近日有报道称，万达集团子公司万达网络科技集团（以下简称“万达网络”）旗下的电商平台飞凡公司正在进行淘汰比例达70%的大规模裁员：尚在试用期的员工一律不得转正，直接走人；存在历史审计问题的，比如去年“双十一”期间有刷单行为的，也开除；年终考核被评定为B以下的，也解职。对此，万达回应称，此次调整并非仅是裁员，而是围绕核心内容优化人员结构，以聚焦于数字化业务。
　　2014年8月，万达、腾讯、百度斥資50亿元在香港注册成立“万达电商”，万达持股70%，百度、腾讯各持股15%，计划5年投资200亿元打造全球最大O2O电商公司，2020 年实现利润过百亿元并上市。2015年7月，万达电商正式上线“飞凡网”，面向全社会的实体购物中心提供会员及积分管理、智能支付、营销运营等互联网服务。不过，今年10月有消息称，飞凡2017年的营业额目标已从年初定下的9亿元调整到1亿元，公司将进行大裁员。至此，万达电商业务被外界普遍认为已“折戟成沙”。
　　万达创始人王健林对电商业务不可谓不重视，除了拉来腾讯、百度两大互联网巨头外，还一再指示万达集团内部将所有网上资源统一划给电商公司，并强调“这不是要求，是纪律”。在2014年10月第100座万达广场开业仪式上，王健林还表态称，文化、电商、旅游三大产业将成为万达发展新的三驾马车。
　　但万达电商业务存在一个非常大的软肋，那就是缺乏资源整合能力。就内部来说，万达旗下虽然有购物广场、百货、酒店、写字楼、公寓、影城、度假村等多种业态，物业实体上千个，服务众多商家和消费者，但出于实际经营需要以及KPI业绩考核等原因，这些业务子公司并不愿意将各自的会员管理、网上售票等资源交予万达电商打理。就外部来说，万达面向所有购物中心及商家提供基础O2O服务的初衷是好的，设想也十分宏大。然而，对于全国的非万达系购物中心来说，大概不太有与万达电商合作的兴趣和需要；对于广大商户来说，美团、饿了么等O2O平台的服务更为成熟、全面，更没有必要求助于万达电商。
　　近几年，国内商业地产市场增长放缓，投资回报率有所降低，万达因此进行战略转型，轻资产、高流量的电商业务是重点方向之一。而且，万达显然有意照搬阿里巴巴的大平台模式，试图打造商场界的电商帝国。但是，成功的电商业务有两个特征：一是直接服务于消费者，比如，京东（自营）是“厂家-平台-消费者”的经营结构，淘宝是“商家-平台-消费者”，万达电商却主要是“购物中心-平台-商家”，远离了基本消费市场；二是提供实体服务，电商平台在交易过程中（包括采购仓储、信息展示、信用管理、下单支付、货物配送等）参与得越多，则创造的价值越大，盈利能力越强，万达的商场O2O服务多少有些虚缥。