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中国企业到独立思考的时候了!
“传统的哈佛案例教学法已成为管理教育中的一大障碍!” 2009年5月,加拿大麦吉尔大学管理学院教授亨利•明茨伯格参加中国人民大学商学院举办的首届CMPM(中国实践管理教育)班开学典礼时接受了《经理人》采访。
作为美国战略管理协会创始人和国际实践管理教育联盟(IMPM)创始人,明茨伯格的人生信条之一是“改变管理教育”。他掀起过反思、改造美国式MBA教育的浪潮。在管理领域,他常大胆、创新地提出反叛性理念,成为世界杰出的管理思想家。
抄美国的做法非常愚蠢
《经理人》:中国企业基本上大量复制美式管理的理念和方法。你认为中国企业从中究竟该如何取舍?
明茨伯格:美国人总是过分神化经理人,并没有认真研究过他们在做什么。这就在美国企业中造成英雄主义领导方式盛行,整个组织依赖于CEO等少数人,由此导致他们高高在上,不知道下面发生了什么事情。这是非常糟糕的领导方式。
我认可美国管理学中微观层面上的一些做法,但宏观层面由于太依赖技术性分析,由此导致对宏观理念没有清醒的认识。对美国来说,我认为这次危机从根本上看,不是金融危机,而是管理危机,美国经济和企业都处于严重的病态管理之中。
每个国家的企业都要坚持独立思考,应根据本国的实际情况去发展适合自己的管理理念,盲目跟从和简单地复制他人的做法和管理模式都是非常危险的。现在中国企业到了独立思考的时候了!
《经理人》:你认为美国的管理模式糟糕透顶,那它主要表现在哪里呢?
明茨伯格:比如美国企业的奖金制度。很多大公司不管业务成败,他们的CEO等主管都会获得一大笔奖金。如果企业接受这种奖金制度,那没有人去衡量企业发展的长远成功。
其实,CEO等管理者拿到工资就好了,因为长远绩效很难在短期内衡量。当然,销售人员根据销售业绩给予奖金,那是可以的。如果根据企业的股票价格高低支付奖金,就不太合理了,因为股票价格上下浮动很大,而且股票高低有成千上万条理由,不一定是CEO的功劳。
《经理人》:如何衡量CEO功绩?
明茨伯格:公司的成功是所有人的功劳,很难说是CEO的功劳还是下面员工的功劳。比如一个球队,如果奖金只给踢进球的队员,那球永远踢不出去。因此,如果球队赢了球,那所有球员都应该得到奖金。除非CEO在公司很长时间,那可以根据长远的业绩来发奖金,但很多主管都是干很短的一段时间,所以难以判断他们所做的事情有否给公司带来长远的好处。因此,中国企业不要去抄美国的做法。如果中国企业再去抄美国的做法,那是非常愚蠢的行为。
创新不能忽略管理精神
《经理人》:在经济危机的背景下,不少企业都想做管理创新。那管理创新应该从哪些地方入手最好?
明茨伯格:CEO等主管不是神,不是万能的。管理需要回归到基本常识,其实主管就是去协调公司里一切不同的关系。企业应该找一些心态健康的人群去做管理,这样才比较正确。CEO等主管一般是从公司外部选聘,因此公司董事局成员往往对CEO候选人知之甚少。而美国很多大公司的董事局选聘CEO等主管时并没有去征询与他们一起工作过的人的意见。这是非常不对的,因为直接与CEO等主管工作过的人才真正了解他们的实际情况和管理好坏。
《经理人》:尽管很多企业对管理创新很重视,但往往不成功甚至失败。你认为管理创新失败的主要原因有哪些?
明茨伯格:如果太注重管理工具或方法,就容易忽略思考,由此很多人以为抓住了一个方法或技巧就能代替新的尝试。管理者应该根据现实的环境需要去思考,而不是用新的技术、方法解决管理的事情。在美国管理中,最不好的东西就是脱离管理实际的MBA教育,因为传统的MBA教的是技巧或技能,忽略了真正的管理精神。我们现在所做的CMPM就是要真正解决这个问题。管理要基于经验去改善,而不是只学那些技巧。
《经理人》:企业的管理创新以及政策执行往往都是从上而下。但2009年初,任正非向华为全体员工提出一个观念:让一线直接决策,让听到炮声的人呼唤炮火,要求公司上层配合市场一线的需要。你怎么看待这种管理理念和方式的变化?
