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摘 要：人力资源规划，简言之就是人力资源的策略，它包含两个关键点，一个是做什么、一个是怎么做。具体的工作内容包括：分别从人力资源各大模块进行全面梳理，今年计划做哪些工作，预计会取得什么成绩，预期的目标如何考评，工作中可能会遇到哪些棘手的问题，资源如何整合才能最大化的契合业务部门的需求，以及怎样做才能将具体的行动计划落到实处。规划工作并不难，只要把握关键点，同样可以得心应手。
关键词：人力资源规划；战略管理
人力资源战略目标的制订要基于对本企业人力资源现状的分析与诊断。各家企业处于人力资源发展的不同阶段，有的企业是传统的人事服务阶段，人力资源的政策和流程尚未建立；有的企业已经具备完善的人力资源管理体系，承担着业务伙伴的角色；还有的企业的人力资源部已参与公司的战略制订。因而我们需要立足于现状，制定出切实可行的人力资源战略目标。
从规划制定的角度来说，“做什么”永远比“怎么做”更重要。“做什么”源自对人力资源各大模块进行的全面梳理，一般从三个角度来思考。第一个角度是从上到下，思考业务战略重点对人力资源的需求，也就是从人员管理的角度出发如何支持业务目标的实现。我们可以从人员的供给、激励、培养、保留方面进行分解。同时也要思考：什么样的人是战略相关的重点人群，人力资源的管理重点应该是什么？第二个角度是从下至上，整理分析内部需求。相对于业务战略分解来说，这属于“容易摘的果实”。因为这已经是其他部门提出的人力资源相关的直接需求，在这里，我们需要仔细地辨别哪些是真实的需求，哪些是需求背后的需求。比如业务部门需要涨薪，并不一定代表一定要调整人员薪酬，而是要探究他们想要通过涨薪解决什么问题，问题的来源或本质是什么，有没有更好的办法解决问题。第三个角度是自我对标，看自身的管理水平与业内最佳实践的差距。可借助“人力资源成熟度模型”、“人力资源体系诊断工具”等管理工具，审视自己所在企业的人力资源管理工作在人力资源管理领域上的优势和不足。要用辩证的方式对待对标分析的结果，因为任何管理方式适用即可，并不一定求新求全。
接着要综合分析这三个角度的信息。首先是信息归类，接着是事项合并，然后形成一些相对独立的工作事项。最后从紧急性、重要性、以及可实现性三个角度出发进行比较分析，最终选择最重要的5-8项管理任务。在这里尤为重要的是事项的结合与合并，最好是结合战略需求、业务需求的同时提升人力资源自身能力。执行的好坏往往又决定了战略的成败，因此重要性也不容小觑。战略执行的前提是澄清战略并让大家认可和接受。所谓的战略澄清，就是要想清楚战略目标是什么、不是什么以及成功后的样子。这其中“不是什么”非常重要，决定了战略的取舍和聚焦。成功的样子描述的越清楚，越生动、有吸引力，对获取成功的渴望就越高，对团队成员的激励效果越明显。接着是考虑实现该目标可能遇到的阻碍或风险是什么？突破这些挑战的应对措施有哪些？后备计划是什么？然后思考，实现目标的有利因素何在？如何更好地发挥有利因素的作用，从而保障业务目标的达成？
此外，在制定人力资源规划的过程中，还需要花一些时间来搜集一些相关信息。首先，未来一两年宏观经济的发展方向及走势是什么？每个行业、每家企业或多或少的受到外部市场和宏观经济的影响。业务部门在制订公司业务发展计划时，必须要考虑大的经济形势。同样的，在制订人力资源规划时，我们也需要考虑未来一两年宏观经济发展方向对本企业人力资源工作的影响。其次，政府新的政策法规是否会对本企业有影响。有些行业受政府的政策法规影响较大，作为人力资源工作者，我们需要了解行业的政策新动向，掌握劳动用工方面的新政策和趋势，进而考虑它们对人力资源工作的影响。第三，企业目前的经营状况如何。企业经营状况的好坏必然会影响到人力资源部门的工作，比如人员编制、招聘、培训、薪酬等等。最后，企业内部人力资源部门的人员结构、素质处于什么状况。在制订计划之前，有必要再梳理一下人力资源部员工的配置以及他们的能力和潜力，以保证计划可以按时、有效地执行，避免那些不切实际的规划和想法。
