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上汽未来的如意算盘是：自主品牌的上汽汽车有朝一日能够与上海大众及上海通用平起平坐，成为上汽集团在国内的“三架马车”，但前景堪忧。
2006年春节刚过不久，上海汽车集团股份有限公司(简称“上汽股份”)便呈现出迫不及待的自主姿态。
2月24日，上汽股份召开全面创新誓师大会，同时为其旗下的自主品牌乘用车生产企业上汽汽车制造有限公司(简称“上汽汽车”)举行揭牌仪式，这不仅意味着上汽汽车终于可以告别自2004年5月来以“上汽自主品牌项目组”名义的生存状态，也标志着上汽股份创立自主品牌梦想的全面提速。
4月4日，上汽股份正式任命汪大总为公司副总裁。汪大总曾任美国通用汽车产品开发部工程总监，之后又担任德尔福能源及发动机系统大中国区总经理和总工程师。上汽股份总裁陈虹直言：“汪大总的加盟是我们加快实现构建自主品牌和自主创新体系这一战略迈出的重要一步！”
4月10日，上汽汽车高管团队在上海兴国宾馆首度集体亮相，上汽汽车总经理王晓秋更是首次向外界透露了上汽汽车中长期商业计划，上汽汽车终于揭开了其神秘的面纱。
合资之痛
上汽股份力推自主品牌的重要原因，不得不从20多年来上汽集团的合资谈起。
20世纪80年代初，上汽集团的前身(注：1995年改制后更名为上汽集团)即与德国大众联手成立了上海大众汽车有限公司(简称“上海大众”)，自1983年4月第一辆上海桑塔纳轿车组装成功，到1997年5月上海大众第80万辆桑塔纳下线，上海大众14年里几乎是凭着桑塔纳一款车型包打天下。
如此单一的产品和合作伙伴让上汽集团的高层意识到未来风险所在。知情人士告诉记者，上汽集团曾力图说服德国人把更多的车型尽早引入中国生产，但最终因种种原因而计划落空，此举让上汽集团颇为不满，这也为后来上汽集团寻求与美国通用汽车联姻埋下了伏笔。
双方的合资公司——上海通用汽车有限公司(简称“上海通用”)在1997年顺势而生。2005年，上海通用和上海大众分别以32．5万辆和28．7万辆的战绩包揽了中国乘用车企业销售榜的冠亚军。上汽也因此升级为“销量百万辆级、具有国际竞争力”中国汽车集团。并且在2004年首度跻身《财富》世界500强。
然而，一个不可回避的事实是，上海大众、上海通用以及上汽集团的其他60余家合资公司的收入占据了上汽集团全部经济总量的95％，上汽集团之前苦心打造的“上海牌”已在1991年最终被送进了坟墓——上汽集团缺乏自主品牌。与此同时，业内也毫不客气地给上汽集团“泼冷水”，上汽集团将强在哪里?如果失去外资，上汽将会怎样?
这让上汽股份董事长胡茂元不得不去面对入选世界500强的尴尬之处：没有自主品牌，也没有多少技术，还不算是一个完全自主的企业，只是作为一个靠数量拼凑起来的加工型企业而进入全球500强。业内评论人士一针见血指出：“500强实际只是500大。反而凸显出上海汽车工业产量大、品牌小的尴尬。”
此外，来自邻国韩国的现代汽车发家史也让胡茂元颇为感慨。1967年成立之初，现代汽车也是走合资道路，通过从福特汽车公司引进制造轿车和轻型卡车的技术。不久，现代汽车便决定坚决同步开发拥有绝对自主权的轿车。就这样，仅花了9年时间，1976年现代汽车便拥有了完全自主的汽车品牌。
而反观大众和通用汽车，在推进研发本土化方面，尽管设立了上海大众汽车技术中心和泛亚汽车技术中心，但对于开展本土化研发几乎都是做表面文章，仅限于汽车二次开发的参与。对于整车设计的全套数据，上汽集团根本无法染指。特别是当大众最终拒绝把桑塔纳技术平台转让给上汽集团之后，胡茂元事先的如意算盘也一下子被打得支离破碎。
研发预热
好在胡茂元早有自知之明，去年5月在北京举办酌《财富》全球论坛上，面对世界汽车界的各大巨头，他毫不掩饰自己对创立自主品牌的野心，“经过20多年的发展，中国汽车产业走到了一个新转折点，要做大做强，就必须发展自主品牌！”
