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引言：2011年3月，本人参加了某大型信息监控系统的开发，在开发方中担任项目经理职务。该项目作为国家级科技信息安全的重点项目，受到公司领导的高度重视。该项目的合同额为3000万元，开发时间为一年，系统采用c/s三层架构，涉及软件，硬件、网络等方面的内容。
本文结合自己的实践，以该项目作为实例，讨论项目范围管理，括项目范围规划、范围定义、创建工作分解结构、范围确认、范围控制五个部分。针对该项目功能较复杂，涉及干系人众多的实际情况，采用多种方式很好的保证了项目按质量要求、进度要求完成。同时得到公司领导的高度肯定。
在实际工作中也发现还存在些问题，比如依照个人经验初期与干系人的沟通不够，导致发生了部分需求变更。但在发现问题后，立刻调整了工作计划，在后期工作中一直按照计划稳定进行。通过此项目经验总结，真正达到“运筹于帷幄之中，决胜于千里之外”。
2011年3月，我们作为系统集成项目的总承包商接了该监控系统的开发任务，我在此项目中担任项目经理职务，负责项目的全程管理。该项目的主要业务对象是全国10个地区及60多个分公司的科技信息安全部门的人员。项目的硬件环境是两台展示服务器一台数据库服务器，前台用F5技术完成双机互备，保证系统的安全稳定。项目是国家级重点建设项目，该系统能够帮助科技信息部人员更好的管理系统和监控设备。通过该系统能够及时监控其他业务系统的运行情况，可以实时监控各地区及分公司网络设备、主机、数据库、中间件等其他设备的运行情况，同时系统具有告警功能，在监控设备运行指标超出阀值限制时，该系统告警监控模块就会实时报出告警信息，并且发送信息的短信和邮件给值班管理员，提醒关注并处理告警。系统中的报表模块，按照年，月，日等不同频率定期进行报表生成，用户可以通过报表详细查询出考核指标和重要指标数据，同时以图表和柱状图和饼图的方式形象的展示出来，让很多枯燥无味的数字更加带有魅力。
该系统是通过Flex技术进行开发，完成页面的组建展示。系统中应用仪表盘、柱状图、饼图等方式，直观、真实、动态的展示了系统实时数据。由于本系统功能的复杂，展示方式多样化，对项目的范围管理尤为重要。在项目范围管理中，本人是从范围规划，范围定义，创建工作分解结构，范围确认，范围控制五方面进行管理。
在项目的启动阶段，我们就感觉到这个项目和以前做过的项目相比，具有一些鲜明的特针。首先是项目需求不够清晰，每个地区分公司用户都有一些自己的想法，但每个人想法之间还存在着冲突。这些冲突给项目定义带来了困难。最后就是项目干系人太多，在项目执行过程中如果做好项目范围控制也是个不小的挑战。
面对以上的困难，在本项目范围管理中，采取了如下办法：
范围规划
鉴于系统重要性和复杂性，在项目初期对项目范围进行详细规划。首先制定项目范围管理计划，我们明确了范围控制中所要做的事项。主要原则包括：严格控制变更的来源，对于一般项目干系人提出的需求申请，应当予以记录，通常不当场给予解答，重要干系人如信息安全主任提出的需求，即使需要短期内答复，也需要通过项目变更管理委员会讨论决定是否执行，审批得到批准的需求，及时录入到配置管理系统，并进行后期处理和定时跟踪。
后期项目执行情况表明我们制定这些原则是行之有效的。规划是为了更好的定义和实施，由于范围比较大，在初级我们先通过调研了解分公司用户的需求，然后根据已有的需求进行制度概要计划，在项目的后期，目标和范围渐进明细的同时，我们将范围计划进一步详细。用这种方式很好的完成了范围规划。
范围定义
在明确现场问题管理计划后，结合我们公司之前做过的类似监控管理系统的项目经验教训。通过前期分公司用户的需求调研，明确了项目的初步范围。按照专家判断，项目本身的分析等手段，制度出项目详细范围说明书。制订详细范围说明书对项目的边界范围做了严格规定。所有分公司信息安全人员都是本项目的干系人，由于项目干系人较多，必须将干系人进行分析分类。对于重要的干系人需求要重点关注，因为他们的需求可能对项目范围的影响较大。同时对项目的质量和成本的控制也有较大影响。在这过程中，变更项目管理计划，为后期的项目控制提供依据。
创建工作分解结构
在确定了项目总体范围同时按照项目的管理计划，对工作进行分解，由于项目组人员项目经验不同，采取leader关联member的模式，项目组划分成4个小组，每组一个leader，每个leader直接负责3个组员。工作任务分解使用甘特图进行划分。考虑到项目功能较多，考虑所有功能的分解情况，对于能够明确的功能，按照工作成果物划分工作包，保证一个工作包，一个人在一周时间内能够完成。对于不能明确的功能，就按照功能点进行记录。后期进行详细划分。
