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员工的关注点发生了变化，从最开始的现金薪酬，发展到关注福利、职业发展、成就感、个人价值的实现、尊重和认可的方式、工作与生活的平衡以及安全感和稳定感。此时，就必须在非货币化奖酬方面有更多的关照，企业文化就是非货币化激励的一个重要课题。
面对激烈的人才竞争，人才流动加速，薪酬水平也被不断推高，企业人才保留压力和人力成本急剧增加。高薪之外，安有妙招？
王少晖顾问提出，一方面企业可以引入弹性福利、福利显性化、长期股权激励等手段来使企业对人才的投入发挥最佳价值，提升货币化薪酬的价值；另一方面，企业文化是非货币化激励的一个重要课题。
如何使薪酬效应达到最佳？
薪酬增长预期在可见的未来将持续拉升
我想从逻辑框架上说，要实现企业的战略必须有好的人才和人力资源管理策略的支持。整体奖酬策略就是人力资源管理策略的一部分，由货币化奖酬和非货币化奖酬构成。
从韬睿惠悦2月份的数据看，大家对薪酬增长预期在可见的未来将持续拉升。新一轮人才号角战已经拉开序幕。如果持续靠薪酬推高，大家的成本相对较高，整个业界非常危险。最佳奖酬方案是与公司的策略相连接，同时员工也买账，能将投下去的钱转化为效益。人力资源部要追踪员工的福利项目是否与公司策略相连接，对员工的价值如何。
货币化奖酬分成固定工资、变动奖金、福利、长期激励。具体来说，在固定工资设置带宽，在最大能力范围内给大家弹性的空间，依能力付薪而非单纯以职级付薪。这主要是鼓励在级别不变时，专业技术人员通过技术能力的不断提升也能够得到相应认可。变动奖金以结果为导向，激励有直接创新成果的员工。这两点越来越多的企业做得不错。还有一点是福利显性化，即全面奖酬的沟通，每年跟员工沟通一次所有的奖酬福利项目，并印成小册子，其中包括对员工健康、心灵成长、家庭的关注，让员工直接感受到我们对他的关注和关心。如果有些企业有条件做长期激励，例如股权激励，也不失为一个好的办法。
随着公司规模扩大，加薪的边际效应在递减
为什么公司规模扩大，员工也加薪了，却有优秀员工不断离职？问题的症结在于，随着规模的扩张，加薪的边际效应在递减，职业生涯规划的问题凸显。
如果在员工期待时未及时实现转换，他就可能被竞争对手挖走。因此管理者要在员工达到职业的某个阶段的时候，让他们清楚地知道下一个目标在哪里，并且实现这个目标应该具备哪些条件和能力，在管理系统中有一个公平、合理、清晰的路线可以让他在这个公司更加成功，让他们感到努力就会有前途和希望。
企业文化从谁“下手”？
薪酬杠杆越来越难以激励、保留人才
随着员工职业化程度的提升和理性程度的加强，员工的关注点发生了变化，比如从最开始的现金薪酬，到福利、职业发展、成就感、个人价值的实现、尊重和认可的方式、工作与生活的平衡以及安全感和稳定感。
当这一切发生变化时，就必须在非货币化奖酬方面有更多的关照，企业要有一个合适的企业文化。主企业文化内涵包括企业的核心理念和倡导的价值观；次文化就是运作体系，在次文化机制里的考核方式、奖酬方式等要体现主文化，比如企业的文化环境有没有创造尊重和自主的空间、更宽松的环境；绩效管理里有没有公平的机制来认可成绩；有没有完善的培训机制，提供一个快速学习和成长的机会；对每一位员工的职业生涯规划有没有做到位等。
先理解个体价值观
企业文化或组织文化是一群个体价值观和群体价值观有效结合的结果，因此可以先剥离个体价值观，当理解了个体价值观时就会比较容易理解组织价值观。通过个体差异度和组织差异度的分析，找到组织融合的方法。有个具体分析个体和组织行为风格特征的工具，叫LIFO（Life Orientation），已在美国使用了很多年。