记者注意到，早在上汽集团2002年制定的三大战略目标中，“2007年生产5万辆自主品牌汽车”的目标赫然在册，成为继“2007年底产量达到100万辆”和“进入世界500强”之后的第三个目标。以上汽目前的发展势头来看，实现前两个目标并非难事。所以，能否实现第三个目标便成为业界关注的焦点。
胡茂元也承认“第三个目标对我们来说比较艰巨”。尽管如此，他还是一再坚持发展自主品牌的三大原则：“第一个原则是不关门，完全可以利用世界的资源；第二个原则是不排斥，欢迎各国企业共同参与；第三个原则是不违法，按照国际惯例做，规范保护知识产权。”
不过，在探索发展自主品牌产品的道路上，上汽还是遭受过严重挫折。2001年，上汽仪征基地投资3．5亿元，引进了通用赛欧1994年开始投放市场的多用途轻型客车，并将这款技术来自于欧宝、动力配置来自别克赛欧的小车命名为“赛宝”，这是上汽集团对外宣称的第一辆自主品牌的汽车。然而，当2002年7月首辆赛宝正式下线之后，市场表现平平直至最终不得不停车。
赛宝的失败使上汽集团意识到，单纯从国外拿来一个车型建立自主品牌也是不可行的。于是，上汽也开始调整思路，由原来的“依靠自身力量自主发展”一条路径，拓宽为“收购国外企业合作生产，深化战略合作合资生产，合资企业创建自主品牌”的多条路径。
这最终被胡茂元进一步阐述为发展自主品牌产品的四条道路：一是完全靠自己开发；二是充分利用市场上的资源，通过收购国际上的资源来进行合作；三是深化战略合作，同合作伙伴一起生产汽车品牌；四是通过合资企业创建自主品牌。
有了这些原则和道路，上汽集团便开始了一系列围绕创立自主品牌的研发热身运动。
曾任上海汽车工业技术中心主任和上海大众汽车质量保证部中方部门经理的王晓秋见证了这段历史。他把上汽自主研发历程划分为5个阶段：尝试期、启动期、探索期、收获期和创新期。“最初缺乏合适的整车平台和动力总成，然后开始寻找合适的平台，最终通过收购成熟的平台来建立起全新的开发平台。”王晓秋进一步归纳。
据王晓秋介绍，早在1999年底，上汽集团便成立了基于B2平台的001项目组；之后从通用汽车购买S4300平台开发紧凑型乘用车。2002年，上汽集团提出“5万辆自主品牌”的战略目标，并基于上海汽车研究所成立上汽集团汽车工程研究院；同年0201项目启动。
“这期间上汽进行了一系列自主研发的工作，但皆因缺乏合适的整车平台和动力总成、缺乏一个可将自主研发成果进行商业化转换的渠道而无法继续推进。”
此后步入自主研发的探索期，目标直指寻找合适的平台。随着上汽八股韩国双龙汽车，上汽即与双龙洽谈合作开发B级轿 车平台。同时上汽也与马自达取得联系．希望购买A级轿车平台，但因种种原因而进展缓慢。
2004年被王晓秋视为上汽自主研发的收获期。这年1月，他成为上汽集团秘密启动的自主品牌项目组负责人，并在同年5月正式成立自主品牌项目组。随着2004年7月上汽进一步控股双龙之后，上汽最终获得SUV和C级轿车平台以及发动机技术。
但是胡茂元很快就发现，尽管与奔驰汽车常年合作，但是双龙汽车本身技术力量并非强劲，其自主开发的汽车技术远不如“同胞”大宇和现代汽车。为此，旨在做“具有国际竞争力、高水平品牌”的胡茂元又开始四处物色下一个收购对象。就在此时，濒临破产边缘、而技术力量比双龙深厚的老牌汽车公司——英国罗孚(MGRover)进入了胡茂元的视线。
尽管在收购罗孚的过程中，来自国内的同胞——南京汽车集团(简称“南汽”)加入竞购给上汽带来不少麻烦，但上汽还是在同年12月如愿收购罗孚75和25核心知识产权以及K系列汽油机和L系列柴油机技术，并在此后进一步收编了罗孚100多人的研发团队，上汽也借势在英格兰沃里克郡成立了海外研发中心。