范围确认
范围确认是对已经完成的项目范围正式确认的过程，及时规范的范围确认可以使项目组成员提高士气，管理层和客户能够最直观地了解项目的进度。在范围确认过程中，依据项目管理计划和项目范围说明书和提交的成果物，通过检查的手段，检查是否符合项目要求。在项目确认的同时可以得出项目的绩效报告和需要更新的最新申请。范围确认的过程是一个检查的过程，在这过程中可能发现部分不符合要求的地方，需要提出来，同时给出推荐的纠正措施。
范围确认的过程是一个监控保证的过程，依据范围说明书，核实项目的范围。
范围控制
在项目范围控制是控制变更需求，通过已有的项目绩效报告和一些得到批准变更请求以及要求的项目范围书等因素，对项目进行范围控制。确保范围能够得到有效控制，不至于范围蔓延，一定要明确干系人的需求，明确项目范围书要求，哪些是在项目范围边界内。范围的变更可能涉及到成本，质量，进度的变更，同时会给项目带来更多的未知风险，影响项目实施成功。在实际项目过程中，范围变更是不可避免，在范围变更的时候一定要同时更新项目管理计划，项目组织过程资产和其他相关内容。保证可以双向跟踪。
在整个项目的过程中，基本都按照预计的范围基准按时完成，同时在成本，质量，进度方面得到了很好的控制。但在得到肯定的同时，认识到在管理过程中，项目本身还存在些问题。
主要问题体现在以下几个方面：
1.对人员的能力评估还不足。对项目组内新人工作量分配有些难，导致前期人员压力过大，并且不能按照要求完成功能。
2.项目范围基准定义不够准确，导致后期工作安排中存在问题，项目的成本和质量和进度很难准确计算。
3.项目干系人过多，在项目初期对一般干系人的需求关注太多，导致项目人员工作量增加。出现加班的情况，人员积极性降低。
所有的问题都给我增加了项目经验。我个人从这过程也提高了处理应急问题能力。项目经理是组织赋予我的职责，担负着实现项目目标的重任，通过一年项目实施和管理，按时提交了项目成果物给用户，得到了领导的高度肯定，“百尺竿头更进一步”。
（作者单位：江苏润和软件股份有限公司）
作者简介
姜勇，性别：男，出生年月：1985年11月，最高学历：大专，职称：助理工程师，工作单位：江苏润和软件股份有限公司。
本文结合自己的实践，以该项目作为实例，讨论项目范围管理，括项目范围规划、范围定义、创建工作分解结构、范围确认、范围控制五个部分。针对该项目功能较复杂，涉及干系人众多的实际情况，采用多种方式很好的保证了项目按质量要求、进度要求完成。同时得到公司领导的高度肯定。
在实际工作中也发现还存在些问题，比如依照个人经验初期与干系人的沟通不够，导致发生了部分需求变更。但在发现问题后，立刻调整了工作计划，在后期工作中一直按照计划稳定进行。通过此项目经验总结，真正达到“运筹于帷幄之中，决胜于千里之外”。
2011年3月，我们作为系统集成项目的总承包商接了该监控系统的开发任务，我在此项目中担任项目经理职务，负责项目的全程管理。该项目的主要业务对象是全国10个地区及60多个分公司的科技信息安全部门的人员。项目的硬件环境是两台展示服务器一台数据库服务器，前台用F5技术完成双机互备，保证系统的安全稳定。项目是国家级重点建设项目，该系统能够帮助科技信息部人员更好的管理系统和监控设备。通过该系统能够及时监控其他业务系统的运行情况，可以实时监控各地区及分公司网络设备、主机、数据库、中间件等其他设备的运行情况，同时系统具有告警功能，在监控设备运行指标超出阀值限制时，该系统告警监控模块就会实时报出告警信息，并且发送信息的短信和邮件给值班管理员，提醒关注并处理告警。系统中的报表模块，按照年，月，日等不同频率定期进行报表生成，用户可以通过报表详细查询出考核指标和重要指标数据，同时以图表和柱状图和饼图的方式形象的展示出来，让很多枯燥无味的数字更加带有魅力。
该系统是通过Flex技术进行开发，完成页面的组建展示。系统中应用仪表盘、柱状图、饼图等方式，直观、真实、动态的展示了系统实时数据。由于本系统功能的复杂，展示方式多样化，对项目的范围管理尤为重要。在项目范围管理中，本人是从范围规划，范围定义，创建工作分解结构，范围确认，范围控制五方面进行管理。
