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采取ECR供应链模式能够满足婴童奶粉企业需要，应对变化的市场，及时调动资源，以最快的速度满足用户需求。
与我国奶粉总体消费量整体下降呈鲜明对比的是，国内高端奶粉及婴幼儿奶粉的市场需求却在不断扩大，伴随着需求的拉动，婴童奶粉的市场竞争日趋激烈，品牌战、广告战、促销战、渠道战，铺天盖地，使每一个婴童奶粉厂家都倍感压力。一位国内知名婴童奶粉厂家的营运总监曾不无感慨的说，“婴童奶粉这个产业很难做，市场对于品牌知名度和产品质量非常敏感，基本上是以销定产，对企业整个供应链要求特别高，产品从出厂到上柜销售，留给企业的时间最多两个月时间，超过两个月，就不要上架了，我们就要进行促销处理”。
婴童奶粉行业，一直受到市场需求不确定的困扰：市场推广、促销及竞争对手的营销变化都会影响市场预测的准确性；对市场把握不准、计划频繁调整、生产过剩或者不足、渠道渗透及产品铺货率不够高、产品推广不理想等情况。面对不确定的市场需求，婴童奶粉企业间竞争已不再纯粹是产品与产品、单个企业与企业间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。
目前，很多国内的婴童奶粉企业还没有建立统一、稳定、顺畅的供应链。根据婴童奶粉行业的特点，采取ECR供应链模式能够满足婴童奶粉企业需要，面对变化的市场，快速捕捉客户的需求信息，及时调动资源，以最快的速度满足用户需求。
ECR模式
ECR(Efficient Customer Responses)，即“高效消费者响应”，是1992年从美国食品杂货业发展起来的一种供应链管理策略。根据ECR欧洲执行董事会的定义：“ECR是一种通过制造商、批发商和零售商各自经济活动的整合，以最低的成本，最快、最好地实现消费者需求的流通模式。” ECR强调供应商和零售商的合作，尤其是在企业间竞争加剧和需求多样化发展的今天，产销之间迫切需要建立相互信赖、相互促进的协作关系，通过现代化的信息和手段，协调双方的生产、经营和物流管理活动，进而在最短的时间内应对客户需求变化。
ECR供应链模式比较多的使用在零售企业，国外比较成功的范例，如1999年台湾家乐福和雀巢的ECR合作。目前，在我国，苏宁和海尔也在尝试基于ECR的供应链合作模式。
VMI是ECR供应链模式中的一项核心运作模式。VMI(Vendor Managed Inventory) 即供应商管理的库存，具体来说，VMI是一种以用户和供应商双方都获得最低成本为目的，在一个共同的协议下由供应商管理库存，并不断监督协议执行情况和修正协议内容，使库存管理得到持续改进的合作性策略。VMI的理念突破了RMI(Retailer Managed Inventory，可理解为零售商自己管理库存)的传统库存管理模式，作为一种全新的管理思想，VMI在供应链中的作用尤为重要，正受到越来越多人的重视。它主要指供应商依据销售及安全库存的需求，替零售商下订单或补货，而实际销售的需求则是供应商依据由零售商提供的每日库存与销售资料进行统计预估得来。这样将大幅缩短供应商面对市场的回应时间，从而能尽早得知市场确切的销售信息，降低供应商与零售商的库存，进一步在第一时间安排生产，降低缺货率。
台湾雀巢从1999年10月开始，积极与家乐福公司合作，建立基于ECR原理的供应链模式，并积极采用VMI来打通台湾雀巢和家乐福的信息渠道，通过ECR供应链模式，雀巢和家乐福取得了双赢，雀巢公司增加了其在家乐福的商品供应率，降低家乐福库存天数，缩短了订货前置时间并降低双方物流作业成本，取得了很好的绩效改善，使得雀巢对家乐福物流中心的产品到货率达90%，家乐福物流中心对零售店面的产品到货率达95%，家乐福对雀巢的建议订货单修改率下降至10%。
喇叭状供应链
我国婴童奶粉行业具有典型的“小生产，大流通”的特点，其供应链呈喇叭状，我国主要的婴童奶粉企业供应链如图1所示。
