论文部分内容阅读
从8月15日开始，宅急送董事长陈显宝便陷入一种出尔反尔的被动中。
这一天，宅急送宣布，将与英国皇家邮政集团旗下的欧洲包裹业务提供商GLS公司合作，提供中国到欧洲的快递服务——“欧洲商务包裹”。该服务专为企业客户推出，并专注于B2B领域。
就在一年前，宅急送还隆重召开新闻发布会，陈显宝面对众多主流媒体向社会公开表示：“从现在开始，宅急送只专注一个市场——B2C市场；只有一个目标——致力于成为B2C领域的快递服务专家。”
这一次，宅急送是要食言么？
其实，在不久前举办的宅急送2012年上半年全国总经理会上，时任公司总裁的陈显宝委婉地表达了B2C业务推进的难度，“当前国际、国内经济形势依然严峻，中国发展的速度已经在逐渐放缓，实体企业生存越来越困难，电商客户困难重重，导致了业务的下降，我们压力很大。”
而大股东泰康人寿董事长陈东升则更是直言，“宅急送的真理就是B2B、B2C”，而丝毫没有弱化甚至放弃B2B业务的意思。
显然，宅急送纠结了。
可以理解，对于宅急送而言，放弃B2B绝不是口头说说那么简单，而是意味着放弃长久积累的合作伙伴，唾手可得的收入、多年的流程和经验的累积，以及员工固有的工作思路。
的确，无论结局如何，放下执着去改变，宅急送已经值得赞赏。因为，不是每家企业在迎合时代改变的时候都能做出这样的决定。尽管不能放下现在的执着，宅急送也不会速死，但这段纠结是宅急送必须经历的。
而事实上，宅急送已经经历数次这样的改变。
第一次转型向大跃进拉手刹
从1994年到1998年这短短几年间，宅急送走出北京，布局全国，最终从众多快递企业中脱颖而出。进入21世纪，其进入了高速发展期，建立了仅次于中国邮政的快递网络，业务增长速度一度达到70%。那时，宅急送确立了B2B递送的优势，注重为一些公司客户提供个性化的物流解决方案，从而逐渐与社会上大多重视零散C2C递送的快递公司错位竞争。
然而，2007年宅急送提出的“大跃进”策略，却将公司带向生死边缘。这年年初，宅急送开始拓展业务板块，除了传统的快递业务，还同时上马了综合物流、国际业务，并成立了国内快递、综合物流、国际三个事业部，以前的一个分公司也被分成了快运公司、普运公司、运转公司三家独立的公司。同时，人、财、物也纷纷独立。
同时，公司开始转移业务重点，发展此前并不擅长的零散小件业务（C2C递送），半年多的时间就在全国新建网络近3000个，增开地面物流班车线路300多条，新包租航空线路200多条，新招小件操作人员6000多名。
业务模式和组织架构的突变，带来了公司内部管理的混乱。“在事业部制下，如果货物在三家中的一家出了问题，大家可能会相互推卸责任，因为没有统一的负责人。”宅急送一位老员工回忆。尽管在转型之后，新业务每月可以增长2000万元，但同时老业务每月的流失额也有2000多万元。一年后，新业务的增长速度终于赶不上老业务的下滑速度。
祸不单行。当时间来到2008年，宅急送内部在陷入危机的同时，又不幸遭遇了国际金融危机，企业资金链就变得更加紧张，而与美国华平谈好的注资计划也未能最终实现。宅急送开始面临创业十多年来第一次生死攸关的考验。
这年10月，当外界都以为宅急送不行了的时候，公司董事会最终做出了“注资金、换班子、调战略”的决定。陈显宝担任宅急送总裁后，做了三件事：一、收缩成本争取尽早扭亏；二、抓质量，打击歪风树正气；三、协调梳理公司已经陷入混乱的多项业务，在发展零散小件业务的同时，恢复提升针对大公司客户的普件业务，并将同一城市的分公司合并，坚持一个行政、市场、运营体系下的两块业务共同推进。
通过上述三步，陈显宝用了不到一年时间，就让宅急送慢慢走出了危机。2009年3月，公司实现了盈利，还提前偿还了一部分银行贷款；6月，公司进入了恢复期，9月开始了正常的全面发展。现在，公司员工总数达到2万人，业务量也在以每年40%的速度增长。
