成本管理是现代医院在日常经营中实现效益最优化的重要方式之一，其在满足医疗改革公益性的前提下，还可以提升公立医院在市场竞争中的核心竞争力。促使医院发展健康化、合理化。目前，成本核算工作已經在全国范围内的诸多公立医院中有效开展，获得了一些实践经验。现阶段，成本管理理论还无法完善应用于我国公立医院中，公立医院在医疗改革的背景下需要从规划好自身的战略定位，采取措施完善自身的成本管理。
　　一、公立医院的战略定位
　　在我国推出的新医改方案中，明确指出公立医院的目的是全心全意为人民群众提供治疗服务，其不是以盈利为目的，而是为了捍卫我国公共医疗卫生的公益性。要想实现这个目标，公立医院必须发挥出自己的主体地位。公益性是医疗改革的核心理念，其主要是指用最少的成本维护人民群众的身体健康。随着市场经济的不断加快，医疗技术与医疗设备都获得了很大的突破与进展，公立医院面临的挑战也越来越大。但是公立医院面临的竞争压力也越来越大，这就客观上增强了对医院经营管理水平的要求 。成本管理理论要求公立医院必须要增强自身的服务水平与服务质量、提高质量的有效率、降低治疗与用药费用，要将内涵发展作为医院发展的核心。公立医院必须要明确自身的功能定位，并以此为立足点。新医改的总目标是为了健全与完善我国基础卫生医疗体系，使人民群众可以获得低价、便利、优良、安全的医疗服务。竞争战略虽然可以促进公立医院发展进步，但是会增加人民看病的成本。但是公立医院的责任是为了给人民群众提供基础医疗服务，保证人民的生命健康不受疾病危害，其不能以贫富差距作为治疗依据，应该为所有患者提供平等的治疗服务。所以，提供高质量的基础医疗服务必须纳入医院的战略中。公立医院与普通企业不同，不能单从竞争战略出发，应该将重心放在成本管理的公益性上，这也是公立医院的特殊要求。
　　二、公立医院加强成本管理的方案
　　现阶段，成本管理的核算制度已经在很多公立医院得到试行，但是基本还只局限在对人员奖金分配、科室的收支核算等方面。事前预测、事中控制是成本管理的核心服务，目前在医院的战略管理中还没有得到体现。公立医院应该根据自己的战略目标，适当地改进成本管理的方法，将成本核算的工作逐步细化，具体措施有以下几点：
　　（一）建立医院全成本核算体系
　　要想促进公立医院的长期发展，首先要为其创造一个良好的内部环境，同时医院自身也要建立完善的成本核算体系。医院管理人员需要对医院的每一个业务流程进行评估、识别，针对可能出现的成本风险进行控制并制定出相应的解决措施。医院要不断对管理制度进行改革和创新，努力实现信息化、系统化。现阶段成本核算已经在科室中试行，公立医院应该结合自身战略定位的需要，将其进一步细化。通过信息化设备详细记录费用的发生业务，将成本核算逐步应用到各病种的管理中去，成本管理水平会与细分程度成正比。成本管理需要注重平衡性，其基础就是各公立医院的战略目标，促使成本核算体系能够满足战略目标的需要。
　　（二）优化成本管理机构
　　大多数公立医院都没有设立独立的成本管理部门，而是将其归属于财务部门的管理中，这就导致在具体的工作中，容易出现数据传递及协调问题。所以公立医院应该对这两个部门的具体职责进行细化，使二者之间能够相互协调、搭配合作。财务会计部门应当作为成本核算工作的主体，利用现代化的网络信息技术，可以实现成本核算信息的资源共享。其他部门则可以将工作重心放在成本管理的事前预测、事中控制、事后评价上，而不需要为了信息搜集工作而浪费资源。公立医院可以根据自身情况进行部门的分化，规定相关人员的具体职责。在医院额日常管理工作中，成本管理部门需与其他各部门加强合作，完成信息搜集，数据归纳，数据分析等工作，在全院内形成一种注重成本管理理念的风气。
　　（三）加强信息化建设
　　截至目前，公立医院的信息化水平还无法满足医院战略的需求。数据信息网络化还无法在所有医院的科室中实现，这就导致在治疗中，主治医生无法及时调取相关信息，容易延长患者的治疗时间，增加治疗成本。HIS等系统目前在我国公立医院中应用广泛，但是由于各软件的开发商不同，无法实现各软件之间的资源信息共享，依然只能采用人工传递法，这无疑会降低医院的工作效率，耽误患者的治疗时间。信息化就是要将医院的物流信息与医院的财务信息、人员配置信息及患者的治疗信心等统一进行整体与归纳，医生在治疗过程中可以随时调取相关质料，从而实现信息的共享。此外，推行信息化管理，还可以有效降低治疗成本，提升医院的服务品质与服务质量，推动医院的内涵发展。
　　三、结语
　　综上所述，公立医院应该增强对成本管理的重视程度，改变传统的市场性倾向。立足于自身的经营情况与发展环境，将公益性作为自身战略的核心内容，仔细审视自己战略定位的合理性。从战略角度营建带有自身特色的成本管理体系，加强成本管理工作，推动医院多元化战略的实施，努力为我国的医疗卫生保障制度作出贡献。