为:
(一)预算管理有章无序。
不少企业未建立健全预算管理制度;一些企业虽然有预算制度,但更改随意,使预算成为摆设;有的企业预算不科学,缺乏严密的计量标准和考核依据,成本费用约束软弱。
(二)资金分散,资金利润率减低。
有的区域公司内部各三级单位都开设银行账户,都占有一定的闲散资金,导致资金分散、沉淀和闲置,使资金周转速度放慢,资金利用率降低,资金使用效率低下。
(三)管理方式和手段落后。
不少区域公司内部各分、子公司还是沿袭以往靠上报财务报表和口头汇报的方式来反映企业经营和财务状况,会计核算随意,财务会计信息容易失真,区域公司很难及时了解掌握各分、子公司的财务动态。
(四)分权过度带来管理困难。
过度分权导致企业内部资源配置上重復浪费,影响规模经济效益的发挥,加上监控不力,常常形成随意挪用资金和私自设置小金库等行为。
二、区域公司实行财务集中管理的作用
(一)有利于打造区域公司财务统一管理平台。
财务集中管理能够使区域公司有限的资源产生1+1>2的管理效应,充分发挥人、财、物的整体优势,使财务资源统筹安排,统一管控、产生规模效益,从而实现企业集约化经营、精细化管理目标,同时提升企业财务管理能力、会计业务处理能力、税收筹划能力和会计信息质量。
(二)有利于区域公司财务管理与控制点前移。
实行财务集中管理,能够有效控制在分散核算、各自为政的管理模式下存在的一些弊端,如:业务流程重复,造成资源的浪费;核算口径不一致,横向经济活动分析比较困难;会计核算层次多,会计信息提供不及时,区域公司对分、子公司财务监管弱化,难以把握分、子公司经营状况和财务状况等。同时,能够使区域公司对项目投资开发前期、建设期、运营期各个阶段的资金进行全过程控制,使区域公司财务管理控制点前移。
(三)有利于防范财务风险。
在区域公司的财务管理中,由区域公司母公司对分、子公司的贷款进行担保或由区域公司母公司统一借贷资金给分、子公司并负责统一还贷的事例屡见不鲜,在这些资金借贷过程中, 区域公司母公司和分、子公司无疑都存在着财务风险,包括信贷风险和外汇风险。只有实行财务集中管理,实施统一融资,才能发挥规模优势,防范财务风险、降低筹资成本。
(四)有利做出正确的经营决策。
财务会计信息是企业进行经营决策的重要依据。财务会计信息失真必然会对企业的经营决策产生不利影响。财务集中管理有助于保证财务会计信息的真实性,从而有助于区域公司做出正确的经营决策。
(五)保证区域公司战略决策的顺利实施。
区域公司的战略决策需要有较强的财力支持作为保证,需要对与战略决策有关的多方面进行财务控制,只有通过财务集中管理,区域公司的战略决策才能顺利实施。
(六)保证区域公司对下属企业进行业绩考核的科学性和正确性。
区域公司对分、子公司进行业绩考核十分重要和必要,不少区域公司对其分、子公司的业绩考核通常与年薪制结合起来,一年一次。考核指标一般以净资产收益率、资产负债率、流动资产周转率等财务指标为主。业绩考核结果对考核对象的职务升迁、年薪多少有着直接的重要影响。区域公司建立一套公正、公平、科学合理的考核体系和方法十分重要,而这套体系与方法的建立主要依赖于财务集中管理。
三、实现区域公司财务集中管理的方法
区域公司如何实现财务集中管理呢?笔者认为,全面推行以预算管理为核心、信息化为基础、资金管理为主要手段,充分运用先进的会计核算系统和网络技术,启动资金集中管理模式,通过建立业务管理平台,整合财务资源,加强风险管理,实现企业价值最大化。财务集中管理的主要做法有:
(一)统一制度、统一流程。