穷则思变，变则通，通则久。回顾2008年的那场生存危机，陈显宝将其总结为一次管理危机，“公司创建初期，需要富有激情、敢干的创始人，但公司做到一定阶段后，就要更加稳健，并要注重遵循市场规律。”在接受记者采访时，陈显宝数次提到了“市场规律”。
移情B2C不得不穿越的旅程
宅急送曾为转型付出过惨痛的代价，它会再次选择转型么？
当众人坚定地认为“不会”时，抱歉，它又让大伙失望了。去年8月30日，陈显宝在北京国际饭店面向众多主流媒体、行业专家，郑重宣布“宅急送从现在开始就坚定不移地向B2C市场转型，并专注在这“惟一市场”，全然没有了“好了伤疤忘了痛”的感觉。
陈显宝说，制造企业一般沿用传统的渠道模式铺货，即选定总经销商（总代理），再由总经销商来构建二级、三级经销商或代理商，最终通过门店将商品卖给消费者。而随着电子商务深入人心，网络直销成为众多制造商的选择：借助联机网络、计算机通信和数字交互式媒体，不需要通过中间商——这样就能把网络技术的特点和直销的优势结合起来。
陈显宝告诉记者，“这几年，客户的需求在改变，我们也要随之改变。”如果客户需求改变，而宅急送不作任何改变，结果可想而知。
事实上，将服务延伸到门店、个人，宅急送已经积累了丰富的经验。据了解，目前宅急送通过与戴尔、TCL、格兰仕、佳能等大型电子类公司进行合作，与完美、玫琳凯、仙妮蕾德等化妆品类公司合作开展“总分仓+配送”业务和项目总分仓业务。
数据显示，2011年B2C快递业务收入同比增长40%，在未来5年中，预计B2C的平均增速在54%以上，增长速度在客户类型中最快。数据面前，陈显宝看到的是巨大的市场机遇。“已有十几年B2C项目服务的宅急送，既具有做B的优势，又具有做C的优势。”他说。
在陈显宝看来，与其他快递企业相比，宅急送拥有仓储服务、代收货款、物流包装等服务优势。据了解，宅急送在华北、华东、华南、华中、东北、西北、西南设有7大物流基地，40个运转中心。这些恰是靠小店加盟式发展的快递企业所不具备的。同时，宅急送在代收货款上起步比较早，声誉也较高。其依托先进的IT平台，能提供其他快递企业难以提供的周期返款服务和滚动返款服务，能最大范围满足B2C类电子商务企业及个人。
与快运物流企业相比，宅急送则拥有“点线面三位一体”的物流服务网。一般快运和物流企业只有实现港到港的干线网“线”，而不具备快递企业密集网“点”，不具备依托信息平台组成的网“面”。而宅急送网络覆盖全国2000多个城市和地区，拥有3000多个经营网点，同时，拥有42个航空口岸，360条航线，近1500个航班，620条物流班车线。这仅次于中邮速递物流的立体快运物流网，也是其他快运物流公司所不具备的。
为何拥有上述优势，宅急送选择了B2C，而不是C2C或B2B？陈显宝指出，以淘宝平台带动的占比高达50%的C2C类快递为典型代表，在当前中国国内快递市场的竞争早处于白热化——“四通一达”通过低价竞争参与，也有众多地方性小快递公司零星业务的瓜分。而在B2B业务领域，大宗货物运输有中铁快运、天地华宇、德邦物流等竞争对手的强劲参与，商务往来的文件及包裹的快递有顺丰和EMS无法逾越的强势。
而B2C领域未见有较为突出的快递公司。“能进行B2C业务的企业都是大公司，而四通一达、顺丰等难以开发和维护，仅在部分B2C业务中能见到顺丰和申通的身影——如服装补货快递业务。”陈显宝说，“物流配送的瓶颈使得电商企业自建快递队伍，以提高综合竞争力，并且期望赚取物流环节利润，如京东、当当。但这类公司仅能在北京、上海等核心城市自建快递队伍，实现同城快递；而在省内、区域、全国的快递业务只能依托快递公司完成。”
