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伦敦奥运会上，李宁公司已经风光不再。
此时的它，正陷入创业以来的最大困局。担任李宁公司执行总裁职位8年之久的张志勇以近乎“谢罪”的方式辞任CEO，即将年满50岁、主张公司“去李宁化”的李宁最终还是高调现身来整顿困局。
那场始于2010年6月、轰轰烈烈的战略调整、品牌重塑，“Make the Change” （让改变发生），不仅没有将李宁公司从品牌定位模糊的尴尬中解救出来，反而将其带入了更糟糕的境地。
这就是现实的残酷，这就是改变的代价。
“反省与改变”是任何公司生存之路上的必然经历，且是有志成为一家伟大公司的不懈追求。但是，“改变”同样意味着冒大风险，目前李宁公司深陷低谷的背后是，改变不得当，无论是战略层面的错误还是操作层面的失误，都可能导致改变的初衷与结果“南辕北辙”、事与愿违。
试错无疑需要勇气，如若想要成功，则更需要智慧。
舍弃伦敦从“夸父逐日”到“艰难取利”
2012年伦敦奥运会，当《义勇军进行曲》响起，孙杨、叶诗文、吴敏霞等奥运冠军站在领奖台上热泪盈眶时，“冠军龙服”胸前红色的安踏体育Logo特别惹眼，让安踏在全世界风光了一把。
事实上，从1992年巴塞罗那奥运到2004年雅典奥运，这种风光只属于李宁公司。即使2008年北京奥运被阿迪达斯抢去了领奖服的风头，董事长李宁作为总火炬手在开幕式上飞天点燃圣火，直接把李宁公司从失意中送到顶峰，公司股价在一年多时间内飙升80%。
不过，一场危机已潜入李宁公司，那就是北京奥运会之后的“李宁”极力想要的改变：跻身国际体育一线品牌的迫切，2010年换标、改变品牌策略，希冀成为正在崛起的“90后”的品牌。
与2008年北京奥运会上李宁本人点燃鸟巢主火炬塔、创造出“夸父逐日”般激动人心的炫目相比，在刚刚结束的伦敦奥运会上，李宁公司显得平静甚至有些平淡。
在这背后，是李宁公司不尽如人意的业绩：2011年，李宁公司全年实现营收89.29亿元，同比下降5.8%；净利润3.86亿元，同比大降65.2%。
与李宁公司形成鲜明对比的是，同期内，其他四家本土体育用品企业的净利润如下：安踏体育为17.3亿元，特步为9.66亿元，361°为11.33亿元，匹克为7.8亿元。这意味着李宁公司这个“老大”在盈利一项上垫底。
对于利润不断下滑且面临未来巨额支出的李宁公司而言，舍弃伦敦已是战略之举。从“夸父逐日”到“艰难取利”，现实就是如此残酷。
2011年糟糕的业绩，换来了投资者对李宁公司的抛弃，无心“应战”的李宁公司，也只能眼睁睁看着安踏抢尽风头。后者以传说中的6亿元天价赞助费成为中国奥委会合作伙伴，这个数字对于困境中的李宁公司的确是个不小的刺激。
李宁公司的管理层最终为公司遭遇的困境“埋单”——执行总裁张志勇离职；退隐多年的李宁亲自出面执掌大权，与入股李宁公司的美国私募基金TPG合伙人金珍君一起，暂代执行总裁一职。
张志勇1992年就加入李宁公司，从财务经理做起，2004年李宁公司上市后开始担任该公司执行总裁。与李宁公司“相濡以沫”的张志勇正式离职，被业内及李宁公司内部看成是其为李宁公司品牌重塑失败所付的代价。
事实上，张志勇担任执行总裁后，开始推动产品的专业化和科技化发展，与篮球、足球、跑步等体育项目结合得非常出色，连李宁都称赞，“志勇从李宁创办初期便来到公司，当时销售还不足10亿，他加入后业务有突飞猛进的发展。”
不过，始于2010年6月的品牌重塑，直接引发了李宁公司的危机，并让张志勇最终告别李宁公司。
冒进梦魇重塑不能一蹴而就
李宁公司早有重塑品牌的想法。