艾瑞克心理学假设：一个人的缺点往往是长处的过当使用。LIFO基于这个理念把人的风格分成了四种风格类型。
第一种叫卓越型（SG）。这种人对于有意义的事，就有责任而且尽善尽美做好。他们的价值取向是：要被看作是有价值观、有同情心的人。如果我认真负责，并且证明了自我价值，不必给我额外奖励。所以SG人群关注：做这件事有意义吗？为谁做？符合公益的标准吗？符合群体道德观吗？这类人容易过于理想化，而且往往只是自己的标准，不一定是客户的标准，下属也会觉得非常累。
第二种是理性分析型（CH）。做事情一定要有程序，有逻辑分析，有推导步骤，最后由实例来启发，在大的框架内不要超越太多，做有基础的分析，按部就班按照主要问题做。CH被看成是客观、理性的人。这类人如果走向反面，就会墨守成规，不太思进取，不太思改变。有的人在Google上搜一个信息会搜到第100页，一定是CH过当。
第三种叫做行动型（CT）。不管采取什么路径，只要达到商业结果。做事时主要问：有什么利益？谁来掌握？何时完成？CT的人敢于担当，敢于往前冲，而且百折不挠，被看作是主动、有能力的人。这类人要快速达到结果往往会比较冲动，比较没定性，较强势。很多企业老总偏这种风格，中国的高管一般是SG加CT，因为他们要商业结果，还要有理想带领团队往前走。
第四种叫做和谐型（AD）。基本价值取向是只有当我能先满足别人的需求和情感时，我才能期望得到酬赏。这类人关注的问题是：如何创造和谐？如何维护形象？如何受人欢迎？被看作是个让人欣赏、受人欢迎的人。这些人的识别能力很强，弹性也非常大，但过度的话，会让周围的人觉得太玩政治、太巧于操控。
当了解了要沟通对象的风格后，跟他们互动时要采取特定的方式，要适当调整管理的风格。
什么才是理想的企业文化？
四类风格的企业文化各有特色
个人风格的集群就是组织的风格。
如果是SG风格，组织文化就是发挥群体力量、重视员工、建立承诺、分享信息、参与决策、建立凝聚力和团队精神，处理和理解人际关系。实现组织目标的方式是大家一起上，从个人价值观层面是舍小我而顾大我。员工扮演的角色是社会体系中相互合作的成员，希望归属在大家庭里面，是大集体中的一员，与大家一起奋斗，然后有认同感。在SG的组织文化中，管理者的职责是辅导者和指导者。
若是持稳型（CH）风格，这个组织行为稳定、可预测，强调评量、审核与评估信息，維护系统的结构和制度规范。这样的组织非常注重流程和制度的建设，要让组织每个人都有法可依，机制完善，在严谨的逻辑里面转，员工被赋予明确的鉴定角色分析规章。在CH的组织文化中，管理者的角色是监督和协调者。
掌握型（CT）组织，是任务导向的，管理者在里面是指挥者和生产者的角色。
和谐顺应型（AD）组织里面比较讲究人性，管理者的角色是创新者和中介者的角色，他的奖赏是外部与内部的认可。
理想的组织文化是各种风格的融合
SG文化过当的时候，就变成了天真无知，过于理想化。作为牵引绳，短期还能牵引大家，时间长了大家就不信了。没有CT风格去执行、没有流程确保完成的时候，就变成了空洞。另外由于太强调群体利益，产生过度照应，组织领导人比较累。持稳型（CH）组织过当的时候就是保守了，会错失很多市场机会。掌握型（CT）组织的负面是军事化管理的方式，比如说严苛教条，没有人际因素的导入，这个组织冷冰冰的，尤其在员工慢慢成熟了以后，精神上的追求会达不到。和谐顺应型（AD）组织容易走入的误区是机会主义、政治权变。