我国婴童奶粉行业的供应链大多采用“生产基地——一级经销商——终端”的模式。其中，很多婴童奶粉企业在进行一级经销商建设的过程中，会发展自己的自营形象店和区域公司来弥补一级经销商在地域覆盖方面的不足，产品经由一级经销商向超市、商场和直销门店等渠道供货，并最终供给消费者。对于婴童奶粉而言，消费者对于品牌和产品时效的敏感度极高，积压的商品几乎等于滞销品，很多婴童奶粉厂都采用“以销定产”的生产模式。因此，信息流是单向的，而在整个供应链中存在的“长尾”现象则有可能会导致需求信息失真，这些失真的信息一旦被生产制造出来，转瞬就会变为积压库存，而积压库存对于婴童奶粉企业而言，如果促销失利的话，就有可能变成100%的损失。因此，未来婴童奶粉行业的供应链发展趋势应该是由“广泛布局”向“战略联盟”转移，基于ECR模式，利用VMI技术，选择重点的“一级经销商”，和他们建立战略联盟，统一“一级经销商”的需求信息，和“一级经销商”建立长期、稳定的合作关系，降低供应链上的协同成本，通过信息共享来提高业务处理效率，降低渠道库存、加快资金流转、加快产品开发与推出速度，最终使婴童奶粉企业跟上快速的市场需求变化。基于ECR供应链模式改进后的婴童奶粉企业供应链如图2所示。
目前，我国婴童奶粉企业的营销网络还无法直接覆盖所有终端，因此也就无法参照国外的案例来直接将生产基地和终端直接相连的做法，所以，一种较为可行的办法就是选择能够和企业结成战略联盟的“一级经销商”，利用信息化系统整合“一级经销商、自营形象店、区域经销公司”的市场需求信息，打造“VMI信息平台”， 整个供应链中的信息流如图3所示。
通过“VMI信息平台”，打造整个供应链的“信息枢纽”，并利用这个“VMI信息平台”来及时收集市场终端的客户需求信息，然后和渠道中的库存信息加以及时汇总处理，将实际的需求订单信息传递给生产基地，生产基地汇总来自“VMI信息平台”的需求信息后，根据库存情况安排生产，从而保持整个供应链环节中的“快速订单响应”，在渠道需求/库存信息准确的基础上始终保持渠道库存与市场销售的最佳平衡点，做到“产销平衡”，促进资金周转的加速，减少整个供应链中的“长尾效应”，提高资金的时间价值。
面对“洋品牌”婴童奶粉产品的激烈竞争，国内婴童奶粉企业不仅要拼品牌、拼技术、拼产品，做足市场推广文章，还要利用先进的供应链模式来增强整个企业的供应链实力。因为对于婴童奶粉企业，谁能打造高效的供应链，谁能以最快的速度响应市场变化，谁就能赢得客户、赢得市场。
与我国奶粉总体消费量整体下降呈鲜明对比的是，国内高端奶粉及婴幼儿奶粉的市场需求却在不断扩大，伴随着需求的拉动，婴童奶粉的市场竞争日趋激烈，品牌战、广告战、促销战、渠道战，铺天盖地，使每一个婴童奶粉厂家都倍感压力。一位国内知名婴童奶粉厂家的营运总监曾不无感慨的说，“婴童奶粉这个产业很难做，市场对于品牌知名度和产品质量非常敏感，基本上是以销定产，对企业整个供应链要求特别高，产品从出厂到上柜销售，留给企业的时间最多两个月时间，超过两个月，就不要上架了，我们就要进行促销处理”。
婴童奶粉行业，一直受到市场需求不确定的困扰：市场推广、促销及竞争对手的营销变化都会影响市场预测的准确性；对市场把握不准、计划频繁调整、生产过剩或者不足、渠道渗透及产品铺货率不够高、产品推广不理想等情况。面对不确定的市场需求，婴童奶粉企业间竞争已不再纯粹是产品与产品、单个企业与企业间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。
目前，很多国内的婴童奶粉企业还没有建立统一、稳定、顺畅的供应链。根据婴童奶粉行业的特点，采取ECR供应链模式能够满足婴童奶粉企业需要，面对变化的市场，快速捕捉客户的需求信息，及时调动资源，以最快的速度满足用户需求。
ECR模式
ECR(Efficient Customer Responses)，即“高效消费者响应”，是1992年从美国食品杂货业发展起来的一种供应链管理策略。根据ECR欧洲执行董事会的定义：“ECR是一种通过制造商、批发商和零售商各自经济活动的整合，以最低的成本，最快、最好地实现消费者需求的流通模式。” ECR强调供应商和零售商的合作，尤其是在企业间竞争加剧和需求多样化发展的今天，产销之间迫切需要建立相互信赖、相互促进的协作关系，通过现代化的信息和手段，协调双方的生产、经营和物流管理活动，进而在最短的时间内应对客户需求变化。