品牌定位不清晰，是李宁一直没有解决的问题。过去10多年李宁一直游走在一个尴尬地带：走高端市场与耐克、阿迪达斯看齐，降低身价与草根的福建系体育用品企业比肩。表现之一是，过去十余年间李宁数次更换设计部门主管，由此对产品定位、风格进行了数次大幅度调整。
李宁公司也尝试改变，并且在这方面投入了相当多的精力与财力，比如先后聘请了包括摩立特集团等在内的多家顶级咨询机构来试图确定其战略定位，但最终或因为执行不到位、或因为外部咨询机构的战略并不完全符合李宁的具体情况，李宁公司始终无法改变其定位不清的顽疾。
最近一次的努力尝试是在2010年6月，李宁公司20周年时，李宁公司宣布进行重大战略调整、重塑品牌。
作为中国最具实力的体育用品品牌、一直令中国人感到骄傲的公司，李宁最大的梦想莫过于，有一天能够成为世界顶级运动品牌。包括李宁本人、原CEO张志勇领衔的管理团队早已意识到，如若不改变，“李宁”极有可能会在“全球高端品牌和国内大众市场品牌”的夹缝定位中沉沦。
李宁公司已经到了那一天——亟需冲破成长道路上的天花板。
这是一个志存高远的起点。
这也是一次壮士断臂的悲壮冒险。
李宁异常直接地把目标人群定位在“90后”，伤害了其他人群，原有的60后、70后、80后消费者开始抛弃李宁。更为尴尬的是，生于1990年的李宁敞开怀抱迎接“90后”，却被后者残忍地推了回来。
另一方面，李宁急于对大量分散而日益低效的小分销商进行整合，也成了品牌定位变化之外，影响李宁订单金额增长的主因。
在李宁的分销体系中，位于第一层级的是1700多家位于县城这种基础市场、对产品售价极为敏感的分销商，他们平均每家只有一个店铺。无论是从店铺的区位、店面大小、产品陈列、物流配送和信息流等方面来看，这些分销商的规模都太小。在张志勇他们看来，在李宁品牌重塑时，这些渠道资源也必须相应进行调整，李宁公司的渠道深耕将要求规模大的经销商兼并规模小的经销商及规模更小的分销商。
2010年9月，李宁公司开始整合自己的经销商，其阶段性目标是到2011年底共整合400家。这是一个艰难的取舍，且副作用很明显：出于对未来的不确定，很多经销商在签订来年订单的时候选择了保守。是否要同李宁公司一起战斗？经销商的选择很现实，处理尾货成为他们当时更要紧的任务。
品牌的重塑交织着销售渠道的变革，李宁陷入了最尴尬的“双输”局面：既丢掉了消费者，又丧失了经销商。
尽管在此前的变革历险中，张志勇曾奔走疾呼“品牌重塑不是一蹴而就的事情”，但现在看来，他还是输给了时间。
与资本博弈无法驾驭的隐形之手
2010年近年底时，宣布重塑品牌已有半年，李宁公司遭遇股价大跌、投行唱衰和减持，张志勇当时一项重要的工作是多方拜会、游说股东和机构投资人。
“对我来说，关键是我要和大股东做到协同，要把我们既定的目标和战略，不折不扣地执行下去。这是最核心的。我们不能因为这些谣言受到干扰。”当时张志勇在接受媒体采访时说。
上市公司的职业经理人和管理层，可能永远无法平衡短期获利与长期战略目标之间的博弈，投资人希望看到的是业绩，是股价的不断上涨。
事实上，在李宁过往的发展历程中，就鲜有为实现市场国际化而推进更直接、大胆的跨国并购，尽管国际化并购在中国公司身上发生时结果都有些尴尬。
2005年，李宁本人与英国老牌足球用品供应商茵宝公司有过一次秘密接触，《泰晤士报》抛出了“李宁即将收购茵宝”的消息，但最终这只是停留在了传闻阶段，茵宝两年后落入耐克之手。
当时业内有种说法，李宁公司的股东对财务报表的在意让张志勇不敢有半点闪失，管理层一直在寻找突破机会，包括考虑与国际大品牌的并购，但最终选择了稳妥的方式。
李宁公司有规划，到2018年时，李宁能够成为世界前5位的国际性体育品牌公司，国际市场份额占到总体销售20%以上。李宁公司选择的路径是，从品牌国际化到市场国际化。
很明显，李宁公司在避免一些它可能无法驾驭的事情发生，比如类似联想跨国收购IBM的PC业务而必须经历的整合阵痛。