因此一个理想的组织文化，需要各种风格的相互融合。CT加CH文化，基本不考虑人的因素，考虑的比较多的是按照严谨步骤出来的结果。部队需要这样的文化，但是很多制造企业把员工当螺丝钉的话，就会出现问题，所以要添加些SG。要倡导企业文化，也要加很多的AD，加入人际的协调和人的因素在里面。
引入同类还是鲶鱼？
视组织目标而定
要具体问题具体分析，要看现有的风格下可不可以帮助组织实现目标。在做这件事时我们要解决好两个层面的问题：一是梳理当前文化，进行个体风格和群体风格调整；二是调整现有的风格和理想风格的差异，解决的手段一个是内部调整，另一个是借用外力调整团队的风格。
举个例子，企业在初创阶段时，有一个摊子给你，非常具有挑战性，你信心满满地要在一年内扭亏为盈。如果你缺乏CT风格，自己要做适当的调整；另外要引进一些有CT风格的人。这个时候可能CT风格的人占主导。当平台已经过了温饱阶段，到了事业的平稳期，需要把一些很好的经验承接下来，做到一个文化的整合和扩大，这时就要做一些流程上的改造，形成一个比较稳健的平台，需要引进一些CH风格偏好的技术人员。这时引才组建的团队，就叫桥接，招一些不同风格的人做融合，并且帮他们铺好路，在现有状况和要实现的短期业务目标之间做个适当的调整。
作为老板的四项发展策略
在这里跟大家再分享一下发展策略。
第一个是善用，就是用你最大的长处实现商业结果，你原来是SG，尽量用好SG风格的长处。
第二个是结合，在你不擅长的领域，比如说一种风格基本不太在乎人文构面，只在乎业务，那可以配擅长人际的副手。
第三个就叫扩展，就是在低风险领域尝试用你最不偏好的风格。比如说最不偏好的是人际交往，跟人家沟通总觉得在巴结人家，但在有些情景下还是需要使用这种风格的，在高风险的时候会很不自然，所以就在低风险、熟悉的领域适当应用。
第四个是桥接，用别人喜欢的方式应对别人，在自己内心深处要接纳改变。虽然内心深处在短期内不会改变，但在行为层面已经学会用其他行为方式应对他人，这就是发展。
（ 摘编自《韬睿惠悦时讯》）
面对激烈的人才竞争，人才流动加速，薪酬水平也被不断推高，企业人才保留压力和人力成本急剧增加。高薪之外，安有妙招？
王少晖顾问提出，一方面企业可以引入弹性福利、福利显性化、长期股权激励等手段来使企业对人才的投入发挥最佳价值，提升货币化薪酬的价值；另一方面，企业文化是非货币化激励的一个重要课题。
如何使薪酬效应达到最佳？
薪酬增长预期在可见的未来将持续拉升
我想从逻辑框架上说，要实现企业的战略必须有好的人才和人力资源管理策略的支持。整体奖酬策略就是人力资源管理策略的一部分，由货币化奖酬和非货币化奖酬构成。
从韬睿惠悦2月份的数据看，大家对薪酬增长预期在可见的未来将持续拉升。新一轮人才号角战已经拉开序幕。如果持续靠薪酬推高，大家的成本相对较高，整个业界非常危险。最佳奖酬方案是与公司的策略相连接，同时员工也买账，能将投下去的钱转化为效益。人力资源部要追踪员工的福利项目是否与公司策略相连接，对员工的价值如何。
货币化奖酬分成固定工资、变动奖金、福利、长期激励。具体来说，在固定工资设置带宽，在最大能力范围内给大家弹性的空间，依能力付薪而非单纯以职级付薪。这主要是鼓励在级别不变时，专业技术人员通过技术能力的不断提升也能够得到相应认可。变动奖金以结果为导向，激励有直接创新成果的员工。这两点越来越多的企业做得不错。还有一点是福利显性化，即全面奖酬的沟通，每年跟员工沟通一次所有的奖酬福利项目，并印成小册子，其中包括对员工健康、心灵成长、家庭的关注，让员工直接感受到我们对他的关注和关心。如果有些企业有条件做长期激励，例如股权激励，也不失为一个好的办法。