有了双龙和罗孚这样的左膀右臂，上汽开始着力开发全新的研发平台。2005年12月底，总投资18亿元的上汽股份汽车工程研究院新址扩建工程在上海嘉定安亭奠基，上汽的最终目标是集聚一支规模为4000人的研发团队，从而为自主品牌和新能源汽车研发项目提供技术支持。
借助这一系列的预热，王晓秋希望上汽最终可以实现“基于罗孚75和25核心知识产权，依托工程院，发挥与双龙的协同效应，开发覆盖乘用车主流细分市场的全新整车平台和动力总成技术。”
“上汽汽车”出炉
在2004年4月的上汽股份股东大会上，胡茂元感慨“上汽集团在制造领域已经达到世界级水平，但在整车设计开发上却与国际水平存在相当差距。”时隔两年之后，胡茂元也许不必再为制造和研发的“瘸腿”而发愁了。所以，他适时亮出了自己的又一张王牌——上汽汽车(salCmotor)。
需要指出的是，为上汽汽车挑选最优秀的核心团队让胡茂元颇费心思。为此，他从上海通用和上海大众调兵遣将；王晓秋和王骏是上海大众制造系统的骨干，蒋峻和黄华琼分别是上海通用的销售服务总监和公关经理。就这样顺理成章，在上汽汽车的核心团队里，王晓秋负责战略规划，王骏管生产制造，蒋峻主管营销，黄华琼任市场传播及公共关系部总监。在研发方面，随着2005年上汽收购罗孚研发团队后，MG罗孚首席工程师、新产品工程与战略规划负责人林德瑞(DavidLindley)也加盟上汽汽车，任工程院首席工程师和欧洲研发中心总经理。
胡茂元希望，承载着上汽自主品牌全部梦想的上汽汽车有一天能够与上海大众及上海通用平起平坐，真正成为上汽集团在国内的“三架马车”之一。所以．胡茂元和陈虹都亲自坐镇，分别担任上汽汽车的监事长和董事长。
与上海大众和上海通用的股权结构想比，上汽汽车显得要简单得多——上汽股份和上海汽车(全称“上海汽车股份有限公司”，是上汽股份子公司)各占60％和40％股份。根据总体规划，上汽汽车的一期投资为36．8亿元。
就在今年2月份上汽汽车揭牌的同时，位于江苏仪征的上汽汽车自主晶牌基地也在紧锣密鼓的改扩建之中。事实上，仪征基地早在几年前就担当起上汽自主品牌的制造使命，但最终因“塞宝”夭折而被人淡忘。据上汽汽车物流部的一位人士透露， 目前仪征基地已经完成了整个基地的物流系统规划，正在调试SAP系统和MES系统。
除了仪征基地之外，上汽集团又在上海宝山和临港新城等地为上汽汽车圈地。3月底。上汽汽车接手了上海大众临港扩建项目。并将在这片总占地面积1．2平方公里的土地上投资25亿元，建造新能源汽车、整车和发动机制造基地。上汽集团希望借此实现最初的规划；到2010年，上汽汽车的年产能将达到轿车和变型车30万辆．发动机40万台。
与此同时，上汽汽车也已建立起全球采购体系。据王骏透露，对于关键件、安全件沿用原英国罗孚顶尖的供应商，占整车价值的60％；对于非安全、非关键件综合考虑成本和质量，上汽将在全球范围内选拔供应商。
4月10日，在上汽汽车高管见面会上，王晓秋向记者透露了整体规划：未来上汽汽车将形成从中高档到紧凑型、涵盖轿车及RV车型的全系列产品线，5个平台基础上推出30种车型，售价从6．5万元至30万元，2007年实现向包括欧洲在内的海外主流市场的批量出口，2010达到年销售207辆整车的规模。
目前。上汽汽车的国内外经销商网络扩建正在紧锣密鼓地进行中。上汽汽车副总经理蒋峻表示，今年2月底，上汽汽车已经跟第一批55家中国大陆经销商签约。“如果不出意外，2007年上汽汽车的经销商将达到100家，2008年增加到150家，2010年形成完整的销售体系——拥有300家经销商网络。”
与此同时，上汽汽车的海外营销网络也在招募中。据悉，海外营销网络与市场规划将分为四个阶段：2007年实现在海外主流市场的批量销售计划，并在欧洲成立独立的销售公司；2008年年中，源于罗孚技术的中国轿车将重返英伦，同年年底实现紧凑型车海内外同步上市；2009年，以英国为基础，将海外市场扩展至东欧、中欧等欧盟国家；2010年，海外销量超过4.5万辆。