以规范财务管理、提高效益和效率、防范财务失控为目的,统一区域公司财务管理制度的制定和执行。着力于制度建设的系统性、规范性和可操作性,统筹兼顾、系统设计、抓住关键、突出重点,达到有制可依、有制必依。要结合财务管理和财务监督工作开展以及财务制度执行情况,不断优化财务作业流程和审批权限,逐项编制工作流程,制定工作标准,堵塞漏洞,通过制度的标准化、规范化建设,使制度整体最优,执行有效。
(二)推行全面预算管理。
全面预算管理是实现区域公司财务集中管理的核心手段,区域公司预算管理主要体现在对各分、子公司预算拥有最终决定权上,财务收支、资产经营指标均以预算的形式下达到各分、子公司。全面预算管理做到事前预算准确、事中控制有力、事后分析有效、贯穿于区域公司对各分、子公司整个生产经营活动的动态管理中,具有较强的可操作性和实践性。在区域公司内部实行全面预算管理,明确总分公司、母子公司各自的责权利,提高管理的效率,优化资源配置,实现区域公司的整体战略目标。区域公司统一组织所属各电厂、项目预算的编制,按统一标准集中审批,统一下达。预算编制坚持围绕区域公司年度目标,优化资金投向,保障区域公司发展重点、难点和关键点。预算审批按照岗位责任制权限要求,层层把关,严格审批,定期通报。要建立全面预算指标考核体系,内容主要包括:经营业绩、预算执行准确率、预算编报完整性、及时性。预算指标实行总额控制与分项管理相结合的原则。要加强资产经营考核,通过考核,促进预算管理目标实现。
(三)实行企业内部资金集中统一管理。
现金流是企业的血液, 要实行收入管理集中,电费收入实行集中回笼,统一与电网公司结算。电网公司支付的银行承兑汇票由区域公司集中托收、贴现、支付和托管。资金调拨集中。区域公司各单位在银行开立的帐户全部纳入资金结算系统集中管理,每日按资金计划拨付生产、基建资金,日终上收资金,以较小存款规模保证区域公司资金及时支付。银行账户集中。区域公司对所属各单位的银行账户进行集中管理,各单位无银行账户开立、变更、撤销权。
(四)统一投资。
企业发展战略的方向决定投资的方向。区域公司只有整合资源、统一运作,才能提高资金的使用效率,发挥区域公司在企业发展中的核心地位和作用。区域公司对外投资决策所需各项工作由区域公司统一组织实施,所属各单位无对外投资决策权,只有实施执行权,有力地规避了风险。
(五)统一融资。
区域公司对各类借款统一管理。由区域公司财务部门与金融机构谈判、溢价、提供信贷资料,统一办理审批和担保手续,统一签订贷款合同,统一安排借款资金到位和还本付息,所属各单位未经授权不能向金融机构或其他单位借款。实施统一融资,有利于发挥规模优势,有效地筹集资金,并获得优惠的贷款条件,以保障区域公司整体融资能力最优化。
(六)利用互联网技术进行财务集中控制。
由区域公司统一设立“一账式”会计账簿,统一制定会计科目、人员权限、业务流程等,各分、子公司在区域公司规定的范围内增设会计科目、人员等,并基于互联网在异地独立录入数据,电子数据集中存储于集团总部数据库,并由区域公司统一结账、编制会计报表。
(七)搞好分、子公司的内部审计工作,强化企业财务监督职能。
区域公司应根据内部审计的有关规定,对分、子公司要经常开展内部审计工作。审计的主要内容包括,总经理的离任审计、专项审计、审计调查、内控制度审计等。通过开展日常的内部审计工作,可以及时发现企业经营中存在的问题,并督促企業加以改正,促使企业始终沿着正确的轨道前进。
(八)加强对财务人员的管理。
区域公司对财务人员管理包括两方面的内容:一是加强财会队伍建设,以提高业务人员的素质为前提,保证财务信息真实性、及时性,为区域公司决策、管理服务。二是财务人员的权责分派,包括营运活动的权利与指派责任人,以及建立信息沟通管道和设立授权方式等。区域公司向分、子公司委派、推荐财务负责人。分、子公司财务负责人直接由区域公司财务部门领导,其工资、奖金、待遇也相应由区域公司决定、支付,从而割断其与分、子公司的经济利益联系,对于维护区域公司权益、保证区域公司各项财务会计制度的执行起着十分重要的作用。