随着公司规模扩大，加薪的边际效应在递减
为什么公司规模扩大，员工也加薪了，却有优秀员工不断离职？问题的症结在于，随着规模的扩张，加薪的边际效应在递减，职业生涯规划的问题凸显。
如果在员工期待时未及时实现转换，他就可能被竞争对手挖走。因此管理者要在员工达到职业的某个阶段的时候，让他们清楚地知道下一个目标在哪里，并且实现这个目标应该具备哪些条件和能力，在管理系统中有一个公平、合理、清晰的路线可以让他在这个公司更加成功，让他们感到努力就会有前途和希望。
企业文化从谁“下手”？
薪酬杠杆越来越难以激励、保留人才
随着员工职业化程度的提升和理性程度的加强，员工的关注点发生了变化，比如从最开始的现金薪酬，到福利、职业发展、成就感、个人价值的实现、尊重和认可的方式、工作与生活的平衡以及安全感和稳定感。
当这一切发生变化时，就必须在非货币化奖酬方面有更多的关照，企业要有一个合适的企业文化。主企业文化内涵包括企业的核心理念和倡导的价值观；次文化就是运作体系，在次文化机制里的考核方式、奖酬方式等要体现主文化，比如企业的文化环境有没有创造尊重和自主的空间、更宽松的环境；绩效管理里有没有公平的机制来认可成绩；有没有完善的培训机制，提供一个快速学习和成长的机会；对每一位员工的职业生涯规划有没有做到位等。
先理解个体价值观
企业文化或组织文化是一群个体价值观和群体价值观有效结合的结果，因此可以先剥离个体价值观，当理解了个体价值观时就会比较容易理解组织价值观。通过个体差异度和组织差异度的分析，找到组织融合的方法。有个具体分析个体和组织行为风格特征的工具，叫LIFO（Life Orientation），已在美国使用了很多年。
艾瑞克心理学假设：一个人的缺点往往是长处的过当使用。LIFO基于这个理念把人的风格分成了四种风格类型。
第一种叫卓越型（SG）。这种人对于有意义的事，就有责任而且尽善尽美做好。他们的价值取向是：要被看作是有价值观、有同情心的人。如果我认真负责，并且证明了自我价值，不必给我额外奖励。所以SG人群关注：做这件事有意义吗？为谁做？符合公益的标准吗？符合群体道德观吗？这类人容易过于理想化，而且往往只是自己的标准，不一定是客户的标准，下属也会觉得非常累。
第二种是理性分析型（CH）。做事情一定要有程序，有逻辑分析，有推导步骤，最后由实例来启发，在大的框架内不要超越太多，做有基础的分析，按部就班按照主要问题做。CH被看成是客观、理性的人。这类人如果走向反面，就会墨守成规，不太思进取，不太思改变。有的人在Google上搜一个信息会搜到第100页，一定是CH过当。
第三种叫做行动型（CT）。不管采取什么路径，只要达到商业结果。做事时主要问：有什么利益？谁来掌握？何时完成？CT的人敢于担当，敢于往前冲，而且百折不挠，被看作是主动、有能力的人。这类人要快速达到结果往往会比较冲动，比较没定性，较强势。很多企业老总偏这种风格，中国的高管一般是SG加CT，因为他们要商业结果，还要有理想带领团队往前走。
第四种叫做和谐型（AD）。基本价值取向是只有当我能先满足别人的需求和情感时，我才能期望得到酬赏。这类人关注的问题是：如何创造和谐？如何维护形象？如何受人欢迎？被看作是个让人欣赏、受人欢迎的人。这些人的识别能力很强，弹性也非常大，但过度的话，会让周围的人觉得太玩政治、太巧于操控。
当了解了要沟通对象的风格后，跟他们互动时要采取特定的方式，要适当调整管理的风格。
什么才是理想的企业文化？
四类风格的企业文化各有特色
个人风格的集群就是组织的风格。
