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摘要：理论界对于企业经营多元化与专业化之争由来已久，企业界既有多元化经营成功的案例，也有专业化经营成功的案例。万科发展之路给中小企业的启示是：中小企业发展初期，专业化经营更易成功。
关键词：多元化经营 专业化经营 中小企业
中图分类号：F27文献标志码：A文章编号：1673-291X（2011）25-0021-02
一、企业经营是多元化还是专业化
从世界范围看，多元化经营是企业规模扩张的主要途径。财富全球五百强企业中最大的200家企业（集团）绝大多数实行的都是多元化的经营战略，实行单一产品经营战略的企业只有10多家。
企业实行多元化经营战略的原因主要有：在某一行业获得成功的企业经常认为运用相同的模式同样可以在其他行业取得成功；现代信息社会和科技高度发达的条件下，任何社会需求的信息都会造成一批企业诞生，达到供需平衡的时间差越来越短。当利润开始下降或者亏本时，就不得不转向新的市场；成本提高或者销售价格降低到了难以承受的程度，企业被迫寻求竞争相对较缓和的行业；为了运用企业潜在的剩余资源而进入其他行业；企业管理者为了分散经营风险而进行多元化经营。
但是，企业多元化经营也有很多让人担忧之处：多元化经营会导致资源配置过于分散；进入新的行业会有技术性壁垒、人才性壁垒、成本性壁垒、顾客忠诚度壁垒、抵制性壁垒和政策性壁垒等障碍。
国内外学者对多元化战略与经营业绩进行了很多研究。格兰特（Grant，1988）指出，在一定界限内，公司业绩和经营业务的多少呈正向变动关系，但超出这一界限之后，随着经营业务的增多，公司业绩呈下降趋势。朗姆特（Rumelt，1974）的研究表明，由于核心能力的延伸作用或资源共享作用，相关行业的有限多元化经营会使业绩提高，过度的多元化会使协同作用降低，对公司业绩出现负面影响。艾米特和利莫特（Amit and Livnat，1988）的实证研究表明，纯财务目的的多元化经营会减少现金流量的波动，降低经营风险；但是多元化经营的公司的利润水平比专业化经营的公司低，当进行的是无关多元化经营时尤为显著。有人对中国上市公司1997年度的财务报告进行研究后认为，多元化程度和公司经营业绩之间没有显著的因果关系，但却能够降低经营风险，减少利润水平的大幅度波动。
很多学者和企业家认为专业化经营是企业成长的基础。一个企业的长期发展取决于是否拥有核心竞争力，而核心竞争力的形成需要付出极大的努力和长期的积累。一般来说，企业核心竞争力的形成同企业所从事的经营领域有密切关系，所以，实行专业化经营，将主要精力集中在最熟悉、最具实力的经营领域，是企业增强核心竞争力的最有效途径。如果一个企业缺乏坚持长期积累和培育核心竞争力的毅力，而被短期的利润所诱惑而盲目从事多元化经营，失败的可能性就很大。
当然，专业化并不排斥多元化，国内外很多成功的企业都经历了由成功的专业化起家，然后扩张到多元化，最终在多个行业实现专业化的历程。
从经营发展战略来看，企业大致可以分为三类：第一类是专业化企业，始终明确地走专业化发展的道路，如海尔、联想、希望；第二类是初期专业化以后转为多元化的企业，如四通、三九；第三类是多元化向专业化转变的企业，如深圳的万科、北京的华远、北京的万通。应该说这三个类别中，第一类企业不是主流，但可以清晰地看到它们成功的路线。更多的企业是创业期迅速进入多元化，多年之后仍然是多元化。多元化向专业化发展的例子不多，仅有万科、华远、万通。
在多元化还是专业化的战略选择过程中，万科走了很长的探索之路。
二、万科的发展之路
1988年11月12日，深圳市政府批准深圳万科企业股份有限公司的股份化改造方案，中国人民银行深圳分行批准发行万科股票。
1990年万科启动了零售业务。1991年6月，公司进行增资扩股，主要投向房地产开发、工业生产、进出口贸易及连锁商贸、影视文化等领域。