重塑失败后的李宁公司现在把希望寄托在了资本市场，寄托在曾让达芙妮“起死回生”的TPG身上。TPG于2009年进入处于困境的达芙妮，随后开始进行大刀阔斧的改革，帮助达芙妮逐步建立起快速高效的零售业务模式，达芙妮股价两年里上涨了4倍，销售额增加了50%。
2012年被李宁公司视为“调整之年”、“复苏之年”。不过，TPG虽然有达芙妮辉煌案例照耀着，但面对如此强势的战略投资者，内忧外患的李宁能否重获新生?能否真正复苏？
Tips
李宁如此“反思”李宁
这个公司是我的名字，是我创立的，公司需要我，我就在这里。
每个公司成长都会遇到这个过程，因为市场的变化，成长都会有起伏。况且现在整个体育用品行业都遇到了问题，不只是李宁公司。而每个公司的问题自己最清楚。
——2012年7月李宁高调重新出山
董事会与管理层在主动变革的目标上达成了共识，并全力支持CEO及管理层为达成变革目标所设定的实施计划。
这是公司必须支付的变革成本，这也是一个中国公司从“中国制造”走向“中国品牌”必须承受的剧痛。
——2011年7月，李宁公司发布半年报时，李宁致员工信
总结我们公司过去两年走过的路，可以看到我们被自己的惯性绑住了。绑住我们的这种惯性，是来自于过去生意上成功的经验，是低层级消费需求快速成长的诱惑，是资本市场的财务期望和要求。所以，我们过去在经营上有积累和发展，但还没有构造出我们一直期望的一个别人轻易不能模仿、复制的商业模式——企业的核心竞争力。
——2010年底李宁公司年会
李宁管理团队的三次沉浮
2002年以前，李宁+陈义红，带领李宁公司增长至年营业额10亿元；
2002年以来，李宁＋张志勇，带领公司冲击年营业额至近100亿元，虽未破百亿大关，但通过赴港上市等举措，为李宁公司“去家族化”、成为国内第一体育品牌奠定了良好平台；
自2012年7月起，李宁＋TPG（美国私募基金“德太投资”），引领李宁公司发展“第三波”。
此时的它，正陷入创业以来的最大困局。担任李宁公司执行总裁职位8年之久的张志勇以近乎“谢罪”的方式辞任CEO，即将年满50岁、主张公司“去李宁化”的李宁最终还是高调现身来整顿困局。
那场始于2010年6月、轰轰烈烈的战略调整、品牌重塑，“Make the Change” （让改变发生），不仅没有将李宁公司从品牌定位模糊的尴尬中解救出来，反而将其带入了更糟糕的境地。
这就是现实的残酷，这就是改变的代价。
“反省与改变”是任何公司生存之路上的必然经历，且是有志成为一家伟大公司的不懈追求。但是，“改变”同样意味着冒大风险，目前李宁公司深陷低谷的背后是，改变不得当，无论是战略层面的错误还是操作层面的失误，都可能导致改变的初衷与结果“南辕北辙”、事与愿违。
试错无疑需要勇气，如若想要成功，则更需要智慧。
舍弃伦敦从“夸父逐日”到“艰难取利”
2012年伦敦奥运会，当《义勇军进行曲》响起，孙杨、叶诗文、吴敏霞等奥运冠军站在领奖台上热泪盈眶时，“冠军龙服”胸前红色的安踏体育Logo特别惹眼，让安踏在全世界风光了一把。
事实上，从1992年巴塞罗那奥运到2004年雅典奥运，这种风光只属于李宁公司。即使2008年北京奥运被阿迪达斯抢去了领奖服的风头，董事长李宁作为总火炬手在开幕式上飞天点燃圣火，直接把李宁公司从失意中送到顶峰，公司股价在一年多时间内飙升80%。
不过，一场危机已潜入李宁公司，那就是北京奥运会之后的“李宁”极力想要的改变：跻身国际体育一线品牌的迫切，2010年换标、改变品牌策略，希冀成为正在崛起的“90后”的品牌。
与2008年北京奥运会上李宁本人点燃鸟巢主火炬塔、创造出“夸父逐日”般激动人心的炫目相比，在刚刚结束的伦敦奥运会上，李宁公司显得平静甚至有些平淡。