明茨伯格:很多创新可以从第一线反馈回来,但我认为中层管理者是最理想的策略制定者,因为中层管理者了解第一线,而且理解最高层的运作理念。
企业消亡很正常
《经理人》:管理效率往往与公司规模成反比。对大公司来说,有哪些便捷办法来提高管理效率?
明茨伯格:管理没有所谓的便捷方法。企业大到一定程度,不仅要考虑经济因素,还要考虑政治因素,这就是为什么管理难度会增加。比如,Intel因垄断市场被欧盟要求罚款,已被牵扯到政治里面。其实,有些企业根本就不应该发展到这么大规模,规模太大违背了经济、政治上的需要。很多创新的公司其实是小公司,而不是大公司。
《经理人》:通用汽车等美国大型企业出现破产、倒闭,若抛开经济危机,你认为跟它们的规模有关系吗?
明茨伯格:比如通用汽车、花旗银行等,因为规模太大,公司已不能有效管理,高层管理者不能有效了解下面到底发生了什么事情。事实上,通用汽车三十年前就应该死去,而不是现在,因为它已在倒闭的路上挣扎了三四十年。企业也有生命周期。我相信企业也会死亡。
《经理人》:在企业遭遇危机的情况下,戴尔、苹果、联想等公司创始人果断复出,试图带领企业走出困境。你怎么看待这种现象?
明茨伯格:危机时需要更强的领导力,但危机过后或者强势领导离开后,像苹果、戴尔公司如果没有强势领导,公司会变成什么样?这也是大家需要思考的问题。太依赖一个强势领导,从长远来说是一个赌注。比如,一些很个性化的企业做得好完全是因为创始人个人的风格和背景,如果创始人离开了,那原来的精神和性格也就不一样了。这样的企业为什么要经过20年的痛苦后再死亡?很多企业创始人不在时就应该把它关闭掉。有些企业从根本上说是不可能永远生存下去的。比如苹果,当时乔布斯回来不是因为经济危机,而是没有好的产品上市。苹果没有了乔布斯将会怎样?这时就应该思考:苹果公司是不是应该继续存在?因此,如果创始人有一天把钱赚够了,或者不想继续做下去,就应该放手,让有兴趣的人去接手,而不是非要把团队和公司做得越来越大,以至于不知道下一步该怎么办。
“传统的哈佛案例教学法已成为管理教育中的一大障碍!” 2009年5月,加拿大麦吉尔大学管理学院教授亨利•明茨伯格参加中国人民大学商学院举办的首届CMPM(中国实践管理教育)班开学典礼时接受了《经理人》采访。
作为美国战略管理协会创始人和国际实践管理教育联盟(IMPM)创始人,明茨伯格的人生信条之一是“改变管理教育”。他掀起过反思、改造美国式MBA教育的浪潮。在管理领域,他常大胆、创新地提出反叛性理念,成为世界杰出的管理思想家。
抄美国的做法非常愚蠢
《经理人》:中国企业基本上大量复制美式管理的理念和方法。你认为中国企业从中究竟该如何取舍?
明茨伯格:美国人总是过分神化经理人,并没有认真研究过他们在做什么。这就在美国企业中造成英雄主义领导方式盛行,整个组织依赖于CEO等少数人,由此导致他们高高在上,不知道下面发生了什么事情。这是非常糟糕的领导方式。
我认可美国管理学中微观层面上的一些做法,但宏观层面由于太依赖技术性分析,由此导致对宏观理念没有清醒的认识。对美国来说,我认为这次危机从根本上看,不是金融危机,而是管理危机,美国经济和企业都处于严重的病态管理之中。
每个国家的企业都要坚持独立思考,应根据本国的实际情况去发展适合自己的管理理念,盲目跟从和简单地复制他人的做法和管理模式都是非常危险的。现在中国企业到了独立思考的时候了!
《经理人》:你认为美国的管理模式糟糕透顶,那它主要表现在哪里呢?
明茨伯格:比如美国企业的奖金制度。很多大公司不管业务成败,他们的CEO等主管都会获得一大笔奖金。如果企业接受这种奖金制度,那没有人去衡量企业发展的长远成功。
其实,CEO等管理者拿到工资就好了,因为长远绩效很难在短期内衡量。当然,销售人员根据销售业绩给予奖金,那是可以的。如果根据企业的股票价格高低支付奖金,就不太合理了,因为股票价格上下浮动很大,而且股票高低有成千上万条理由,不一定是CEO的功劳。
《经理人》:如何衡量CEO功绩?