1992年，在贸易方面，公司成立贸易经营本部，万佳在武汉和乌鲁木齐开办商场，并增设大连公司、珠海公司、武汉公司、新疆公司和北海公司；在地产方面，香港银都置业、青岛银都花园、天津万兴和万华、上海万科房地产、北海万达房地产等公司相继成立；进行股权投资的国内公司达到13家；成立万科文化传播有限公司，开展电影、广告、卡拉OK影碟等制作和发行业务。
1993年，万科已经确定了以房地产为主导行业。1993年的宏观调控并没有阻止万科北海城市花园、成都万兴苑、深圳海神广场和鞍山东源大厦等项目的开工。进入1994年继续上马天津城市花园、北京城市花园、武汉万科广场、沈阳城市广场和大连邮电大厦。地产的跨地域扩展到了1995年才停止。
经过多年的扩张，万科已经形成了以房地产为主导的业务架构，集团下属全资企业达29家，合资合作企业达25家，并分布于全国各地。
1993年以前，万科虽然在产业结构上呈多元化分布的格局，但是在公司的资源利用方面，已经开始不断向专业化方向倾斜，尤其是公司在1993年确立发展城市居民住宅作为房地产的主导产品之后，这种专业化倾向更加明显。
1994年万科在业务上的显著特征之一就是贸易口业务的整合。万科仅保留深圳、广州、海南和杭州四个业务点，确立了专业化经营的发展思路。
1995年开始，万科对非主导业务整合。1995年下半年，万科集团全面推进多元化向专业化的转型，公司决定“重返深圳”。一年半后，成功完成战略调整——由12个城市“遍地开花”转向重点经营深、沪、京、津四大城市，重点放在深圳。
1997年6月，公司实施增资配股，募集资金3.83 亿元，主要投资与深圳房地产项目开发及土地储备。
1997年10月，继1995年对贸易口进行机构调整和资源整合以及1996年4月转让深圳怡宝食品有限公司之后，集团再次协议转让下属两个工业项目——深圳万科工业扬声器制造厂和深圳万科供电服务公司，基本完成了对“房地产、连锁商业、影视文化”以外非核心业务的调整。
2001年9月，万科转让深圳市万佳百货股份有限公司股权，标志着历经多年的专业化调整战略全部完成，万科进入新一轮发展。2000年开始，万科开始在全国增加土地储备。万科的第二轮扩张开始了，不过这次是专业化扩张——仅仅是在房地产中的城市居民住宅这个领域的扩张。
目前，万科已经成为了“中国房地产行业的持续领跑者”。
三、万科的发展对中小企业的启示
万科与目前的中小企业有很多相似之处：一是企业的初期规模都很小；二是短期内急速膨胀；三是创业资金很少或没有；四是毛利率较高，往往通过一个利润空间比较大的行业起步；五是初期的发展战略不清晰；六是创业者往往缺少现代企业管理的训练；七是创业者具有毋庸置疑的权威作用。
1993年，万科的营业收入突破10亿元。而这种跨地域经营、遍地开花的发展，也造成了资源的过度分散，就在这时，国家银根紧缩，开始了宏观调控。在这样的背景下，万科放弃了走日本“综合商社”模式的目标，确定了以房地产开发为未来的主导业务，走专业化发展的方向，从而改变了过去摊子平铺、主业不突出的局面。作为一家以多元化经营起步的新兴企业，万科的专业化道路转向，曾一度受到广泛的关注和争议。
事实上，万科的“专业化”是强调在社会分工的大环境中，企业必须有所为，有所不为，通过提高专业化水准来提升自身的竞争优势。这也许不适用于所有的企业，但是对万科来说，这的确是发展的必由之路。事实证明，在成功完成业务多元化到专业化的战略调整的过程中，凭借有节奏的扩张和稳健的经营风格，万科已经形成了一整套较为成熟的房地产开发操作模式，逐步确立了自己在房地产开发领域的专业地位。