在这背后，是李宁公司不尽如人意的业绩：2011年，李宁公司全年实现营收89.29亿元，同比下降5.8%；净利润3.86亿元，同比大降65.2%。
与李宁公司形成鲜明对比的是，同期内，其他四家本土体育用品企业的净利润如下：安踏体育为17.3亿元，特步为9.66亿元，361°为11.33亿元，匹克为7.8亿元。这意味着李宁公司这个“老大”在盈利一项上垫底。
对于利润不断下滑且面临未来巨额支出的李宁公司而言，舍弃伦敦已是战略之举。从“夸父逐日”到“艰难取利”，现实就是如此残酷。
2011年糟糕的业绩，换来了投资者对李宁公司的抛弃，无心“应战”的李宁公司，也只能眼睁睁看着安踏抢尽风头。后者以传说中的6亿元天价赞助费成为中国奥委会合作伙伴，这个数字对于困境中的李宁公司的确是个不小的刺激。
李宁公司的管理层最终为公司遭遇的困境“埋单”——执行总裁张志勇离职；退隐多年的李宁亲自出面执掌大权，与入股李宁公司的美国私募基金TPG合伙人金珍君一起，暂代执行总裁一职。
张志勇1992年就加入李宁公司，从财务经理做起，2004年李宁公司上市后开始担任该公司执行总裁。与李宁公司“相濡以沫”的张志勇正式离职，被业内及李宁公司内部看成是其为李宁公司品牌重塑失败所付的代价。
事实上，张志勇担任执行总裁后，开始推动产品的专业化和科技化发展，与篮球、足球、跑步等体育项目结合得非常出色，连李宁都称赞，“志勇从李宁创办初期便来到公司，当时销售还不足10亿，他加入后业务有突飞猛进的发展。”
不过，始于2010年6月的品牌重塑，直接引发了李宁公司的危机，并让张志勇最终告别李宁公司。
冒进梦魇重塑不能一蹴而就
李宁公司早有重塑品牌的想法。
品牌定位不清晰，是李宁一直没有解决的问题。过去10多年李宁一直游走在一个尴尬地带：走高端市场与耐克、阿迪达斯看齐，降低身价与草根的福建系体育用品企业比肩。表现之一是，过去十余年间李宁数次更换设计部门主管，由此对产品定位、风格进行了数次大幅度调整。
李宁公司也尝试改变，并且在这方面投入了相当多的精力与财力，比如先后聘请了包括摩立特集团等在内的多家顶级咨询机构来试图确定其战略定位，但最终或因为执行不到位、或因为外部咨询机构的战略并不完全符合李宁的具体情况，李宁公司始终无法改变其定位不清的顽疾。
最近一次的努力尝试是在2010年6月，李宁公司20周年时，李宁公司宣布进行重大战略调整、重塑品牌。
作为中国最具实力的体育用品品牌、一直令中国人感到骄傲的公司，李宁最大的梦想莫过于，有一天能够成为世界顶级运动品牌。包括李宁本人、原CEO张志勇领衔的管理团队早已意识到，如若不改变，“李宁”极有可能会在“全球高端品牌和国内大众市场品牌”的夹缝定位中沉沦。
李宁公司已经到了那一天——亟需冲破成长道路上的天花板。
这是一个志存高远的起点。
这也是一次壮士断臂的悲壮冒险。
李宁异常直接地把目标人群定位在“90后”，伤害了其他人群，原有的60后、70后、80后消费者开始抛弃李宁。更为尴尬的是，生于1990年的李宁敞开怀抱迎接“90后”，却被后者残忍地推了回来。
另一方面，李宁急于对大量分散而日益低效的小分销商进行整合，也成了品牌定位变化之外，影响李宁订单金额增长的主因。
在李宁的分销体系中，位于第一层级的是1700多家位于县城这种基础市场、对产品售价极为敏感的分销商，他们平均每家只有一个店铺。无论是从店铺的区位、店面大小、产品陈列、物流配送和信息流等方面来看，这些分销商的规模都太小。在张志勇他们看来，在李宁品牌重塑时，这些渠道资源也必须相应进行调整，李宁公司的渠道深耕将要求规模大的经销商兼并规模小的经销商及规模更小的分销商。