ECR供应链模式比较多的使用在零售企业，国外比较成功的范例，如1999年台湾家乐福和雀巢的ECR合作。目前，在我国，苏宁和海尔也在尝试基于ECR的供应链合作模式。
VMI是ECR供应链模式中的一项核心运作模式。VMI(Vendor Managed Inventory) 即供应商管理的库存，具体来说，VMI是一种以用户和供应商双方都获得最低成本为目的，在一个共同的协议下由供应商管理库存，并不断监督协议执行情况和修正协议内容，使库存管理得到持续改进的合作性策略。VMI的理念突破了RMI(Retailer Managed Inventory，可理解为零售商自己管理库存)的传统库存管理模式，作为一种全新的管理思想，VMI在供应链中的作用尤为重要，正受到越来越多人的重视。它主要指供应商依据销售及安全库存的需求，替零售商下订单或补货，而实际销售的需求则是供应商依据由零售商提供的每日库存与销售资料进行统计预估得来。这样将大幅缩短供应商面对市场的回应时间，从而能尽早得知市场确切的销售信息，降低供应商与零售商的库存，进一步在第一时间安排生产，降低缺货率。
台湾雀巢从1999年10月开始，积极与家乐福公司合作，建立基于ECR原理的供应链模式，并积极采用VMI来打通台湾雀巢和家乐福的信息渠道，通过ECR供应链模式，雀巢和家乐福取得了双赢，雀巢公司增加了其在家乐福的商品供应率，降低家乐福库存天数，缩短了订货前置时间并降低双方物流作业成本，取得了很好的绩效改善，使得雀巢对家乐福物流中心的产品到货率达90%，家乐福物流中心对零售店面的产品到货率达95%，家乐福对雀巢的建议订货单修改率下降至10%。
喇叭状供应链
我国婴童奶粉行业具有典型的“小生产，大流通”的特点，其供应链呈喇叭状，我国主要的婴童奶粉企业供应链如图1所示。
我国婴童奶粉行业的供应链大多采用“生产基地——一级经销商——终端”的模式。其中，很多婴童奶粉企业在进行一级经销商建设的过程中，会发展自己的自营形象店和区域公司来弥补一级经销商在地域覆盖方面的不足，产品经由一级经销商向超市、商场和直销门店等渠道供货，并最终供给消费者。对于婴童奶粉而言，消费者对于品牌和产品时效的敏感度极高，积压的商品几乎等于滞销品，很多婴童奶粉厂都采用“以销定产”的生产模式。因此，信息流是单向的，而在整个供应链中存在的“长尾”现象则有可能会导致需求信息失真，这些失真的信息一旦被生产制造出来，转瞬就会变为积压库存，而积压库存对于婴童奶粉企业而言，如果促销失利的话，就有可能变成100%的损失。因此，未来婴童奶粉行业的供应链发展趋势应该是由“广泛布局”向“战略联盟”转移，基于ECR模式，利用VMI技术，选择重点的“一级经销商”，和他们建立战略联盟，统一“一级经销商”的需求信息，和“一级经销商”建立长期、稳定的合作关系，降低供应链上的协同成本，通过信息共享来提高业务处理效率，降低渠道库存、加快资金流转、加快产品开发与推出速度，最终使婴童奶粉企业跟上快速的市场需求变化。基于ECR供应链模式改进后的婴童奶粉企业供应链如图2所示。
目前，我国婴童奶粉企业的营销网络还无法直接覆盖所有终端，因此也就无法参照国外的案例来直接将生产基地和终端直接相连的做法，所以，一种较为可行的办法就是选择能够和企业结成战略联盟的“一级经销商”，利用信息化系统整合“一级经销商、自营形象店、区域经销公司”的市场需求信息，打造“VMI信息平台”， 整个供应链中的信息流如图3所示。
通过“VMI信息平台”，打造整个供应链的“信息枢纽”，并利用这个“VMI信息平台”来及时收集市场终端的客户需求信息，然后和渠道中的库存信息加以及时汇总处理，将实际的需求订单信息传递给生产基地，生产基地汇总来自“VMI信息平台”的需求信息后，根据库存情况安排生产，从而保持整个供应链环节中的“快速订单响应”，在渠道需求/库存信息准确的基础上始终保持渠道库存与市场销售的最佳平衡点，做到“产销平衡”，促进资金周转的加速，减少整个供应链中的“长尾效应”，提高资金的时间价值。
面对“洋品牌”婴童奶粉产品的激烈竞争，国内婴童奶粉企业不仅要拼品牌、拼技术、拼产品，做足市场推广文章，还要利用先进的供应链模式来增强整个企业的供应链实力。因为对于婴童奶粉企业，谁能打造高效的供应链，谁能以最快的速度响应市场变化，谁就能赢得客户、赢得市场。