以年度薪酬福利计划为例，薪酬福利对于每家企业来说都是数目不小的投资，而且有着逐年递增的趋势，因此管理层总是非常重视薪酬福利方面的计划和预算。
1.在工资计划和预算过程中，我们要综合多方面的信息。第一，当年的宏观经济和外部市场情况，比如GDP、CPI、本行业的工资增长趋势及平均水平。第二，本企业目前的业务现状和财务的可负担状况。第三，当年要增加多少新员工，新员工在什么时候入职，新员工主要分布在哪些岗位并且这些岗位的工资水平是什么。第四，如果公司推行按绩效付薪的文化，公司的绩效分布情况是怎样的？第五，现有员工的工资分布是怎样的？如何处理那些薪酬在工资带之外的员工？最后，人力资源战略规划中是否提到了薪酬方面需要解决哪些问题，比如薪酬的市场竞争力？我们应该如何逐年完成这些目标？
2.在短期奖金计划和预算中，我们还需要了解企业当前的业务战略、业务目标及业务重点，要求薪酬计划人员和业务部门一起分析和讨论，制订出有效的奖金计划。从而激发员工的成就动机、促进业务目标的达成，奖励与公司价值观一致的行为和态度。奖金的预算是非常重要的一项工作，我们要通过反复的测算，发现奖金支出和企业财务回报之间的关系，分析员工的薪酬变化及市场竞争力。
3.福利的计划和预算，福利计划受到国家相关社会保险、福利政策变化的影响。比如最近国家关于企业年金税收政策的调整，它体现了国家对补充养老计划的进一步倡导和扶持。每年社保基数和政策的变化，都会对企业的福利预算和计划有或多或少的影响。
人力资源部各个模块的业务计划完成之后，还需要对所有业务计划进行整合。这是因为人力资源各个模块不是孤立运作的，他们之间有内在联系，而且互相配合和制约。
人力资源部需要根据年初制定的规划，逐月回顾计划的具体完成情况，实施监督，对任务完成情况未达到预期目标期望的工作进行诊断、找到原因并在最短的时间内予以解决。尽管在规划的实施过程中可能会遇到这样那样的问题，但对于未来，人力资源工作者应充满希望，规划一旦完成，尽力去做，用心去做，做好该做的事情。
作者简介：濮江（1974-），男，汉族，江苏涟水人，国家三级人力资源管理师。
关键词：人力资源规划；战略管理
人力资源战略目标的制订要基于对本企业人力资源现状的分析与诊断。各家企业处于人力资源发展的不同阶段，有的企业是传统的人事服务阶段，人力资源的政策和流程尚未建立；有的企业已经具备完善的人力资源管理体系，承担着业务伙伴的角色；还有的企业的人力资源部已参与公司的战略制订。因而我们需要立足于现状，制定出切实可行的人力资源战略目标。
从规划制定的角度来说，“做什么”永远比“怎么做”更重要。“做什么”源自对人力资源各大模块进行的全面梳理，一般从三个角度来思考。第一个角度是从上到下，思考业务战略重点对人力资源的需求，也就是从人员管理的角度出发如何支持业务目标的实现。我们可以从人员的供给、激励、培养、保留方面进行分解。同时也要思考：什么样的人是战略相关的重点人群，人力资源的管理重点应该是什么？第二个角度是从下至上，整理分析内部需求。相对于业务战略分解来说，这属于“容易摘的果实”。因为这已经是其他部门提出的人力资源相关的直接需求，在这里，我们需要仔细地辨别哪些是真实的需求，哪些是需求背后的需求。比如业务部门需要涨薪，并不一定代表一定要调整人员薪酬，而是要探究他们想要通过涨薪解决什么问题，问题的来源或本质是什么，有没有更好的办法解决问题。第三个角度是自我对标，看自身的管理水平与业内最佳实践的差距。可借助“人力资源成熟度模型”、“人力资源体系诊断工具”等管理工具，审视自己所在企业的人力资源管理工作在人力资源管理领域上的优势和不足。要用辩证的方式对待对标分析的结果，因为任何管理方式适用即可，并不一定求新求全。