在项目的启动阶段，我们就感觉到这个项目和以前做过的项目相比，具有一些鲜明的特针。首先是项目需求不够清晰，每个地区分公司用户都有一些自己的想法，但每个人想法之间还存在着冲突。这些冲突给项目定义带来了困难。最后就是项目干系人太多，在项目执行过程中如果做好项目范围控制也是个不小的挑战。
面对以上的困难，在本项目范围管理中，采取了如下办法：
范围规划
鉴于系统重要性和复杂性，在项目初期对项目范围进行详细规划。首先制定项目范围管理计划，我们明确了范围控制中所要做的事项。主要原则包括：严格控制变更的来源，对于一般项目干系人提出的需求申请，应当予以记录，通常不当场给予解答，重要干系人如信息安全主任提出的需求，即使需要短期内答复，也需要通过项目变更管理委员会讨论决定是否执行，审批得到批准的需求，及时录入到配置管理系统，并进行后期处理和定时跟踪。
后期项目执行情况表明我们制定这些原则是行之有效的。规划是为了更好的定义和实施，由于范围比较大，在初级我们先通过调研了解分公司用户的需求，然后根据已有的需求进行制度概要计划，在项目的后期，目标和范围渐进明细的同时，我们将范围计划进一步详细。用这种方式很好的完成了范围规划。
范围定义
在明确现场问题管理计划后，结合我们公司之前做过的类似监控管理系统的项目经验教训。通过前期分公司用户的需求调研，明确了项目的初步范围。按照专家判断，项目本身的分析等手段，制度出项目详细范围说明书。制订详细范围说明书对项目的边界范围做了严格规定。所有分公司信息安全人员都是本项目的干系人，由于项目干系人较多，必须将干系人进行分析分类。对于重要的干系人需求要重点关注，因为他们的需求可能对项目范围的影响较大。同时对项目的质量和成本的控制也有较大影响。在这过程中，变更项目管理计划，为后期的项目控制提供依据。
创建工作分解结构
在确定了项目总体范围同时按照项目的管理计划，对工作进行分解，由于项目组人员项目经验不同，采取leader关联member的模式，项目组划分成4个小组，每组一个leader，每个leader直接负责3个组员。工作任务分解使用甘特图进行划分。考虑到项目功能较多，考虑所有功能的分解情况，对于能够明确的功能，按照工作成果物划分工作包，保证一个工作包，一个人在一周时间内能够完成。对于不能明确的功能，就按照功能点进行记录。后期进行详细划分。
范围确认
范围确认是对已经完成的项目范围正式确认的过程，及时规范的范围确认可以使项目组成员提高士气，管理层和客户能够最直观地了解项目的进度。在范围确认过程中，依据项目管理计划和项目范围说明书和提交的成果物，通过检查的手段，检查是否符合项目要求。在项目确认的同时可以得出项目的绩效报告和需要更新的最新申请。范围确认的过程是一个检查的过程，在这过程中可能发现部分不符合要求的地方，需要提出来，同时给出推荐的纠正措施。
范围确认的过程是一个监控保证的过程，依据范围说明书，核实项目的范围。
范围控制
在项目范围控制是控制变更需求，通过已有的项目绩效报告和一些得到批准变更请求以及要求的项目范围书等因素，对项目进行范围控制。确保范围能够得到有效控制，不至于范围蔓延，一定要明确干系人的需求，明确项目范围书要求，哪些是在项目范围边界内。范围的变更可能涉及到成本，质量，进度的变更，同时会给项目带来更多的未知风险，影响项目实施成功。在实际项目过程中，范围变更是不可避免，在范围变更的时候一定要同时更新项目管理计划，项目组织过程资产和其他相关内容。保证可以双向跟踪。
在整个项目的过程中，基本都按照预计的范围基准按时完成，同时在成本，质量，进度方面得到了很好的控制。但在得到肯定的同时，认识到在管理过程中，项目本身还存在些问题。
主要问题体现在以下几个方面：
1.对人员的能力评估还不足。对项目组内新人工作量分配有些难，导致前期人员压力过大，并且不能按照要求完成功能。
2.项目范围基准定义不够准确，导致后期工作安排中存在问题，项目的成本和质量和进度很难准确计算。
3.项目干系人过多，在项目初期对一般干系人的需求关注太多，导致项目人员工作量增加。出现加班的情况，人员积极性降低。
所有的问题都给我增加了项目经验。我个人从这过程也提高了处理应急问题能力。项目经理是组织赋予我的职责，担负着实现项目目标的重任，通过一年项目实施和管理，按时提交了项目成果物给用户，得到了领导的高度肯定，“百尺竿头更进一步”。
（作者单位：江苏润和软件股份有限公司）
作者简介
姜勇，性别：男，出生年月：1985年11月，最高学历：大专，职称：助理工程师，工作单位：江苏润和软件股份有限公司。