四、区域公司实行财务集中管理需要注意的问题
(一)集权与分权要适度。
实行区域公司财务集中管理首先要把握好集权和分权的程度。“集中管理”并非意味着一定要实行“集权”,而是要做到“集权有道,分权有序”,在可控的情况下尽量实行“分权”。分、子公司在区域公司审定的决策范围内自主经营、自负盈亏,对自己的生产、销售等享有法定的经营权。同时分、子公司在订立合同、业务购销、资产负债的核算上均体现分、子公司应有的独立核算地位。
(二)要注意对人的管理。
区域公司进行财务集中管理,人员管理是关键。所有的业务流程、财务活动都是由人实施。区域公司最终采取什么样的财务集中管理方式与面对的人有一定关系,面对不同的人可以有不同的财务集中管理方式,而且在决定财务集中管理方式后也必须注意对人的管理。
(三)注意发挥分、子公司负责人的积极性。
区域公司进行财务集中管理,在很大程度上剥夺了分、子公司的权力,这在一定程度上会影响整个区域公司的发展。因此,进行财务集中管理时,必须注意保护和发挥分、子公司负责人的积极性,采取将薪酬计划与执行财务集中管理结果挂钩等各种措施,调动其积极性。
( 作者单位:中电投河南电力有限公司)
关键词 发电企业集团 区域公司 财务集中管理
中图分类号: F279文献标识码:A
随着国家经济体制改革的推进和国家电力体制改革的不断深化,发电市场的竞争日趋激烈,在当前电煤价格飙升、煤电联动政策不到位、发电装机容量相对过剩的情况下,一些沿袭传统管理模式和思路的发电企业集团区域公司(以下简称区域公司)在竞争中相对处于劣势,笔者认为,只有通过体制机制变革,构建集中式财务管理模式,将资源加以整合优化,使资源消费最小、资源利用效率最高、才能实现公司价值最大化的目的。
一、区域公司财务管理存在的问题
自2002年厂网分家以来,各区域公司抓住改革的机遇,规模迅速扩张,但不少区域公司在规模迅速扩张的同时,由于内部财务管理制度建设的相对滞后,在财务管理方面仍有许多欠缺之处,主要表现为:
(一)预算管理有章无序。
不少企业未建立健全预算管理制度;一些企业虽然有预算制度,但更改随意,使预算成为摆设;有的企业预算不科学,缺乏严密的计量标准和考核依据,成本费用约束软弱。
(二)资金分散,资金利润率减低。
有的区域公司内部各三级单位都开设银行账户,都占有一定的闲散资金,导致资金分散、沉淀和闲置,使资金周转速度放慢,资金利用率降低,资金使用效率低下。
(三)管理方式和手段落后。
不少区域公司内部各分、子公司还是沿袭以往靠上报财务报表和口头汇报的方式来反映企业经营和财务状况,会计核算随意,财务会计信息容易失真,区域公司很难及时了解掌握各分、子公司的财务动态。
(四)分权过度带来管理困难。
过度分权导致企业内部资源配置上重復浪费,影响规模经济效益的发挥,加上监控不力,常常形成随意挪用资金和私自设置小金库等行为。
二、区域公司实行财务集中管理的作用
(一)有利于打造区域公司财务统一管理平台。
财务集中管理能够使区域公司有限的资源产生1+1>2的管理效应,充分发挥人、财、物的整体优势,使财务资源统筹安排,统一管控、产生规模效益,从而实现企业集约化经营、精细化管理目标,同时提升企业财务管理能力、会计业务处理能力、税收筹划能力和会计信息质量。
(二)有利于区域公司财务管理与控制点前移。