现实经济活动中，多元化是中小企业的主流。因为中小企业创业之初首先要解决的是生存问题，哪个行业有机会、有市场，就投资于这个行业。早期的万科就是如此。由于国家的行业政策不断调整和变化，所以每个行业的利润空间也在不断变化。中小企业很容易随着政策的倾斜而转行，从而形成多元化的格局。但随着企业的发展，企业规模、专业化程度、行业市场占有率要受到多元化的影响。万科由多元化转为专业化正式基于资源集中的要求。否则，在一个日渐成熟的市场上，公司的资金、人力、经验，都难以应付各行各业越来越激烈的竞争。
房地产是万科经营结构的核心，房地产的盈利在集团中的比重达到70%以上。房地产本身也是一项范围很广的业务，它涉及到住宅、商业楼宇、写字楼、工业用楼等各种投资领域，万科逐步深入大众住宅作为主营业务，而且非住宅之外的其他项目都在调整、精简。万科在房地产业务中操作的主线是城市居民住宅。
在二十多年的发展中，万科自觉地完成了从多元化到专业化的战略调整。第一个十年万科走了多元化的道路，第二个十年完成了多元化向专业化的转化，目前万科的目标是专业化向精细化的转化，或者说是向越来越专业发展。
按照经济学原理，企业存在的理由是其内部交易成本低于社会交易成本。而企业之所以能做大（这里的“大”可以理解为“经营的多元化”），是因为存在边际生产成本降低的规模经济效应。但企业不可能无限做大，因为随着企业规模的扩大，会变得越来越复杂，导致企业内部的交易成本会越来越高，直至完全抵消规模效益，出现边际生产成本随着业务量的增多而升高的情况，也就是出现规模不经济效应。万科的发展历程完全符合该经济学原理：万科前身最初是商贸型企业（销售摄录像器材等）；然后是多元化，从事商贸、工业、房地产和文化传播四大业务；最后又逐步整合资源，收缩其他业务，全力在房地产行业的城市居民住宅领域发展。
探析万科的发展道路，中小企业可以借鉴之处是：在中小企业成立和发展初期，完全可以凭借“船小好掉头”的优势，不断寻求利润空间较大的行业发展，为企业的进一步发展积累资金和管理经验；随着资金积累渐多，中小企业这艘小船慢慢变大，越来越不好掉头，当然管理经验也会越来越丰富。在积累资金和管理经验的过程中，中小企业要不断的寻求适合自身发展的行业，逐步形成自身的核心竞争力，并且整合自身资源朝该行业专业化发展。
[责任编辑 吴高君]
关键词：多元化经营 专业化经营 中小企业
中图分类号：F27文献标志码：A文章编号：1673-291X（2011）25-0021-02
一、企业经营是多元化还是专业化
从世界范围看，多元化经营是企业规模扩张的主要途径。财富全球五百强企业中最大的200家企业（集团）绝大多数实行的都是多元化的经营战略，实行单一产品经营战略的企业只有10多家。
企业实行多元化经营战略的原因主要有：在某一行业获得成功的企业经常认为运用相同的模式同样可以在其他行业取得成功；现代信息社会和科技高度发达的条件下，任何社会需求的信息都会造成一批企业诞生，达到供需平衡的时间差越来越短。当利润开始下降或者亏本时，就不得不转向新的市场；成本提高或者销售价格降低到了难以承受的程度，企业被迫寻求竞争相对较缓和的行业；为了运用企业潜在的剩余资源而进入其他行业；企业管理者为了分散经营风险而进行多元化经营。
但是，企业多元化经营也有很多让人担忧之处：多元化经营会导致资源配置过于分散；进入新的行业会有技术性壁垒、人才性壁垒、成本性壁垒、顾客忠诚度壁垒、抵制性壁垒和政策性壁垒等障碍。
国内外学者对多元化战略与经营业绩进行了很多研究。格兰特（Grant，1988）指出，在一定界限内，公司业绩和经营业务的多少呈正向变动关系，但超出这一界限之后，随着经营业务的增多，公司业绩呈下降趋势。朗姆特（Rumelt，1974）的研究表明，由于核心能力的延伸作用或资源共享作用，相关行业的有限多元化经营会使业绩提高，过度的多元化会使协同作用降低，对公司业绩出现负面影响。艾米特和利莫特（Amit and Livnat，1988）的实证研究表明，纯财务目的的多元化经营会减少现金流量的波动，降低经营风险；但是多元化经营的公司的利润水平比专业化经营的公司低，当进行的是无关多元化经营时尤为显著。有人对中国上市公司1997年度的财务报告进行研究后认为，多元化程度和公司经营业绩之间没有显著的因果关系，但却能够降低经营风险，减少利润水平的大幅度波动。