蓝图之外的现实
在王晓秋看来，上汽汽车恰逢一个千载难逄的发展机遇。“个性多样化趋势提供了大量市场空白，节能环保趋势为环保节能车型提供了广阔的前景，品牌竞争趋势有利于综合实力强的企业形成竞争优势，加上国家宏观政策环境鼓励自主创新。”反观上汽汽车目前所做的每件事情，似乎都与这些趋势不谋而合。
对此。黄华琼补充道：“通过大量的研究，我们发现竞争相对激烈的中国乘用车市场仍在市场空白点，主要是定位空白、车型空白、价格空白。”所以，在他看来，“上汽汽车此时推出自主品牌正当时。”
不可否认，经过20多年的合资引进，上汽已经积累了一定的经验和能力。包括培养了一批技术人才，建立了符合国际趋势的研发布局：零部件企业具备了同步研发能力：制造也处于国际领先水平；营销服务网络方面更是积累了丰富的管理经验良好的财务状况更是积累了雄厚的资金实力。所以，在胡茂元看来，组建上汽汽车就是一场水到渠成的游戏。不但调兵遣毫无阻力，而且可以放心地当一回“拿来主义”者：罗孚和双龙的技术+大众的制造+通用的营销。
然而，看似简单的游戏背后，将隐藏着种种可能爆发的危机。
首先是来自同一屋檐下的利益冲突。也许在上汽集团看来，上汽汽车的诞生，将 同上海大众与上海通用一道形成“三架马车”的集群优势。然而，在大众和通用汽车看来，随着上汽汽车的日益壮大，将不可避免与上海大众和上海通用形成正面竞争关系。最终威胁到各自的利益。
对此。胡茂元便会抛出其所谓的“三原则”，以证明“打造自主品牌与合资并不对立”。记者在采访中发现，无论是通用汽车中国公司公关部还是大众汽车中国投资有限公司的发言人，都在口头上表示“尊重上汽创立自主品牌的行为”。但是，业内专家表示，合资与独资阵营间的利益冲突将愈演愈烈。
除了上汽集团阵营内部可能引发的矛盾之外，能否有效控制和管理海外基地对上汽而言也是一个不小的考验。最为明显的便是跨国收购带来的磨合难题。在去年相当长一段时间内。上汽股份与双龙工会间的冲突时有发生，给上汽造成直接经济损失多达上千万元。据知情人士透露。5月初，上汽曾面向国内研究机构秘密招标，希望早日寻找到解决海外并购过程中遇到问题的良策。
所以，谁也不能保证，同样的问题不会在上汽与罗孚研发团队的磨合过程中出现。
这位知情人士担忧，当年上汽急于收购双龙留下的后患。有可能在罗孚身上重现。因为在最初购得罗孚知识产权之后，上汽自主研发队伍发现并不像事先想象中的那样容易去消化，最后上汽把罗孚的研发队伍全部收编，并委托英国Ricard02010代管。
此外，聘用罗孚原来的研发团队，除了薪资待遇方面可能给上汽Z带来成本压力之外，能否有效实现跨文化管理也是一个不可小视的问题。除此之外，是否有足够的研发实力作为后盾，以保证罗孚75和罗孚25平台技术的延续性，也是业内人士担忧之处。
资金紧缺也同样困扰着上汽。知情人士告诉记者，为了追求企业规模的急速扩张，上汽不惜一切代价来收购“海外兵团”，而对双龙的收购也被认为是正中了双龙的下怀，高明的韩国人通过上汽巧妙地实现了对设备、零部件和市场等诸多环节的利润转移。为此，上汽股份也曾努力谋求在香港上市，但是终因资金现状难以尽如人意而未果。这对于当前急于用钱纳上汽而言无疑是雪上加霜。
同样地，来自外界的各种压力也是上汽集团不得不左面对的现实。首先是上汽汽车定位于中高级轿车，这将面临除通用和大众之外的其它国外汽车巨头更为激烈的“围攻”，而与此同时，将罗孚设计转化为产品，在工艺和制造环节有很多东西需要消化吸收，如果不能很好利用罗孚公司有经验的技术人员、工人，或解决不好工装上的问题，就未必能生产出与图纸上品质一样的产品，这将直接影响到产品的竞争能力。