实行财务集中管理,能够有效控制在分散核算、各自为政的管理模式下存在的一些弊端,如:业务流程重复,造成资源的浪费;核算口径不一致,横向经济活动分析比较困难;会计核算层次多,会计信息提供不及时,区域公司对分、子公司财务监管弱化,难以把握分、子公司经营状况和财务状况等。同时,能够使区域公司对项目投资开发前期、建设期、运营期各个阶段的资金进行全过程控制,使区域公司财务管理控制点前移。
(三)有利于防范财务风险。
在区域公司的财务管理中,由区域公司母公司对分、子公司的贷款进行担保或由区域公司母公司统一借贷资金给分、子公司并负责统一还贷的事例屡见不鲜,在这些资金借贷过程中, 区域公司母公司和分、子公司无疑都存在着财务风险,包括信贷风险和外汇风险。只有实行财务集中管理,实施统一融资,才能发挥规模优势,防范财务风险、降低筹资成本。
(四)有利做出正确的经营决策。
财务会计信息是企业进行经营决策的重要依据。财务会计信息失真必然会对企业的经营决策产生不利影响。财务集中管理有助于保证财务会计信息的真实性,从而有助于区域公司做出正确的经营决策。
(五)保证区域公司战略决策的顺利实施。
区域公司的战略决策需要有较强的财力支持作为保证,需要对与战略决策有关的多方面进行财务控制,只有通过财务集中管理,区域公司的战略决策才能顺利实施。
(六)保证区域公司对下属企业进行业绩考核的科学性和正确性。
区域公司对分、子公司进行业绩考核十分重要和必要,不少区域公司对其分、子公司的业绩考核通常与年薪制结合起来,一年一次。考核指标一般以净资产收益率、资产负债率、流动资产周转率等财务指标为主。业绩考核结果对考核对象的职务升迁、年薪多少有着直接的重要影响。区域公司建立一套公正、公平、科学合理的考核体系和方法十分重要,而这套体系与方法的建立主要依赖于财务集中管理。
三、实现区域公司财务集中管理的方法
区域公司如何实现财务集中管理呢?笔者认为,全面推行以预算管理为核心、信息化为基础、资金管理为主要手段,充分运用先进的会计核算系统和网络技术,启动资金集中管理模式,通过建立业务管理平台,整合财务资源,加强风险管理,实现企业价值最大化。财务集中管理的主要做法有:
(一)统一制度、统一流程。
以规范财务管理、提高效益和效率、防范财务失控为目的,统一区域公司财务管理制度的制定和执行。着力于制度建设的系统性、规范性和可操作性,统筹兼顾、系统设计、抓住关键、突出重点,达到有制可依、有制必依。要结合财务管理和财务监督工作开展以及财务制度执行情况,不断优化财务作业流程和审批权限,逐项编制工作流程,制定工作标准,堵塞漏洞,通过制度的标准化、规范化建设,使制度整体最优,执行有效。
(二)推行全面预算管理。
全面预算管理是实现区域公司财务集中管理的核心手段,区域公司预算管理主要体现在对各分、子公司预算拥有最终决定权上,财务收支、资产经营指标均以预算的形式下达到各分、子公司。全面预算管理做到事前预算准确、事中控制有力、事后分析有效、贯穿于区域公司对各分、子公司整个生产经营活动的动态管理中,具有较强的可操作性和实践性。在区域公司内部实行全面预算管理,明确总分公司、母子公司各自的责权利,提高管理的效率,优化资源配置,实现区域公司的整体战略目标。区域公司统一组织所属各电厂、项目预算的编制,按统一标准集中审批,统一下达。预算编制坚持围绕区域公司年度目标,优化资金投向,保障区域公司发展重点、难点和关键点。预算审批按照岗位责任制权限要求,层层把关,严格审批,定期通报。要建立全面预算指标考核体系,内容主要包括:经营业绩、预算执行准确率、预算编报完整性、及时性。预算指标实行总额控制与分项管理相结合的原则。要加强资产经营考核,通过考核,促进预算管理目标实现。
(三)实行企业内部资金集中统一管理。
