数字解读：超市风险将越来越大
　　
　　AC尼尔森2005年《购物者趋势调查》及中国零售市场研究结果显示，尽管现代零售业态的快消品销售额达到了130亿元人民币，占全国销售总额的1／3以上，但超过60％的份额仍然被传统业态把持着。
　　同样值得注意的是：现代零售业念在2004年门店数量增长了35％，大大超过了销售额的增长(但这35％的增长却只让杂货铺等传统、帐态降低了1％的快消品销售份额)。其中：接后果是：现代零售业态的单店销售额比2003年下降了10个百分点——大卖场下降8％，标准超市下降7％，便利店下降18％。
　　单店销售额的下降对应着什么呢?其潜台词可能就是：在超市的投入产出比越来越低了。门店数景的快速增长又意味着什么呢?必然是门店间的竞争更趋激烈，门店的关停及连锁体系的倒闭将越来越频繁。
　　如果再加上扩张过快、多元化投资等带来的零售业资金链断裂的风险，并结合外资零售业正加快渗透二、三级市场的进程来看，那么我们就有理由相信：在未来的三、五年时间内，中国零售市场将会掀起更大、更持久的倒闭潮。如果仍然按日前的路子走下去，将会有更多的经销商、制造商血本无归。
　　
　　控制超市生意的占比
　　
　　如果经销商手上握有几个强势品牌，或许能在账期、通路费上争取到更有利的条件，但大部分经销商手上有的只是二、三线品牌；组织供应商联盟对抗超市？如果联盟没有足够多的成员、且大多数成员不能步调一致、共同进退的话，暂时还是别对它寄予太多的希望；提高谈判技巧?一旦碰上占自己生意50％的超市，再高超的谈判技巧也没了底气，只得言听计从，默默承受，暗自隐忍。
　　或许你终能找到一些应急的对策，但超市高风险的局面长期内都不会有改善，跑得了初一，你还能躲过十五?
　　因此，经销商必须做好打持久战的准备，在一个长周期内把生意风险降下来。
　　俗话说：不能把鸡蛋放在一个篮子里。同样，经销商要控制风险，就要把超市生意在自己总生意中的比例，控制在一个合适的比例上。
　　如果你做的是快消品，那么这个比例和目前超市在快消品销售总额中所占的份额保持一致(即1／3)，就是一个比较合适的数字。
　　要做到这点，经销商就要调整渠道结构，把超市之外的渠道做得更深更细，降低超市的生意占比，才能在与超市的谈判中更加坚定地坚持原则，当断则断。
　　
　　怎样进行渠道结构调整?
　　
　　记住六个字：深度、宽度、精度。
　　1．深度：
　　如果我们在夫妻老婆店的铺货上架率还比较低，那就投入更多的精力覆盖空白网点；如果我们的产品适合向地县级甚至是乡镇级市场渗透，那么通过大批发渠道找二批商也好，组织力量突击铺货也罢，坚决沉下去。
　　
　　2．宽度：
　　这是指开发新渠道。比如，随着经济开发区的增多与成熟，越来越多的目标顾客“蜷缩”在企业内吃住消费，企业的食堂及内部杂货店就可能成为我们的目标渠道；目标顾客在餐饮场所消费时也日益重视瘦身与保健，茶饮料、减肥饮料、中草药配伍的饮料就能在餐饮渠道找到机会；我们可能还会发现，自己手上的某些产品竟然做直销、团购、会议营销也有前途。
　　如果这些渠道的投入产出比经过核算还可行的话，为什么不开发它们、占领它们?
　　
　　3．精度：
　　一是在有效渠道及网点上精耕细作，将其中的潜力店做到销量最大；二是要淘汰无效及低能网点，维护有效渠道和网点，别“拣了芝麻丢了西瓜”或“眉毛胡子一把抓”。
　　当然，对多元渠道及销售网点也要进行事先的调查、摸底与评定，毕竟，超市之外的渠道同样也存在呆坏账风险。事前预防要比盲目扩张触霉头之后再收缩战线来得明智。