而且，虽然基于罗孚技术平台，但是冠以上汽的品牌就未必能够博得海外消费者的认可。正如联想收购IBM笔记本后在海外市场遇到的一系列尴尬，同样也值得上汽集团去反思。
2006年春节刚过不久，上海汽车集团股份有限公司(简称“上汽股份”)便呈现出迫不及待的自主姿态。
2月24日，上汽股份召开全面创新誓师大会，同时为其旗下的自主品牌乘用车生产企业上汽汽车制造有限公司(简称“上汽汽车”)举行揭牌仪式，这不仅意味着上汽汽车终于可以告别自2004年5月来以“上汽自主品牌项目组”名义的生存状态，也标志着上汽股份创立自主品牌梦想的全面提速。
4月4日，上汽股份正式任命汪大总为公司副总裁。汪大总曾任美国通用汽车产品开发部工程总监，之后又担任德尔福能源及发动机系统大中国区总经理和总工程师。上汽股份总裁陈虹直言：“汪大总的加盟是我们加快实现构建自主品牌和自主创新体系这一战略迈出的重要一步！”
4月10日，上汽汽车高管团队在上海兴国宾馆首度集体亮相，上汽汽车总经理王晓秋更是首次向外界透露了上汽汽车中长期商业计划，上汽汽车终于揭开了其神秘的面纱。
合资之痛
上汽股份力推自主品牌的重要原因，不得不从20多年来上汽集团的合资谈起。
20世纪80年代初，上汽集团的前身(注：1995年改制后更名为上汽集团)即与德国大众联手成立了上海大众汽车有限公司(简称“上海大众”)，自1983年4月第一辆上海桑塔纳轿车组装成功，到1997年5月上海大众第80万辆桑塔纳下线，上海大众14年里几乎是凭着桑塔纳一款车型包打天下。
如此单一的产品和合作伙伴让上汽集团的高层意识到未来风险所在。知情人士告诉记者，上汽集团曾力图说服德国人把更多的车型尽早引入中国生产，但最终因种种原因而计划落空，此举让上汽集团颇为不满，这也为后来上汽集团寻求与美国通用汽车联姻埋下了伏笔。
双方的合资公司——上海通用汽车有限公司(简称“上海通用”)在1997年顺势而生。2005年，上海通用和上海大众分别以32．5万辆和28．7万辆的战绩包揽了中国乘用车企业销售榜的冠亚军。上汽也因此升级为“销量百万辆级、具有国际竞争力”中国汽车集团。并且在2004年首度跻身《财富》世界500强。
然而，一个不可回避的事实是，上海大众、上海通用以及上汽集团的其他60余家合资公司的收入占据了上汽集团全部经济总量的95％，上汽集团之前苦心打造的“上海牌”已在1991年最终被送进了坟墓——上汽集团缺乏自主品牌。与此同时，业内也毫不客气地给上汽集团“泼冷水”，上汽集团将强在哪里?如果失去外资，上汽将会怎样?
这让上汽股份董事长胡茂元不得不去面对入选世界500强的尴尬之处：没有自主品牌，也没有多少技术，还不算是一个完全自主的企业，只是作为一个靠数量拼凑起来的加工型企业而进入全球500强。业内评论人士一针见血指出：“500强实际只是500大。反而凸显出上海汽车工业产量大、品牌小的尴尬。”
此外，来自邻国韩国的现代汽车发家史也让胡茂元颇为感慨。1967年成立之初，现代汽车也是走合资道路，通过从福特汽车公司引进制造轿车和轻型卡车的技术。不久，现代汽车便决定坚决同步开发拥有绝对自主权的轿车。就这样，仅花了9年时间，1976年现代汽车便拥有了完全自主的汽车品牌。
而反观大众和通用汽车，在推进研发本土化方面，尽管设立了上海大众汽车技术中心和泛亚汽车技术中心，但对于开展本土化研发几乎都是做表面文章，仅限于汽车二次开发的参与。对于整车设计的全套数据，上汽集团根本无法染指。特别是当大众最终拒绝把桑塔纳技术平台转让给上汽集团之后，胡茂元事先的如意算盘也一下子被打得支离破碎。
研发预热
好在胡茂元早有自知之明，去年5月在北京举办酌《财富》全球论坛上，面对世界汽车界的各大巨头，他毫不掩饰自己对创立自主品牌的野心，“经过20多年的发展，中国汽车产业走到了一个新转折点，要做大做强，就必须发展自主品牌！”
