企业的战略方向发生了失误，即使通过组织调整来弥补，也很难解决由于战略失误带来的问题。
　　战略决定组织，组织传承战略，组织最重要的功能就是要为贯彻总体战略提供一个实施平台，有什么样的战略就需要相应的组织来实施，而不是组织决定战略。当组织与总体战略相匹配的时候，就会起保证和促进作用；反之就会起到阻碍和破坏作用。但是，当企业的戰略方向发生了失误，即使通过组织调整来弥补，也很难解决由于战略失误带来的问题。
　　海航集团经历高速度、跨地区、跨行业的多元化，通过兼并控股，目前海航集团的产业版图已从原有的航空运输覆盖至旅游服务、机场管理。物流、酒店管理、金融服务、地产、商贸零售等多个产业，拥有100多家成员公司，近十家上市公司。
　　随着海航集团版图的不断扩张，行业与区域的条块协调管理已成为“海航帝国”迫切需要解决的问题。从2010年开始，“摊子”铺得越来越大的海航集团，已经开始通过内部组织架构的调整，建立多个跨产业板块的区域管理总部，加强对同一区域的不同板块业务的监督、协调和管理。此次组织管理模式调整的关键问题就是区域化管理能否解决产业多元化带来的专业化管理问题，区域化负责人能否实现独自掌控多个产业，能否横跨多个专业的管理领域，能否做到协调区域内多个产业的整合和协同。
　　由于海航集团目前的各个业务单元之间联系不是很紧密，所以区域化管理不能实现销售和供应网络的共享。而且，管理者很难做到精通多个产业管理和运作，各产业间难以实现资源共享和战略协同，只是有益于区域公共关系和文化的共享。
　　从本质上来说，海航集团的区域化管理组织调整，并不能实现其整合内部资源并获得各种外部资源的目标，其根本原因在于海航集团多元化战略的失误，其多元化铺的面太广，并且各产业之间的关联性也不强，很难实现产业的整合和协同。此外，企业实行多元化扩张还需要以自身的管理能力为基础。那些具有比较成熟的管理经验的企业，在以管理优势作为多元化扩张基础的时候，必须意识到曾经在一个行业、一个具体企业证明成功的管理经验，未必会在新的竞争环境，新的行业中行的通。
　　相反，一度处在金融风暴中心的花旗集团，经过大规模的重组，强调其核心业务，基本上结束了为其带来灾难的房贷衍生品部门，出现了转机，其2010年第三季度盈利22亿美元，远高于上一年同期的1.01亿美元。
　　花旗集团新任CEO潘迪特自上任之日起，就决定要打破花旗的“巨无霸”式结构，将花旗变成一个规模较小，但更谨慎、更有弹性的公司。2009年1月，花旗集团分拆成花旗公司(citioorp)和花旗控股公司(Citi Holdings)两部分，这意味着潘迪特将花旗集团的强势业务剥离出来，Citicorp集中了花旗的核心银行业务，而Oiti Holdings则将花旗希望出售的部门集中在一起；2010年4月，花旗将一个42亿美元的对冲基金部门卖掉；2010年6月，花旗集团宣布将关闭330个分支机构，并积极地为这些分支机构寻找买家；2010年第三季度。潘迪特几乎把花旗的困难资产和非核心业务处理过半，卖掉了超过了4060亿美元的资产，进一步将经营收缩到核心的银行业务上来。
　　花旗集团新的战略是将精力集中在传统强项上，而将其他不断赔钱的部门逐步卖掉或者关闭。花旗集团做“减法”的归核化战略，并根据战略对组织架构的分拆和收缩，是对危机中面临的问题所做出的正确的战略抉择和组织调整。
　　企业战略的实施必须与其相适应的组织结构来支持，企业战略的转变必须会引起其组织结构的变革。海航集团和花旗集团，根据环境的变化和企业自身的资源能力，采取了截然相反的战略。花旗集团的归核化战略给企业带来了成功，而海航集团采取的无关多元化战略，虽然通过建立区域管理总部进行了组织调整，但也很难弥补战略失误带来的后果。
　　企业由于战略失误而带来的管理问题，不能通过组织调整来弥补和解决。总之一句话，组织调整不是战略失误的“救命草”。