很多学者和企业家认为专业化经营是企业成长的基础。一个企业的长期发展取决于是否拥有核心竞争力，而核心竞争力的形成需要付出极大的努力和长期的积累。一般来说，企业核心竞争力的形成同企业所从事的经营领域有密切关系，所以，实行专业化经营，将主要精力集中在最熟悉、最具实力的经营领域，是企业增强核心竞争力的最有效途径。如果一个企业缺乏坚持长期积累和培育核心竞争力的毅力，而被短期的利润所诱惑而盲目从事多元化经营，失败的可能性就很大。
当然，专业化并不排斥多元化，国内外很多成功的企业都经历了由成功的专业化起家，然后扩张到多元化，最终在多个行业实现专业化的历程。
从经营发展战略来看，企业大致可以分为三类：第一类是专业化企业，始终明确地走专业化发展的道路，如海尔、联想、希望；第二类是初期专业化以后转为多元化的企业，如四通、三九；第三类是多元化向专业化转变的企业，如深圳的万科、北京的华远、北京的万通。应该说这三个类别中，第一类企业不是主流，但可以清晰地看到它们成功的路线。更多的企业是创业期迅速进入多元化，多年之后仍然是多元化。多元化向专业化发展的例子不多，仅有万科、华远、万通。
在多元化还是专业化的战略选择过程中，万科走了很长的探索之路。
二、万科的发展之路
1988年11月12日，深圳市政府批准深圳万科企业股份有限公司的股份化改造方案，中国人民银行深圳分行批准发行万科股票。
1990年万科启动了零售业务。1991年6月，公司进行增资扩股，主要投向房地产开发、工业生产、进出口贸易及连锁商贸、影视文化等领域。
1992年，在贸易方面，公司成立贸易经营本部，万佳在武汉和乌鲁木齐开办商场，并增设大连公司、珠海公司、武汉公司、新疆公司和北海公司；在地产方面，香港银都置业、青岛银都花园、天津万兴和万华、上海万科房地产、北海万达房地产等公司相继成立；进行股权投资的国内公司达到13家；成立万科文化传播有限公司，开展电影、广告、卡拉OK影碟等制作和发行业务。
1993年，万科已经确定了以房地产为主导行业。1993年的宏观调控并没有阻止万科北海城市花园、成都万兴苑、深圳海神广场和鞍山东源大厦等项目的开工。进入1994年继续上马天津城市花园、北京城市花园、武汉万科广场、沈阳城市广场和大连邮电大厦。地产的跨地域扩展到了1995年才停止。
经过多年的扩张，万科已经形成了以房地产为主导的业务架构，集团下属全资企业达29家，合资合作企业达25家，并分布于全国各地。
1993年以前，万科虽然在产业结构上呈多元化分布的格局，但是在公司的资源利用方面，已经开始不断向专业化方向倾斜，尤其是公司在1993年确立发展城市居民住宅作为房地产的主导产品之后，这种专业化倾向更加明显。
1994年万科在业务上的显著特征之一就是贸易口业务的整合。万科仅保留深圳、广州、海南和杭州四个业务点，确立了专业化经营的发展思路。
1995年开始，万科对非主导业务整合。1995年下半年，万科集团全面推进多元化向专业化的转型，公司决定“重返深圳”。一年半后，成功完成战略调整——由12个城市“遍地开花”转向重点经营深、沪、京、津四大城市，重点放在深圳。
1997年6月，公司实施增资配股，募集资金3.83 亿元，主要投资与深圳房地产项目开发及土地储备。
1997年10月，继1995年对贸易口进行机构调整和资源整合以及1996年4月转让深圳怡宝食品有限公司之后，集团再次协议转让下属两个工业项目——深圳万科工业扬声器制造厂和深圳万科供电服务公司，基本完成了对“房地产、连锁商业、影视文化”以外非核心业务的调整。
