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摘要：随着经济全球化进程的加快，并购作为公司资本运营的核心方式，逐渐成为我国企业开拓国际市场，扩大规模，提高公司市场价值的重要手段。但是从全球范围看，大部分的并购以失败告终，成功的非常有限。跨国并购的失败原因有多种，但是并购后的文化冲突是失败的关键诱因。本文从我国跨国并购的概况入手，分析我国企业跨国并购时面临的文化冲突，并提出企业面临这一冲突时的文化整合策略。
关键词：跨国并购；文化冲突；文化整合
并购是指一家公司将另一家正在运营中的公司纳入其集团，其目的是借此来扩大市场占有率、进入其他行业或者将被并购企业分割出来出售以牟取经济利益。跨国并购包括国际并购和国内并购，一国企业通过支付现金、贷款、以股换股和发行债券的支付手段，以取得能够对目标企业施加控制活重大影响的部分股权或资产。
一、我国企业跨国并购概况及特点
我国企业并购始于20世纪80年代，这一时期并购助于集中在同行业或同地区，并购方式主要是承担债务和出资购买式、控股式并购。20世纪90年代迄今是活跃阶段，这一时期上市公司并购重组与产业结构调整联系更为紧密，跨国并购开始出现。
我国企业的跨国并购呈现出以下特点：
1 跨国并购以横向并购为主导。横向并购是指生产和销售同类产品或生产工艺相近的具有竞争关系的企业之间的并购行为。中国企业在跨国并购中，并购对象的业务范围一般与自身十分相似。例如，2004年10月，上海汽车工业集团收购了韩国双龙汽车公司，2004年1月TCL并购了法国汤姆逊彩电业务。QHE财经教学网
2 跨国并购的企业集中在几个行业并以大型国企为主。中国企业跨国并购行业主要分布在能源、制造业、通讯等行业，并购主体以大型国企为主，因为这些企业实力雄厚，内部现金流充足，外部融资能力强，在跨国并购面临的风险中有较强的抵御能力。
3 跨国并购动机是通过并购来获取品牌、技术和稀缺自然资源三大战略性资产。我国企业的国际知名度不高，一些核心技术依靠国外的企业，而且我国经济发展所需能源短缺，对外依存度不断加大，跨国并购可以效利用目标企业的各种现有资源来实现以上动机。
二、跨国并购中的文化冲突
统计表明，在全球范围内2／3的跨国并购以失败告终。究其缘由，并购后的文化冲突是失败的关键诱因。企业文化差异、沟通不畅是并购后成功重组的最大障碍，四成的重组失败可归咎于此。
企业跨国并购中面临的冲突主要有以下几点。
1 企业价值观的冲突。由于企业所处的国度和地域的差异性导致了企业内部文化的差异性，不同的企业有着不同的企业价值观。中国企业在跨国并购的过程中，很多面临着相互难整合、难渗透的困境，企业并购时文化冲突集中反映在企业的价值观上。如TCL并购阿尔卡特后，由于整合不力带来了巨额亏损，最终不得不宣告对阿尔卡特并购失败。
2 管理方式的冲突。不同的企业在经营理念和战略规划上不同，企业并购后，可能在经营上不统一而产生冲突。这种不统一体现在管理方法和管理模式上。如跨国企业管理的侧重点是“人性”，而我国企业管理更多地侧重在“企业性”，企业并购后由于决策机制和管理体制的差异而易产生冲突。
3 人力资源整合过程中的冲突。基于不同的经营管理思想和价值观，不同的企业在人员选用的策略上有不同，中国的企业强调政治、人际关系等方面。在人员管理上，国内企业偏重集权，重视集体利益，甚至牺牲个人利益服从企业利益，但是外国企业偏重分权和重视员工的个人合法利益。因而在企业并购后容易造成不同企业间人员管理整合的冲突。
三、企业的文化整合策略
企业跨国并购中出现的文化冲突容易导致并购的失败，为了解决这个问题，企业应当进行文化整合。文化整合是指不同文化相互吸收、融化、调和而趋于一体化的过程。因此企业应在以下几个方面中进行并购后的文化整合。
1 重视双方企业文化。文化整合并不是一定要消灭被并购企业的文化，如果消灭被并购企业的文化会使得两个企业的整合更加困难，容易引起更多的冲突。文化差异是一把“双刃剑”，如果被并购企业的文化属于强势，还应该加以强化，文化整合成功的话，可以实现优势互补，不断创新，提高企业适应复杂国际市场环境的灵活应变能力。
2 加强沟通。几乎所有的并购后整合都会因文化冲突或其他原因而受阻，而惟一的解决方法是进行有效的交流。在整合过程早期建立交流特别工作组是很有必要的，这有助于在员工、客户、供应商和所有其它主要股东中消除疑虑和不确定的感觉，以稳定业务和避免“安全岛”效应的发生。整合中并购企业应采取多种形式建立沟通渠道，保证各类信息在正式渠道中的畅通。