接着要综合分析这三个角度的信息。首先是信息归类，接着是事项合并，然后形成一些相对独立的工作事项。最后从紧急性、重要性、以及可实现性三个角度出发进行比较分析，最终选择最重要的5-8项管理任务。在这里尤为重要的是事项的结合与合并，最好是结合战略需求、业务需求的同时提升人力资源自身能力。执行的好坏往往又决定了战略的成败，因此重要性也不容小觑。战略执行的前提是澄清战略并让大家认可和接受。所谓的战略澄清，就是要想清楚战略目标是什么、不是什么以及成功后的样子。这其中“不是什么”非常重要，决定了战略的取舍和聚焦。成功的样子描述的越清楚，越生动、有吸引力，对获取成功的渴望就越高，对团队成员的激励效果越明显。接着是考虑实现该目标可能遇到的阻碍或风险是什么？突破这些挑战的应对措施有哪些？后备计划是什么？然后思考，实现目标的有利因素何在？如何更好地发挥有利因素的作用，从而保障业务目标的达成？
此外，在制定人力资源规划的过程中，还需要花一些时间来搜集一些相关信息。首先，未来一两年宏观经济的发展方向及走势是什么？每个行业、每家企业或多或少的受到外部市场和宏观经济的影响。业务部门在制订公司业务发展计划时，必须要考虑大的经济形势。同样的，在制订人力资源规划时，我们也需要考虑未来一两年宏观经济发展方向对本企业人力资源工作的影响。其次，政府新的政策法规是否会对本企业有影响。有些行业受政府的政策法规影响较大，作为人力资源工作者，我们需要了解行业的政策新动向，掌握劳动用工方面的新政策和趋势，进而考虑它们对人力资源工作的影响。第三，企业目前的经营状况如何。企业经营状况的好坏必然会影响到人力资源部门的工作，比如人员编制、招聘、培训、薪酬等等。最后，企业内部人力资源部门的人员结构、素质处于什么状况。在制订计划之前，有必要再梳理一下人力资源部员工的配置以及他们的能力和潜力，以保证计划可以按时、有效地执行，避免那些不切实际的规划和想法。
以年度薪酬福利计划为例，薪酬福利对于每家企业来说都是数目不小的投资，而且有着逐年递增的趋势，因此管理层总是非常重视薪酬福利方面的计划和预算。
1.在工资计划和预算过程中，我们要综合多方面的信息。第一，当年的宏观经济和外部市场情况，比如GDP、CPI、本行业的工资增长趋势及平均水平。第二，本企业目前的业务现状和财务的可负担状况。第三，当年要增加多少新员工，新员工在什么时候入职，新员工主要分布在哪些岗位并且这些岗位的工资水平是什么。第四，如果公司推行按绩效付薪的文化，公司的绩效分布情况是怎样的？第五，现有员工的工资分布是怎样的？如何处理那些薪酬在工资带之外的员工？最后，人力资源战略规划中是否提到了薪酬方面需要解决哪些问题，比如薪酬的市场竞争力？我们应该如何逐年完成这些目标？
2.在短期奖金计划和预算中，我们还需要了解企业当前的业务战略、业务目标及业务重点，要求薪酬计划人员和业务部门一起分析和讨论，制订出有效的奖金计划。从而激发员工的成就动机、促进业务目标的达成，奖励与公司价值观一致的行为和态度。奖金的预算是非常重要的一项工作，我们要通过反复的测算，发现奖金支出和企业财务回报之间的关系，分析员工的薪酬变化及市场竞争力。
3.福利的计划和预算，福利计划受到国家相关社会保险、福利政策变化的影响。比如最近国家关于企业年金税收政策的调整，它体现了国家对补充养老计划的进一步倡导和扶持。每年社保基数和政策的变化，都会对企业的福利预算和计划有或多或少的影响。
人力资源部各个模块的业务计划完成之后，还需要对所有业务计划进行整合。这是因为人力资源各个模块不是孤立运作的，他们之间有内在联系，而且互相配合和制约。
人力资源部需要根据年初制定的规划，逐月回顾计划的具体完成情况，实施监督，对任务完成情况未达到预期目标期望的工作进行诊断、找到原因并在最短的时间内予以解决。尽管在规划的实施过程中可能会遇到这样那样的问题，但对于未来，人力资源工作者应充满希望，规划一旦完成，尽力去做，用心去做，做好该做的事情。
作者简介：濮江（1974-），男，汉族，江苏涟水人，国家三级人力资源管理师。