如此，宅急送今年的B2C收入占比从年初的35%增长到6月的62%。B2B业务呈现向B2C转型的趋势，相当一部分传统企业向门店化、电子商务发展、实现定单销售，给宅急送发展带来了新商机。“大力发展B2C，在今天的趋势下，既时不我待，又舍我其谁。”陈显宝说。
重返B2B战场相对多元化是安全的选择
但是宣布转向B2C时，宅急送也没意识到接下来电商冬天的寒冷：多数电商都在承受着资金链吃紧的煎熬，或裁员，或降薪，或整体转型——整个行业都在反思当初的冲动。
不仅如此，自建物流的部分电商尚且无疾而终，整个行业在用户体验提升方面的作用乏善可陈，行业大佬顺丰与申通等都不能保证在B2C战场能有多少胜算。
因此选择借道GLS的出海路径，在宅急送看来不失是一次有效的风险控制举措。宅急送的性价比竞争优势获得了显著体现，“和GLS合作，宅急送可提供一个比现在四大快递巨头（UPS、FDX、DHL和TNT）便宜10%～20%的价格，一般晚两天的经济产品。”宅急送副总裁郑瑞祥介绍。
宅急送董事长陈显宝表示，宅急送考虑进入国际市场多年，但是与四大快递巨头合作的成本很高，中小代理诚信和品质不行，因此才转道与GLS合作。他期望借这一业务为宅急送开辟新利润点。他表示，目前和GLS的合作代理模式成功以后会扩充到北美、亚太等地区。
资料显示，GLS是英国皇家邮政集团旗下公司，是目前欧洲包裹快递市场第三大服务商。该公司有客户212000个，2011财年递送37500万个包裹，年营业额达18.1亿欧元。这样优质的欧洲客户显然能给宅急送带来一定的利润空间。7年来国内快递市场绝大多数快递企业利润率低于5%，相比对企业要求较高的国际业务，利润却能达到20%。
自1994年创立以来，宅急送经历了盛极而衰，后死而复生的起伏。现在，流传在快递业的佳话（南有顺风，东有申通，北有宅急送）无疑是对其行业地位的肯定。然而，时代在变化，客户的需求也在改变。当传统制造企业不断触网，传统代理模式的终结成为必然，宅急送必须要面对这个事实。他们的不断求变能否成功难有定数，但这是企业必须趟过的自我救赎之路。
这一天，宅急送宣布，将与英国皇家邮政集团旗下的欧洲包裹业务提供商GLS公司合作，提供中国到欧洲的快递服务——“欧洲商务包裹”。该服务专为企业客户推出，并专注于B2B领域。
就在一年前，宅急送还隆重召开新闻发布会，陈显宝面对众多主流媒体向社会公开表示：“从现在开始，宅急送只专注一个市场——B2C市场；只有一个目标——致力于成为B2C领域的快递服务专家。”
这一次，宅急送是要食言么？
其实，在不久前举办的宅急送2012年上半年全国总经理会上，时任公司总裁的陈显宝委婉地表达了B2C业务推进的难度，“当前国际、国内经济形势依然严峻，中国发展的速度已经在逐渐放缓，实体企业生存越来越困难，电商客户困难重重，导致了业务的下降，我们压力很大。”
而大股东泰康人寿董事长陈东升则更是直言，“宅急送的真理就是B2B、B2C”，而丝毫没有弱化甚至放弃B2B业务的意思。
显然，宅急送纠结了。
可以理解，对于宅急送而言，放弃B2B绝不是口头说说那么简单，而是意味着放弃长久积累的合作伙伴，唾手可得的收入、多年的流程和经验的累积，以及员工固有的工作思路。
的确，无论结局如何，放下执着去改变，宅急送已经值得赞赏。因为，不是每家企业在迎合时代改变的时候都能做出这样的决定。尽管不能放下现在的执着，宅急送也不会速死，但这段纠结是宅急送必须经历的。
而事实上，宅急送已经经历数次这样的改变。
第一次转型向大跃进拉手刹
从1994年到1998年这短短几年间，宅急送走出北京，布局全国，最终从众多快递企业中脱颖而出。进入21世纪，其进入了高速发展期，建立了仅次于中国邮政的快递网络，业务增长速度一度达到70%。那时，宅急送确立了B2B递送的优势，注重为一些公司客户提供个性化的物流解决方案，从而逐渐与社会上大多重视零散C2C递送的快递公司错位竞争。
