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摘 要： 针对电站EPC项目的现场物资管理，在简单叙述物资对标管理主要作用与形式的基础上，对电站EPC项目物资管理对标模型设计进行深入分析，为内标管理作用效果的充分发挥奠定坚实基础。
关键词： 电站EPC项目；现场物资管理；内标管理；模型设计
EPC项目，即工程总承包项目，指企业根据合同，承担从设计到试运行的所有工作，同时对质量、工期与造价全面负责。在电站EPC项目中，物资管理为重点环节，且难度较高，需通过对标管理模式的引入来提高管理水平，确保项目顺利实施。
1物资对标管理主要作用与形式
项目物资管理的对标管理，主要是以项目特征及合同要求为依据，对所有对项目有影响的指标与因素实施分析，再从其它企业或子公司中选择标杆，采用横向对比与分析方式，实现预期的管理目标，并提高管理水平。
对标管理能为企业的物资管理提供先进技术手段。通过对行业中其它企业的对比，根据项目各项实际情况，明确物资管理目标，并构建相应的评价体系；在完成对标结果的整体分析后，确定企业和其它企业之间存在的差距，学习成功经验与先进做法，以提高整体运营和管理水平；采用流程对标方法，能使流程效率及规范得以进一步提高，确定流程中的重点，增强风险识别与防范能力[1]。
对于EPC项目，其物资管理的对标管理模式包括以下几种：其一，企业内部对标；其二，和主要竞争对手之间的对标；其三，行业对标或功能对标；其四，和不相关企业就某个程序或指标的对标。
2物资对标管理内部对标模型的合理设计
以某电站为例，其EPC项目覆盖诸多地区，不同地区项目的物资管理采用基本相同的流程、环节。为有效推动管理工作标准化操作，公司出台物资管理模式，而在不同项目部具体实施过程中却出现良莠不齐的情况，以公司当前面临的竞争情况与自身管理特点为依据，对物资对标管理，决定采用内部对标方式，其模型设计的基本思路为：
（1）确定对标管理方式，并对其予以严格执行和考评。以对标管理工作基本规律为依据，确定适合的对标管理方式，并明确管理人员的具体职责与工作流程，引起奖惩机制，保证管理积极性与主动性。
（2）确定对标管理计划，确定对标管理目的与工作重点，包括工作方法及具体时间和评价主要依据。项目物资管理核心在于计划编制、仓储管理与发放管理。
①对标的类别与内容。其中，对标类别主要有以下三类：其一，指标对标；其二，流程对标；其三，亮点对标。在指标对标当中，可将初步规划指标细分成以下两类，定量、定性指标。其中，定量指标主要包括计划准确性、及时性、开箱率、仓储管理周期律、缺陷率、信息使用率；而定性指标主要包括基础设施建设与物资存放管理。流程对标主要包括以下内容：计划管理、开箱管理、巡查管理、出库管理与资料管理。亮点对标指的是上一年最佳实践，即项目物资管理工作在二次标识上存在的亮点[2]。
②指标权重的选择，以指标影响程度为依据对其进行划分，比如物资管理主要目标之一为减少物资的损失，则这一指标对应的权重应相对较高。
③选择目标值，以项目最优做法及数据为依据来选择。
④对标周期确定，以对标内容及规律为依据来确定。
⑤确定评价依据。在定量指标方面，需以指标为依据确定适宜的计算方法，同时确定评价依据；在其它指标方面，需要根据不同公司的管理规范，通过讨论来确定评价依据。
（3）数据的收集与分析。与定性指标有关的数据主要来源于审核完成且通过的管理台账；而定量指标方面的数据主要来源于当前的管理状态，以仓储基础设施的建设为例，应充分考虑仓库面积，与露天堆场面积进行对比，明确是否存在恒温要求、以及设置围栏的要求；根据指标具体内容进行对标内容的编制与总结，以此来完成对标。
在完成信息收集后，应对数据施以分析与加工处理，同时对目标数据和同组数据实施对比，确定项目和目标之间的差距，并找出产生这一差距的主要原因，确定改进方法，并予以严格执行、监督，确定相应的标杆指标。