记者注意到，早在上汽集团2002年制定的三大战略目标中，“2007年生产5万辆自主品牌汽车”的目标赫然在册，成为继“2007年底产量达到100万辆”和“进入世界500强”之后的第三个目标。以上汽目前的发展势头来看，实现前两个目标并非难事。所以，能否实现第三个目标便成为业界关注的焦点。
胡茂元也承认“第三个目标对我们来说比较艰巨”。尽管如此，他还是一再坚持发展自主品牌的三大原则：“第一个原则是不关门，完全可以利用世界的资源；第二个原则是不排斥，欢迎各国企业共同参与；第三个原则是不违法，按照国际惯例做，规范保护知识产权。”
不过，在探索发展自主品牌产品的道路上，上汽还是遭受过严重挫折。2001年，上汽仪征基地投资3．5亿元，引进了通用赛欧1994年开始投放市场的多用途轻型客车，并将这款技术来自于欧宝、动力配置来自别克赛欧的小车命名为“赛宝”，这是上汽集团对外宣称的第一辆自主品牌的汽车。然而，当2002年7月首辆赛宝正式下线之后，市场表现平平直至最终不得不停车。
赛宝的失败使上汽集团意识到，单纯从国外拿来一个车型建立自主品牌也是不可行的。于是，上汽也开始调整思路，由原来的“依靠自身力量自主发展”一条路径，拓宽为“收购国外企业合作生产，深化战略合作合资生产，合资企业创建自主品牌”的多条路径。
这最终被胡茂元进一步阐述为发展自主品牌产品的四条道路：一是完全靠自己开发；二是充分利用市场上的资源，通过收购国际上的资源来进行合作；三是深化战略合作，同合作伙伴一起生产汽车品牌；四是通过合资企业创建自主品牌。
有了这些原则和道路，上汽集团便开始了一系列围绕创立自主品牌的研发热身运动。
曾任上海汽车工业技术中心主任和上海大众汽车质量保证部中方部门经理的王晓秋见证了这段历史。他把上汽自主研发历程划分为5个阶段：尝试期、启动期、探索期、收获期和创新期。“最初缺乏合适的整车平台和动力总成，然后开始寻找合适的平台，最终通过收购成熟的平台来建立起全新的开发平台。”王晓秋进一步归纳。
据王晓秋介绍，早在1999年底，上汽集团便成立了基于B2平台的001项目组；之后从通用汽车购买S4300平台开发紧凑型乘用车。2002年，上汽集团提出“5万辆自主品牌”的战略目标，并基于上海汽车研究所成立上汽集团汽车工程研究院；同年0201项目启动。
“这期间上汽进行了一系列自主研发的工作，但皆因缺乏合适的整车平台和动力总成、缺乏一个可将自主研发成果进行商业化转换的渠道而无法继续推进。”
此后步入自主研发的探索期，目标直指寻找合适的平台。随着上汽八股韩国双龙汽车，上汽即与双龙洽谈合作开发B级轿 车平台。同时上汽也与马自达取得联系．希望购买A级轿车平台，但因种种原因而进展缓慢。
2004年被王晓秋视为上汽自主研发的收获期。这年1月，他成为上汽集团秘密启动的自主品牌项目组负责人，并在同年5月正式成立自主品牌项目组。随着2004年7月上汽进一步控股双龙之后，上汽最终获得SUV和C级轿车平台以及发动机技术。
但是胡茂元很快就发现，尽管与奔驰汽车常年合作，但是双龙汽车本身技术力量并非强劲，其自主开发的汽车技术远不如“同胞”大宇和现代汽车。为此，旨在做“具有国际竞争力、高水平品牌”的胡茂元又开始四处物色下一个收购对象。就在此时，濒临破产边缘、而技术力量比双龙深厚的老牌汽车公司——英国罗孚(MGRover)进入了胡茂元的视线。
尽管在收购罗孚的过程中，来自国内的同胞——南京汽车集团(简称“南汽”)加入竞购给上汽带来不少麻烦，但上汽还是在同年12月如愿收购罗孚75和25核心知识产权以及K系列汽油机和L系列柴油机技术，并在此后进一步收编了罗孚100多人的研发团队，上汽也借势在英格兰沃里克郡成立了海外研发中心。
有了双龙和罗孚这样的左膀右臂，上汽开始着力开发全新的研发平台。2005年12月底，总投资18亿元的上汽股份汽车工程研究院新址扩建工程在上海嘉定安亭奠基，上汽的最终目标是集聚一支规模为4000人的研发团队，从而为自主品牌和新能源汽车研发项目提供技术支持。