2010年9月，李宁公司开始整合自己的经销商，其阶段性目标是到2011年底共整合400家。这是一个艰难的取舍，且副作用很明显：出于对未来的不确定，很多经销商在签订来年订单的时候选择了保守。是否要同李宁公司一起战斗？经销商的选择很现实，处理尾货成为他们当时更要紧的任务。
品牌的重塑交织着销售渠道的变革，李宁陷入了最尴尬的“双输”局面：既丢掉了消费者，又丧失了经销商。
尽管在此前的变革历险中，张志勇曾奔走疾呼“品牌重塑不是一蹴而就的事情”，但现在看来，他还是输给了时间。
与资本博弈无法驾驭的隐形之手
2010年近年底时，宣布重塑品牌已有半年，李宁公司遭遇股价大跌、投行唱衰和减持，张志勇当时一项重要的工作是多方拜会、游说股东和机构投资人。
“对我来说，关键是我要和大股东做到协同，要把我们既定的目标和战略，不折不扣地执行下去。这是最核心的。我们不能因为这些谣言受到干扰。”当时张志勇在接受媒体采访时说。
上市公司的职业经理人和管理层，可能永远无法平衡短期获利与长期战略目标之间的博弈，投资人希望看到的是业绩，是股价的不断上涨。
事实上，在李宁过往的发展历程中，就鲜有为实现市场国际化而推进更直接、大胆的跨国并购，尽管国际化并购在中国公司身上发生时结果都有些尴尬。
2005年，李宁本人与英国老牌足球用品供应商茵宝公司有过一次秘密接触，《泰晤士报》抛出了“李宁即将收购茵宝”的消息，但最终这只是停留在了传闻阶段，茵宝两年后落入耐克之手。
当时业内有种说法，李宁公司的股东对财务报表的在意让张志勇不敢有半点闪失，管理层一直在寻找突破机会，包括考虑与国际大品牌的并购，但最终选择了稳妥的方式。
李宁公司有规划，到2018年时，李宁能够成为世界前5位的国际性体育品牌公司，国际市场份额占到总体销售20%以上。李宁公司选择的路径是，从品牌国际化到市场国际化。
很明显，李宁公司在避免一些它可能无法驾驭的事情发生，比如类似联想跨国收购IBM的PC业务而必须经历的整合阵痛。
重塑失败后的李宁公司现在把希望寄托在了资本市场，寄托在曾让达芙妮“起死回生”的TPG身上。TPG于2009年进入处于困境的达芙妮，随后开始进行大刀阔斧的改革，帮助达芙妮逐步建立起快速高效的零售业务模式，达芙妮股价两年里上涨了4倍，销售额增加了50%。
2012年被李宁公司视为“调整之年”、“复苏之年”。不过，TPG虽然有达芙妮辉煌案例照耀着，但面对如此强势的战略投资者，内忧外患的李宁能否重获新生?能否真正复苏？
Tips
李宁如此“反思”李宁
这个公司是我的名字，是我创立的，公司需要我，我就在这里。
每个公司成长都会遇到这个过程，因为市场的变化，成长都会有起伏。况且现在整个体育用品行业都遇到了问题，不只是李宁公司。而每个公司的问题自己最清楚。
——2012年7月李宁高调重新出山
董事会与管理层在主动变革的目标上达成了共识，并全力支持CEO及管理层为达成变革目标所设定的实施计划。
这是公司必须支付的变革成本，这也是一个中国公司从“中国制造”走向“中国品牌”必须承受的剧痛。
——2011年7月，李宁公司发布半年报时，李宁致员工信
总结我们公司过去两年走过的路，可以看到我们被自己的惯性绑住了。绑住我们的这种惯性，是来自于过去生意上成功的经验，是低层级消费需求快速成长的诱惑，是资本市场的财务期望和要求。所以，我们过去在经营上有积累和发展，但还没有构造出我们一直期望的一个别人轻易不能模仿、复制的商业模式——企业的核心竞争力。
——2010年底李宁公司年会
李宁管理团队的三次沉浮
2002年以前，李宁+陈义红，带领李宁公司增长至年营业额10亿元；
2002年以来，李宁＋张志勇，带领公司冲击年营业额至近100亿元，虽未破百亿大关，但通过赴港上市等举措，为李宁公司“去家族化”、成为国内第一体育品牌奠定了良好平台；
自2012年7月起，李宁＋TPG（美国私募基金“德太投资”），引领李宁公司发展“第三波”。