比如，某项目的开箱率相对较低，据分析可能的原因包括：第一，设备到场时间过早；第二，多供或错供；第三，备件或专用工具提前开箱。对此，可采用以下解决措施：督促相关专业严格按照计划制定计划，组织相关人员及时开箱，并予以有效保管。
（4）在内部对标时，难免会出现一些问题，对此应采取有效措施予以处理。从当前的实施经验看，关键问题在于对标数据较难获取，且审核的工作量较大；物资管理的对标仅由物资管理部门负责，小组成员均为普通员工，层级相对较低，工作上略有不便；目标值确定往往局限于公司的内部。对此，项目应加强对现有信息系统的合理应用，扩宽信息获取渠道，保证数据可靠性与准确性，提高工作效率。对标小组应由各级人员一同建立，在发现问题后，应组织不同职能部门的人员予以协调分析、处理。加强对先进做法的学习借鉴，构建完善、可行的标准体系，确定管理水平相对较高的目标值。
（5）物资对标管理取得的效果。采用内部对标管理后，可及时发现当前物资管理过程中存在的不足和问题，并快速制定行之有效的解决措施，使物资管理水平得以有效提高；通过对管理标杆的设立，可营造出良性竞争格局。从具体结果来看，通过对这种管理模式的全面实行，相比去年，管理水平提升达5%，并发现六项典型案例，同时融入到管理制度当中，予以广泛推行。除此之外，为进一步加强对标管理，需要开展绩效考核。遵循谁主管谁负责的基本原则，通过对监督考核制度的构建，对年度目标进行分解，通过中间抽查与月度考核，采用严谨且合理的考核方式，确保考核评价成为对标管理有效手段。与此同时，将对标的结果作为人员绩效重要因素，保证能动性，实现闭环管理，确保持续改进与提升。
3结束语
綜上所述，在EPC项目物资管理工作中通过对标管理模式的合理应用，能有效提高对标管理水平，保证管理效率，不断弥补自身的不足，并增强自信，自我超越，使企业快速向业内最高水平靠近。
参考文献
[1]桑培东， 张大鹏. 基于风险矩阵的印度EPC电站项目风险与对策研究[J]. 工程建设与设计， 2014（11）：142-146.
[2]胡彪， 孙文鹏， 孙春玲. 基于DART模型的EPC建设工程项目设计阶段价值共创研究[J]. 铁道标准设计， 2014（4）：126-130.
关键词： 电站EPC项目；现场物资管理；内标管理；模型设计
EPC项目，即工程总承包项目，指企业根据合同，承担从设计到试运行的所有工作，同时对质量、工期与造价全面负责。在电站EPC项目中，物资管理为重点环节，且难度较高，需通过对标管理模式的引入来提高管理水平，确保项目顺利实施。
1物资对标管理主要作用与形式
项目物资管理的对标管理，主要是以项目特征及合同要求为依据，对所有对项目有影响的指标与因素实施分析，再从其它企业或子公司中选择标杆，采用横向对比与分析方式，实现预期的管理目标，并提高管理水平。
对标管理能为企业的物资管理提供先进技术手段。通过对行业中其它企业的对比，根据项目各项实际情况，明确物资管理目标，并构建相应的评价体系；在完成对标结果的整体分析后，确定企业和其它企业之间存在的差距，学习成功经验与先进做法，以提高整体运营和管理水平；采用流程对标方法，能使流程效率及规范得以进一步提高，确定流程中的重点，增强风险识别与防范能力[1]。
对于EPC项目，其物资管理的对标管理模式包括以下几种：其一，企业内部对标；其二，和主要竞争对手之间的对标；其三，行业对标或功能对标；其四，和不相关企业就某个程序或指标的对标。
2物资对标管理内部对标模型的合理设计
以某电站为例，其EPC项目覆盖诸多地区，不同地区项目的物资管理采用基本相同的流程、环节。为有效推动管理工作标准化操作，公司出台物资管理模式，而在不同项目部具体实施过程中却出现良莠不齐的情况，以公司当前面临的竞争情况与自身管理特点为依据，对物资对标管理，决定采用内部对标方式，其模型设计的基本思路为：
（1）确定对标管理方式，并对其予以严格执行和考评。以对标管理工作基本规律为依据，确定适合的对标管理方式，并明确管理人员的具体职责与工作流程，引起奖惩机制，保证管理积极性与主动性。