借助这一系列的预热，王晓秋希望上汽最终可以实现“基于罗孚75和25核心知识产权，依托工程院，发挥与双龙的协同效应，开发覆盖乘用车主流细分市场的全新整车平台和动力总成技术。”
“上汽汽车”出炉
在2004年4月的上汽股份股东大会上，胡茂元感慨“上汽集团在制造领域已经达到世界级水平，但在整车设计开发上却与国际水平存在相当差距。”时隔两年之后，胡茂元也许不必再为制造和研发的“瘸腿”而发愁了。所以，他适时亮出了自己的又一张王牌——上汽汽车(salCmotor)。
需要指出的是，为上汽汽车挑选最优秀的核心团队让胡茂元颇费心思。为此，他从上海通用和上海大众调兵遣将；王晓秋和王骏是上海大众制造系统的骨干，蒋峻和黄华琼分别是上海通用的销售服务总监和公关经理。就这样顺理成章，在上汽汽车的核心团队里，王晓秋负责战略规划，王骏管生产制造，蒋峻主管营销，黄华琼任市场传播及公共关系部总监。在研发方面，随着2005年上汽收购罗孚研发团队后，MG罗孚首席工程师、新产品工程与战略规划负责人林德瑞(DavidLindley)也加盟上汽汽车，任工程院首席工程师和欧洲研发中心总经理。
胡茂元希望，承载着上汽自主品牌全部梦想的上汽汽车有一天能够与上海大众及上海通用平起平坐，真正成为上汽集团在国内的“三架马车”之一。所以．胡茂元和陈虹都亲自坐镇，分别担任上汽汽车的监事长和董事长。
与上海大众和上海通用的股权结构想比，上汽汽车显得要简单得多——上汽股份和上海汽车(全称“上海汽车股份有限公司”，是上汽股份子公司)各占60％和40％股份。根据总体规划，上汽汽车的一期投资为36．8亿元。
就在今年2月份上汽汽车揭牌的同时，位于江苏仪征的上汽汽车自主晶牌基地也在紧锣密鼓的改扩建之中。事实上，仪征基地早在几年前就担当起上汽自主品牌的制造使命，但最终因“塞宝”夭折而被人淡忘。据上汽汽车物流部的一位人士透露， 目前仪征基地已经完成了整个基地的物流系统规划，正在调试SAP系统和MES系统。
除了仪征基地之外，上汽集团又在上海宝山和临港新城等地为上汽汽车圈地。3月底。上汽汽车接手了上海大众临港扩建项目。并将在这片总占地面积1．2平方公里的土地上投资25亿元，建造新能源汽车、整车和发动机制造基地。上汽集团希望借此实现最初的规划；到2010年，上汽汽车的年产能将达到轿车和变型车30万辆．发动机40万台。
与此同时，上汽汽车也已建立起全球采购体系。据王骏透露，对于关键件、安全件沿用原英国罗孚顶尖的供应商，占整车价值的60％；对于非安全、非关键件综合考虑成本和质量，上汽将在全球范围内选拔供应商。
4月10日，在上汽汽车高管见面会上，王晓秋向记者透露了整体规划：未来上汽汽车将形成从中高档到紧凑型、涵盖轿车及RV车型的全系列产品线，5个平台基础上推出30种车型，售价从6．5万元至30万元，2007年实现向包括欧洲在内的海外主流市场的批量出口，2010达到年销售207辆整车的规模。
目前。上汽汽车的国内外经销商网络扩建正在紧锣密鼓地进行中。上汽汽车副总经理蒋峻表示，今年2月底，上汽汽车已经跟第一批55家中国大陆经销商签约。“如果不出意外，2007年上汽汽车的经销商将达到100家，2008年增加到150家，2010年形成完整的销售体系——拥有300家经销商网络。”
与此同时，上汽汽车的海外营销网络也在招募中。据悉，海外营销网络与市场规划将分为四个阶段：2007年实现在海外主流市场的批量销售计划，并在欧洲成立独立的销售公司；2008年年中，源于罗孚技术的中国轿车将重返英伦，同年年底实现紧凑型车海内外同步上市；2009年，以英国为基础，将海外市场扩展至东欧、中欧等欧盟国家；2010年，海外销量超过4.5万辆。