然而，2007年宅急送提出的“大跃进”策略，却将公司带向生死边缘。这年年初，宅急送开始拓展业务板块，除了传统的快递业务，还同时上马了综合物流、国际业务，并成立了国内快递、综合物流、国际三个事业部，以前的一个分公司也被分成了快运公司、普运公司、运转公司三家独立的公司。同时，人、财、物也纷纷独立。
同时，公司开始转移业务重点，发展此前并不擅长的零散小件业务（C2C递送），半年多的时间就在全国新建网络近3000个，增开地面物流班车线路300多条，新包租航空线路200多条，新招小件操作人员6000多名。
业务模式和组织架构的突变，带来了公司内部管理的混乱。“在事业部制下，如果货物在三家中的一家出了问题，大家可能会相互推卸责任，因为没有统一的负责人。”宅急送一位老员工回忆。尽管在转型之后，新业务每月可以增长2000万元，但同时老业务每月的流失额也有2000多万元。一年后，新业务的增长速度终于赶不上老业务的下滑速度。
祸不单行。当时间来到2008年，宅急送内部在陷入危机的同时，又不幸遭遇了国际金融危机，企业资金链就变得更加紧张，而与美国华平谈好的注资计划也未能最终实现。宅急送开始面临创业十多年来第一次生死攸关的考验。
这年10月，当外界都以为宅急送不行了的时候，公司董事会最终做出了“注资金、换班子、调战略”的决定。陈显宝担任宅急送总裁后，做了三件事：一、收缩成本争取尽早扭亏；二、抓质量，打击歪风树正气；三、协调梳理公司已经陷入混乱的多项业务，在发展零散小件业务的同时，恢复提升针对大公司客户的普件业务，并将同一城市的分公司合并，坚持一个行政、市场、运营体系下的两块业务共同推进。
通过上述三步，陈显宝用了不到一年时间，就让宅急送慢慢走出了危机。2009年3月，公司实现了盈利，还提前偿还了一部分银行贷款；6月，公司进入了恢复期，9月开始了正常的全面发展。现在，公司员工总数达到2万人，业务量也在以每年40%的速度增长。
穷则思变，变则通，通则久。回顾2008年的那场生存危机，陈显宝将其总结为一次管理危机，“公司创建初期，需要富有激情、敢干的创始人，但公司做到一定阶段后，就要更加稳健，并要注重遵循市场规律。”在接受记者采访时，陈显宝数次提到了“市场规律”。
移情B2C不得不穿越的旅程
宅急送曾为转型付出过惨痛的代价，它会再次选择转型么？
当众人坚定地认为“不会”时，抱歉，它又让大伙失望了。去年8月30日，陈显宝在北京国际饭店面向众多主流媒体、行业专家，郑重宣布“宅急送从现在开始就坚定不移地向B2C市场转型，并专注在这“惟一市场”，全然没有了“好了伤疤忘了痛”的感觉。
陈显宝说，制造企业一般沿用传统的渠道模式铺货，即选定总经销商（总代理），再由总经销商来构建二级、三级经销商或代理商，最终通过门店将商品卖给消费者。而随着电子商务深入人心，网络直销成为众多制造商的选择：借助联机网络、计算机通信和数字交互式媒体，不需要通过中间商——这样就能把网络技术的特点和直销的优势结合起来。
陈显宝告诉记者，“这几年，客户的需求在改变，我们也要随之改变。”如果客户需求改变，而宅急送不作任何改变，结果可想而知。
事实上，将服务延伸到门店、个人，宅急送已经积累了丰富的经验。据了解，目前宅急送通过与戴尔、TCL、格兰仕、佳能等大型电子类公司进行合作，与完美、玫琳凯、仙妮蕾德等化妆品类公司合作开展“总分仓+配送”业务和项目总分仓业务。
数据显示，2011年B2C快递业务收入同比增长40%，在未来5年中，预计B2C的平均增速在54%以上，增长速度在客户类型中最快。数据面前，陈显宝看到的是巨大的市场机遇。“已有十几年B2C项目服务的宅急送，既具有做B的优势，又具有做C的优势。”他说。