明茨伯格:公司的成功是所有人的功劳,很难说是CEO的功劳还是下面员工的功劳。比如一个球队,如果奖金只给踢进球的队员,那球永远踢不出去。因此,如果球队赢了球,那所有球员都应该得到奖金。除非CEO在公司很长时间,那可以根据长远的业绩来发奖金,但很多主管都是干很短的一段时间,所以难以判断他们所做的事情有否给公司带来长远的好处。因此,中国企业不要去抄美国的做法。如果中国企业再去抄美国的做法,那是非常愚蠢的行为。
创新不能忽略管理精神
《经理人》:在经济危机的背景下,不少企业都想做管理创新。那管理创新应该从哪些地方入手最好?
明茨伯格:CEO等主管不是神,不是万能的。管理需要回归到基本常识,其实主管就是去协调公司里一切不同的关系。企业应该找一些心态健康的人群去做管理,这样才比较正确。CEO等主管一般是从公司外部选聘,因此公司董事局成员往往对CEO候选人知之甚少。而美国很多大公司的董事局选聘CEO等主管时并没有去征询与他们一起工作过的人的意见。这是非常不对的,因为直接与CEO等主管工作过的人才真正了解他们的实际情况和管理好坏。
《经理人》:尽管很多企业对管理创新很重视,但往往不成功甚至失败。你认为管理创新失败的主要原因有哪些?
明茨伯格:如果太注重管理工具或方法,就容易忽略思考,由此很多人以为抓住了一个方法或技巧就能代替新的尝试。管理者应该根据现实的环境需要去思考,而不是用新的技术、方法解决管理的事情。在美国管理中,最不好的东西就是脱离管理实际的MBA教育,因为传统的MBA教的是技巧或技能,忽略了真正的管理精神。我们现在所做的CMPM就是要真正解决这个问题。管理要基于经验去改善,而不是只学那些技巧。
《经理人》:企业的管理创新以及政策执行往往都是从上而下。但2009年初,任正非向华为全体员工提出一个观念:让一线直接决策,让听到炮声的人呼唤炮火,要求公司上层配合市场一线的需要。你怎么看待这种管理理念和方式的变化?
明茨伯格:很多创新可以从第一线反馈回来,但我认为中层管理者是最理想的策略制定者,因为中层管理者了解第一线,而且理解最高层的运作理念。
企业消亡很正常
《经理人》:管理效率往往与公司规模成反比。对大公司来说,有哪些便捷办法来提高管理效率?
明茨伯格:管理没有所谓的便捷方法。企业大到一定程度,不仅要考虑经济因素,还要考虑政治因素,这就是为什么管理难度会增加。比如,Intel因垄断市场被欧盟要求罚款,已被牵扯到政治里面。其实,有些企业根本就不应该发展到这么大规模,规模太大违背了经济、政治上的需要。很多创新的公司其实是小公司,而不是大公司。
《经理人》:通用汽车等美国大型企业出现破产、倒闭,若抛开经济危机,你认为跟它们的规模有关系吗?
明茨伯格:比如通用汽车、花旗银行等,因为规模太大,公司已不能有效管理,高层管理者不能有效了解下面到底发生了什么事情。事实上,通用汽车三十年前就应该死去,而不是现在,因为它已在倒闭的路上挣扎了三四十年。企业也有生命周期。我相信企业也会死亡。
《经理人》:在企业遭遇危机的情况下,戴尔、苹果、联想等公司创始人果断复出,试图带领企业走出困境。你怎么看待这种现象?
明茨伯格:危机时需要更强的领导力,但危机过后或者强势领导离开后,像苹果、戴尔公司如果没有强势领导,公司会变成什么样?这也是大家需要思考的问题。太依赖一个强势领导,从长远来说是一个赌注。比如,一些很个性化的企业做得好完全是因为创始人个人的风格和背景,如果创始人离开了,那原来的精神和性格也就不一样了。这样的企业为什么要经过20年的痛苦后再死亡?很多企业创始人不在时就应该把它关闭掉。有些企业从根本上说是不可能永远生存下去的。比如苹果,当时乔布斯回来不是因为经济危机,而是没有好的产品上市。苹果没有了乔布斯将会怎样?这时就应该思考:苹果公司是不是应该继续存在?因此,如果创始人有一天把钱赚够了,或者不想继续做下去,就应该放手,让有兴趣的人去接手,而不是非要把团队和公司做得越来越大,以至于不知道下一步该怎么办。