2001年9月，万科转让深圳市万佳百货股份有限公司股权，标志着历经多年的专业化调整战略全部完成，万科进入新一轮发展。2000年开始，万科开始在全国增加土地储备。万科的第二轮扩张开始了，不过这次是专业化扩张——仅仅是在房地产中的城市居民住宅这个领域的扩张。
目前，万科已经成为了“中国房地产行业的持续领跑者”。
三、万科的发展对中小企业的启示
万科与目前的中小企业有很多相似之处：一是企业的初期规模都很小；二是短期内急速膨胀；三是创业资金很少或没有；四是毛利率较高，往往通过一个利润空间比较大的行业起步；五是初期的发展战略不清晰；六是创业者往往缺少现代企业管理的训练；七是创业者具有毋庸置疑的权威作用。
1993年，万科的营业收入突破10亿元。而这种跨地域经营、遍地开花的发展，也造成了资源的过度分散，就在这时，国家银根紧缩，开始了宏观调控。在这样的背景下，万科放弃了走日本“综合商社”模式的目标，确定了以房地产开发为未来的主导业务，走专业化发展的方向，从而改变了过去摊子平铺、主业不突出的局面。作为一家以多元化经营起步的新兴企业，万科的专业化道路转向，曾一度受到广泛的关注和争议。
事实上，万科的“专业化”是强调在社会分工的大环境中，企业必须有所为，有所不为，通过提高专业化水准来提升自身的竞争优势。这也许不适用于所有的企业，但是对万科来说，这的确是发展的必由之路。事实证明，在成功完成业务多元化到专业化的战略调整的过程中，凭借有节奏的扩张和稳健的经营风格，万科已经形成了一整套较为成熟的房地产开发操作模式，逐步确立了自己在房地产开发领域的专业地位。
现实经济活动中，多元化是中小企业的主流。因为中小企业创业之初首先要解决的是生存问题，哪个行业有机会、有市场，就投资于这个行业。早期的万科就是如此。由于国家的行业政策不断调整和变化，所以每个行业的利润空间也在不断变化。中小企业很容易随着政策的倾斜而转行，从而形成多元化的格局。但随着企业的发展，企业规模、专业化程度、行业市场占有率要受到多元化的影响。万科由多元化转为专业化正式基于资源集中的要求。否则，在一个日渐成熟的市场上，公司的资金、人力、经验，都难以应付各行各业越来越激烈的竞争。
房地产是万科经营结构的核心，房地产的盈利在集团中的比重达到70%以上。房地产本身也是一项范围很广的业务，它涉及到住宅、商业楼宇、写字楼、工业用楼等各种投资领域，万科逐步深入大众住宅作为主营业务，而且非住宅之外的其他项目都在调整、精简。万科在房地产业务中操作的主线是城市居民住宅。
在二十多年的发展中，万科自觉地完成了从多元化到专业化的战略调整。第一个十年万科走了多元化的道路，第二个十年完成了多元化向专业化的转化，目前万科的目标是专业化向精细化的转化，或者说是向越来越专业发展。
按照经济学原理，企业存在的理由是其内部交易成本低于社会交易成本。而企业之所以能做大（这里的“大”可以理解为“经营的多元化”），是因为存在边际生产成本降低的规模经济效应。但企业不可能无限做大，因为随着企业规模的扩大，会变得越来越复杂，导致企业内部的交易成本会越来越高，直至完全抵消规模效益，出现边际生产成本随着业务量的增多而升高的情况，也就是出现规模不经济效应。万科的发展历程完全符合该经济学原理：万科前身最初是商贸型企业（销售摄录像器材等）；然后是多元化，从事商贸、工业、房地产和文化传播四大业务；最后又逐步整合资源，收缩其他业务，全力在房地产行业的城市居民住宅领域发展。
探析万科的发展道路，中小企业可以借鉴之处是：在中小企业成立和发展初期，完全可以凭借“船小好掉头”的优势，不断寻求利润空间较大的行业发展，为企业的进一步发展积累资金和管理经验；随着资金积累渐多，中小企业这艘小船慢慢变大，越来越不好掉头，当然管理经验也会越来越丰富。在积累资金和管理经验的过程中，中小企业要不断的寻求适合自身发展的行业，逐步形成自身的核心竞争力，并且整合自身资源朝该行业专业化发展。
[责任编辑 吴高君]