如果是SG风格，组织文化就是发挥群体力量、重视员工、建立承诺、分享信息、参与决策、建立凝聚力和团队精神，处理和理解人际关系。实现组织目标的方式是大家一起上，从个人价值观层面是舍小我而顾大我。员工扮演的角色是社会体系中相互合作的成员，希望归属在大家庭里面，是大集体中的一员，与大家一起奋斗，然后有认同感。在SG的组织文化中，管理者的职责是辅导者和指导者。
若是持稳型（CH）风格，这个组织行为稳定、可预测，强调评量、审核与评估信息，維护系统的结构和制度规范。这样的组织非常注重流程和制度的建设，要让组织每个人都有法可依，机制完善，在严谨的逻辑里面转，员工被赋予明确的鉴定角色分析规章。在CH的组织文化中，管理者的角色是监督和协调者。
掌握型（CT）组织，是任务导向的，管理者在里面是指挥者和生产者的角色。
和谐顺应型（AD）组织里面比较讲究人性，管理者的角色是创新者和中介者的角色，他的奖赏是外部与内部的认可。
理想的组织文化是各种风格的融合
SG文化过当的时候，就变成了天真无知，过于理想化。作为牵引绳，短期还能牵引大家，时间长了大家就不信了。没有CT风格去执行、没有流程确保完成的时候，就变成了空洞。另外由于太强调群体利益，产生过度照应，组织领导人比较累。持稳型（CH）组织过当的时候就是保守了，会错失很多市场机会。掌握型（CT）组织的负面是军事化管理的方式，比如说严苛教条，没有人际因素的导入，这个组织冷冰冰的，尤其在员工慢慢成熟了以后，精神上的追求会达不到。和谐顺应型（AD）组织容易走入的误区是机会主义、政治权变。
因此一个理想的组织文化，需要各种风格的相互融合。CT加CH文化，基本不考虑人的因素，考虑的比较多的是按照严谨步骤出来的结果。部队需要这样的文化，但是很多制造企业把员工当螺丝钉的话，就会出现问题，所以要添加些SG。要倡导企业文化，也要加很多的AD，加入人际的协调和人的因素在里面。
引入同类还是鲶鱼？
视组织目标而定
要具体问题具体分析，要看现有的风格下可不可以帮助组织实现目标。在做这件事时我们要解决好两个层面的问题：一是梳理当前文化，进行个体风格和群体风格调整；二是调整现有的风格和理想风格的差异，解决的手段一个是内部调整，另一个是借用外力调整团队的风格。
举个例子，企业在初创阶段时，有一个摊子给你，非常具有挑战性，你信心满满地要在一年内扭亏为盈。如果你缺乏CT风格，自己要做适当的调整；另外要引进一些有CT风格的人。这个时候可能CT风格的人占主导。当平台已经过了温饱阶段，到了事业的平稳期，需要把一些很好的经验承接下来，做到一个文化的整合和扩大，这时就要做一些流程上的改造，形成一个比较稳健的平台，需要引进一些CH风格偏好的技术人员。这时引才组建的团队，就叫桥接，招一些不同风格的人做融合，并且帮他们铺好路，在现有状况和要实现的短期业务目标之间做个适当的调整。
作为老板的四项发展策略
在这里跟大家再分享一下发展策略。
第一个是善用，就是用你最大的长处实现商业结果，你原来是SG，尽量用好SG风格的长处。
第二个是结合，在你不擅长的领域，比如说一种风格基本不太在乎人文构面，只在乎业务，那可以配擅长人际的副手。
第三个就叫扩展，就是在低风险领域尝试用你最不偏好的风格。比如说最不偏好的是人际交往，跟人家沟通总觉得在巴结人家，但在有些情景下还是需要使用这种风格的，在高风险的时候会很不自然，所以就在低风险、熟悉的领域适当应用。
第四个是桥接，用别人喜欢的方式应对别人，在自己内心深处要接纳改变。虽然内心深处在短期内不会改变，但在行为层面已经学会用其他行为方式应对他人，这就是发展。
（ 摘编自《韬睿惠悦时讯》）