现金流是企业的血液, 要实行收入管理集中,电费收入实行集中回笼,统一与电网公司结算。电网公司支付的银行承兑汇票由区域公司集中托收、贴现、支付和托管。资金调拨集中。区域公司各单位在银行开立的帐户全部纳入资金结算系统集中管理,每日按资金计划拨付生产、基建资金,日终上收资金,以较小存款规模保证区域公司资金及时支付。银行账户集中。区域公司对所属各单位的银行账户进行集中管理,各单位无银行账户开立、变更、撤销权。
(四)统一投资。
企业发展战略的方向决定投资的方向。区域公司只有整合资源、统一运作,才能提高资金的使用效率,发挥区域公司在企业发展中的核心地位和作用。区域公司对外投资决策所需各项工作由区域公司统一组织实施,所属各单位无对外投资决策权,只有实施执行权,有力地规避了风险。
(五)统一融资。
区域公司对各类借款统一管理。由区域公司财务部门与金融机构谈判、溢价、提供信贷资料,统一办理审批和担保手续,统一签订贷款合同,统一安排借款资金到位和还本付息,所属各单位未经授权不能向金融机构或其他单位借款。实施统一融资,有利于发挥规模优势,有效地筹集资金,并获得优惠的贷款条件,以保障区域公司整体融资能力最优化。
(六)利用互联网技术进行财务集中控制。
由区域公司统一设立“一账式”会计账簿,统一制定会计科目、人员权限、业务流程等,各分、子公司在区域公司规定的范围内增设会计科目、人员等,并基于互联网在异地独立录入数据,电子数据集中存储于集团总部数据库,并由区域公司统一结账、编制会计报表。
(七)搞好分、子公司的内部审计工作,强化企业财务监督职能。
区域公司应根据内部审计的有关规定,对分、子公司要经常开展内部审计工作。审计的主要内容包括,总经理的离任审计、专项审计、审计调查、内控制度审计等。通过开展日常的内部审计工作,可以及时发现企业经营中存在的问题,并督促企業加以改正,促使企业始终沿着正确的轨道前进。
(八)加强对财务人员的管理。
区域公司对财务人员管理包括两方面的内容:一是加强财会队伍建设,以提高业务人员的素质为前提,保证财务信息真实性、及时性,为区域公司决策、管理服务。二是财务人员的权责分派,包括营运活动的权利与指派责任人,以及建立信息沟通管道和设立授权方式等。区域公司向分、子公司委派、推荐财务负责人。分、子公司财务负责人直接由区域公司财务部门领导,其工资、奖金、待遇也相应由区域公司决定、支付,从而割断其与分、子公司的经济利益联系,对于维护区域公司权益、保证区域公司各项财务会计制度的执行起着十分重要的作用。
四、区域公司实行财务集中管理需要注意的问题
(一)集权与分权要适度。
实行区域公司财务集中管理首先要把握好集权和分权的程度。“集中管理”并非意味着一定要实行“集权”,而是要做到“集权有道,分权有序”,在可控的情况下尽量实行“分权”。分、子公司在区域公司审定的决策范围内自主经营、自负盈亏,对自己的生产、销售等享有法定的经营权。同时分、子公司在订立合同、业务购销、资产负债的核算上均体现分、子公司应有的独立核算地位。
(二)要注意对人的管理。
区域公司进行财务集中管理,人员管理是关键。所有的业务流程、财务活动都是由人实施。区域公司最终采取什么样的财务集中管理方式与面对的人有一定关系,面对不同的人可以有不同的财务集中管理方式,而且在决定财务集中管理方式后也必须注意对人的管理。
(三)注意发挥分、子公司负责人的积极性。
区域公司进行财务集中管理,在很大程度上剥夺了分、子公司的权力,这在一定程度上会影响整个区域公司的发展。因此,进行财务集中管理时,必须注意保护和发挥分、子公司负责人的积极性,采取将薪酬计划与执行财务集中管理结果挂钩等各种措施,调动其积极性。
( 作者单位:中电投河南电力有限公司)