蓝图之外的现实
在王晓秋看来，上汽汽车恰逢一个千载难逄的发展机遇。“个性多样化趋势提供了大量市场空白，节能环保趋势为环保节能车型提供了广阔的前景，品牌竞争趋势有利于综合实力强的企业形成竞争优势，加上国家宏观政策环境鼓励自主创新。”反观上汽汽车目前所做的每件事情，似乎都与这些趋势不谋而合。
对此。黄华琼补充道：“通过大量的研究，我们发现竞争相对激烈的中国乘用车市场仍在市场空白点，主要是定位空白、车型空白、价格空白。”所以，在他看来，“上汽汽车此时推出自主品牌正当时。”
不可否认，经过20多年的合资引进，上汽已经积累了一定的经验和能力。包括培养了一批技术人才，建立了符合国际趋势的研发布局：零部件企业具备了同步研发能力：制造也处于国际领先水平；营销服务网络方面更是积累了丰富的管理经验良好的财务状况更是积累了雄厚的资金实力。所以，在胡茂元看来，组建上汽汽车就是一场水到渠成的游戏。不但调兵遣毫无阻力，而且可以放心地当一回“拿来主义”者：罗孚和双龙的技术+大众的制造+通用的营销。
然而，看似简单的游戏背后，将隐藏着种种可能爆发的危机。
首先是来自同一屋檐下的利益冲突。也许在上汽集团看来，上汽汽车的诞生，将 同上海大众与上海通用一道形成“三架马车”的集群优势。然而，在大众和通用汽车看来，随着上汽汽车的日益壮大，将不可避免与上海大众和上海通用形成正面竞争关系。最终威胁到各自的利益。
对此。胡茂元便会抛出其所谓的“三原则”，以证明“打造自主品牌与合资并不对立”。记者在采访中发现，无论是通用汽车中国公司公关部还是大众汽车中国投资有限公司的发言人，都在口头上表示“尊重上汽创立自主品牌的行为”。但是，业内专家表示，合资与独资阵营间的利益冲突将愈演愈烈。
除了上汽集团阵营内部可能引发的矛盾之外，能否有效控制和管理海外基地对上汽而言也是一个不小的考验。最为明显的便是跨国收购带来的磨合难题。在去年相当长一段时间内。上汽股份与双龙工会间的冲突时有发生，给上汽造成直接经济损失多达上千万元。据知情人士透露。5月初，上汽曾面向国内研究机构秘密招标，希望早日寻找到解决海外并购过程中遇到问题的良策。
所以，谁也不能保证，同样的问题不会在上汽与罗孚研发团队的磨合过程中出现。
这位知情人士担忧，当年上汽急于收购双龙留下的后患。有可能在罗孚身上重现。因为在最初购得罗孚知识产权之后，上汽自主研发队伍发现并不像事先想象中的那样容易去消化，最后上汽把罗孚的研发队伍全部收编，并委托英国Ricard02010代管。
此外，聘用罗孚原来的研发团队，除了薪资待遇方面可能给上汽Z带来成本压力之外，能否有效实现跨文化管理也是一个不可小视的问题。除此之外，是否有足够的研发实力作为后盾，以保证罗孚75和罗孚25平台技术的延续性，也是业内人士担忧之处。
资金紧缺也同样困扰着上汽。知情人士告诉记者，为了追求企业规模的急速扩张，上汽不惜一切代价来收购“海外兵团”，而对双龙的收购也被认为是正中了双龙的下怀，高明的韩国人通过上汽巧妙地实现了对设备、零部件和市场等诸多环节的利润转移。为此，上汽股份也曾努力谋求在香港上市，但是终因资金现状难以尽如人意而未果。这对于当前急于用钱纳上汽而言无疑是雪上加霜。
同样地，来自外界的各种压力也是上汽集团不得不左面对的现实。首先是上汽汽车定位于中高级轿车，这将面临除通用和大众之外的其它国外汽车巨头更为激烈的“围攻”，而与此同时，将罗孚设计转化为产品，在工艺和制造环节有很多东西需要消化吸收，如果不能很好利用罗孚公司有经验的技术人员、工人，或解决不好工装上的问题，就未必能生产出与图纸上品质一样的产品，这将直接影响到产品的竞争能力。
而且，虽然基于罗孚技术平台，但是冠以上汽的品牌就未必能够博得海外消费者的认可。正如联想收购IBM笔记本后在海外市场遇到的一系列尴尬，同样也值得上汽集团去反思。