（2）确定对标管理计划，确定对标管理目的与工作重点，包括工作方法及具体时间和评价主要依据。项目物资管理核心在于计划编制、仓储管理与发放管理。
①对标的类别与内容。其中，对标类别主要有以下三类：其一，指标对标；其二，流程对标；其三，亮点对标。在指标对标当中，可将初步规划指标细分成以下两类，定量、定性指标。其中，定量指标主要包括计划准确性、及时性、开箱率、仓储管理周期律、缺陷率、信息使用率；而定性指标主要包括基础设施建设与物资存放管理。流程对标主要包括以下内容：计划管理、开箱管理、巡查管理、出库管理与资料管理。亮点对标指的是上一年最佳实践，即项目物资管理工作在二次标识上存在的亮点[2]。
②指标权重的选择，以指标影响程度为依据对其进行划分，比如物资管理主要目标之一为减少物资的损失，则这一指标对应的权重应相对较高。
③选择目标值，以项目最优做法及数据为依据来选择。
④对标周期确定，以对标内容及规律为依据来确定。
⑤确定评价依据。在定量指标方面，需以指标为依据确定适宜的计算方法，同时确定评价依据；在其它指标方面，需要根据不同公司的管理规范，通过讨论来确定评价依据。
（3）数据的收集与分析。与定性指标有关的数据主要来源于审核完成且通过的管理台账；而定量指标方面的数据主要来源于当前的管理状态，以仓储基础设施的建设为例，应充分考虑仓库面积，与露天堆场面积进行对比，明确是否存在恒温要求、以及设置围栏的要求；根据指标具体内容进行对标内容的编制与总结，以此来完成对标。
在完成信息收集后，应对数据施以分析与加工处理，同时对目标数据和同组数据实施对比，确定项目和目标之间的差距，并找出产生这一差距的主要原因，确定改进方法，并予以严格执行、监督，确定相应的标杆指标。
比如，某项目的开箱率相对较低，据分析可能的原因包括：第一，设备到场时间过早；第二，多供或错供；第三，备件或专用工具提前开箱。对此，可采用以下解决措施：督促相关专业严格按照计划制定计划，组织相关人员及时开箱，并予以有效保管。
（4）在内部对标时，难免会出现一些问题，对此应采取有效措施予以处理。从当前的实施经验看，关键问题在于对标数据较难获取，且审核的工作量较大；物资管理的对标仅由物资管理部门负责，小组成员均为普通员工，层级相对较低，工作上略有不便；目标值确定往往局限于公司的内部。对此，项目应加强对现有信息系统的合理应用，扩宽信息获取渠道，保证数据可靠性与准确性，提高工作效率。对标小组应由各级人员一同建立，在发现问题后，应组织不同职能部门的人员予以协调分析、处理。加强对先进做法的学习借鉴，构建完善、可行的标准体系，确定管理水平相对较高的目标值。
（5）物资对标管理取得的效果。采用内部对标管理后，可及时发现当前物资管理过程中存在的不足和问题，并快速制定行之有效的解决措施，使物资管理水平得以有效提高；通过对管理标杆的设立，可营造出良性竞争格局。从具体结果来看，通过对这种管理模式的全面实行，相比去年，管理水平提升达5%，并发现六项典型案例，同时融入到管理制度当中，予以广泛推行。除此之外，为进一步加强对标管理，需要开展绩效考核。遵循谁主管谁负责的基本原则，通过对监督考核制度的构建，对年度目标进行分解，通过中间抽查与月度考核，采用严谨且合理的考核方式，确保考核评价成为对标管理有效手段。与此同时，将对标的结果作为人员绩效重要因素，保证能动性，实现闭环管理，确保持续改进与提升。
3结束语
綜上所述，在EPC项目物资管理工作中通过对标管理模式的合理应用，能有效提高对标管理水平，保证管理效率，不断弥补自身的不足，并增强自信，自我超越，使企业快速向业内最高水平靠近。
参考文献
[1]桑培东， 张大鹏. 基于风险矩阵的印度EPC电站项目风险与对策研究[J]. 工程建设与设计， 2014（11）：142-146.
[2]胡彪， 孙文鹏， 孙春玲. 基于DART模型的EPC建设工程项目设计阶段价值共创研究[J]. 铁道标准设计， 2014（4）：126-130.