在陈显宝看来，与其他快递企业相比，宅急送拥有仓储服务、代收货款、物流包装等服务优势。据了解，宅急送在华北、华东、华南、华中、东北、西北、西南设有7大物流基地，40个运转中心。这些恰是靠小店加盟式发展的快递企业所不具备的。同时，宅急送在代收货款上起步比较早，声誉也较高。其依托先进的IT平台，能提供其他快递企业难以提供的周期返款服务和滚动返款服务，能最大范围满足B2C类电子商务企业及个人。
与快运物流企业相比，宅急送则拥有“点线面三位一体”的物流服务网。一般快运和物流企业只有实现港到港的干线网“线”，而不具备快递企业密集网“点”，不具备依托信息平台组成的网“面”。而宅急送网络覆盖全国2000多个城市和地区，拥有3000多个经营网点，同时，拥有42个航空口岸，360条航线，近1500个航班，620条物流班车线。这仅次于中邮速递物流的立体快运物流网，也是其他快运物流公司所不具备的。
为何拥有上述优势，宅急送选择了B2C，而不是C2C或B2B？陈显宝指出，以淘宝平台带动的占比高达50%的C2C类快递为典型代表，在当前中国国内快递市场的竞争早处于白热化——“四通一达”通过低价竞争参与，也有众多地方性小快递公司零星业务的瓜分。而在B2B业务领域，大宗货物运输有中铁快运、天地华宇、德邦物流等竞争对手的强劲参与，商务往来的文件及包裹的快递有顺丰和EMS无法逾越的强势。
而B2C领域未见有较为突出的快递公司。“能进行B2C业务的企业都是大公司，而四通一达、顺丰等难以开发和维护，仅在部分B2C业务中能见到顺丰和申通的身影——如服装补货快递业务。”陈显宝说，“物流配送的瓶颈使得电商企业自建快递队伍，以提高综合竞争力，并且期望赚取物流环节利润，如京东、当当。但这类公司仅能在北京、上海等核心城市自建快递队伍，实现同城快递；而在省内、区域、全国的快递业务只能依托快递公司完成。”
如此，宅急送今年的B2C收入占比从年初的35%增长到6月的62%。B2B业务呈现向B2C转型的趋势，相当一部分传统企业向门店化、电子商务发展、实现定单销售，给宅急送发展带来了新商机。“大力发展B2C，在今天的趋势下，既时不我待，又舍我其谁。”陈显宝说。
重返B2B战场相对多元化是安全的选择
但是宣布转向B2C时，宅急送也没意识到接下来电商冬天的寒冷：多数电商都在承受着资金链吃紧的煎熬，或裁员，或降薪，或整体转型——整个行业都在反思当初的冲动。
不仅如此，自建物流的部分电商尚且无疾而终，整个行业在用户体验提升方面的作用乏善可陈，行业大佬顺丰与申通等都不能保证在B2C战场能有多少胜算。
因此选择借道GLS的出海路径，在宅急送看来不失是一次有效的风险控制举措。宅急送的性价比竞争优势获得了显著体现，“和GLS合作，宅急送可提供一个比现在四大快递巨头（UPS、FDX、DHL和TNT）便宜10%～20%的价格，一般晚两天的经济产品。”宅急送副总裁郑瑞祥介绍。
宅急送董事长陈显宝表示，宅急送考虑进入国际市场多年，但是与四大快递巨头合作的成本很高，中小代理诚信和品质不行，因此才转道与GLS合作。他期望借这一业务为宅急送开辟新利润点。他表示，目前和GLS的合作代理模式成功以后会扩充到北美、亚太等地区。
资料显示，GLS是英国皇家邮政集团旗下公司，是目前欧洲包裹快递市场第三大服务商。该公司有客户212000个，2011财年递送37500万个包裹，年营业额达18.1亿欧元。这样优质的欧洲客户显然能给宅急送带来一定的利润空间。7年来国内快递市场绝大多数快递企业利润率低于5%，相比对企业要求较高的国际业务，利润却能达到20%。
自1994年创立以来，宅急送经历了盛极而衰，后死而复生的起伏。现在，流传在快递业的佳话（南有顺风，东有申通，北有宅急送）无疑是对其行业地位的肯定。然而，时代在变化，客户的需求也在改变。当传统制造企业不断触网，传统代理模式的终结成为必然，宅急送必须要面对这个事实。他们的不断求变能否成功难有定数，但这是企业必须趟过的自我救赎之路。