3 进行跨文化培训，确定共同的价值观。加强跨文化培训可以增进彼此之间文化的了解，克服文化偏见，加大员工对新企业的认同感，强化团队精神和企业的凝聚力。从而在双方充分了了解和沟通的基础上，结合企业自身特点确立新企业的核心价值理念，推动企业文化的整合。
关键词：跨国并购；文化冲突；文化整合
并购是指一家公司将另一家正在运营中的公司纳入其集团，其目的是借此来扩大市场占有率、进入其他行业或者将被并购企业分割出来出售以牟取经济利益。跨国并购包括国际并购和国内并购，一国企业通过支付现金、贷款、以股换股和发行债券的支付手段，以取得能够对目标企业施加控制活重大影响的部分股权或资产。
一、我国企业跨国并购概况及特点
我国企业并购始于20世纪80年代，这一时期并购助于集中在同行业或同地区，并购方式主要是承担债务和出资购买式、控股式并购。20世纪90年代迄今是活跃阶段，这一时期上市公司并购重组与产业结构调整联系更为紧密，跨国并购开始出现。
我国企业的跨国并购呈现出以下特点：
1 跨国并购以横向并购为主导。横向并购是指生产和销售同类产品或生产工艺相近的具有竞争关系的企业之间的并购行为。中国企业在跨国并购中，并购对象的业务范围一般与自身十分相似。例如，2004年10月，上海汽车工业集团收购了韩国双龙汽车公司，2004年1月TCL并购了法国汤姆逊彩电业务。QHE财经教学网
2 跨国并购的企业集中在几个行业并以大型国企为主。中国企业跨国并购行业主要分布在能源、制造业、通讯等行业，并购主体以大型国企为主，因为这些企业实力雄厚，内部现金流充足，外部融资能力强，在跨国并购面临的风险中有较强的抵御能力。
3 跨国并购动机是通过并购来获取品牌、技术和稀缺自然资源三大战略性资产。我国企业的国际知名度不高，一些核心技术依靠国外的企业，而且我国经济发展所需能源短缺，对外依存度不断加大，跨国并购可以效利用目标企业的各种现有资源来实现以上动机。
二、跨国并购中的文化冲突
统计表明，在全球范围内2／3的跨国并购以失败告终。究其缘由，并购后的文化冲突是失败的关键诱因。企业文化差异、沟通不畅是并购后成功重组的最大障碍，四成的重组失败可归咎于此。
企业跨国并购中面临的冲突主要有以下几点。
1 企业价值观的冲突。由于企业所处的国度和地域的差异性导致了企业内部文化的差异性，不同的企业有着不同的企业价值观。中国企业在跨国并购的过程中，很多面临着相互难整合、难渗透的困境，企业并购时文化冲突集中反映在企业的价值观上。如TCL并购阿尔卡特后，由于整合不力带来了巨额亏损，最终不得不宣告对阿尔卡特并购失败。
2 管理方式的冲突。不同的企业在经营理念和战略规划上不同，企业并购后，可能在经营上不统一而产生冲突。这种不统一体现在管理方法和管理模式上。如跨国企业管理的侧重点是“人性”，而我国企业管理更多地侧重在“企业性”，企业并购后由于决策机制和管理体制的差异而易产生冲突。
3 人力资源整合过程中的冲突。基于不同的经营管理思想和价值观，不同的企业在人员选用的策略上有不同，中国的企业强调政治、人际关系等方面。在人员管理上，国内企业偏重集权，重视集体利益，甚至牺牲个人利益服从企业利益，但是外国企业偏重分权和重视员工的个人合法利益。因而在企业并购后容易造成不同企业间人员管理整合的冲突。
三、企业的文化整合策略
企业跨国并购中出现的文化冲突容易导致并购的失败，为了解决这个问题，企业应当进行文化整合。文化整合是指不同文化相互吸收、融化、调和而趋于一体化的过程。因此企业应在以下几个方面中进行并购后的文化整合。
1 重视双方企业文化。文化整合并不是一定要消灭被并购企业的文化，如果消灭被并购企业的文化会使得两个企业的整合更加困难，容易引起更多的冲突。文化差异是一把“双刃剑”，如果被并购企业的文化属于强势，还应该加以强化，文化整合成功的话，可以实现优势互补，不断创新，提高企业适应复杂国际市场环境的灵活应变能力。
2 加强沟通。几乎所有的并购后整合都会因文化冲突或其他原因而受阻，而惟一的解决方法是进行有效的交流。在整合过程早期建立交流特别工作组是很有必要的，这有助于在员工、客户、供应商和所有其它主要股东中消除疑虑和不确定的感觉，以稳定业务和避免“安全岛”效应的发生。整合中并购企业应采取多种形式建立沟通渠道，保证各类信息在正式渠道中的畅通。
3 进行跨文化培训，确定共同的价值观。加强跨文化培训可以增进彼此之间文化的了解，克服文化偏见，加大员工对新企业的认同感，强化团队精神和企业的凝聚力。从而在双方充分了了解和沟通的基础上，结合企业自身特点确立新企业的核心价值理念，推动企业文化的整合。