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一个科学的价格体系，是决定能否推动各渠道良性发展的关键因素。
一个亿级建材经销商的困惑
老杨是某二级市场的一个建材经销商，拥有上千平方米的专卖店，年销售额达亿元以上，在当地市场有很高的地位。但由于竞争加剧，年度销售额虽同比增长26％，但利润却勉强持平。再三考虑之后，老杨除了自有的渠道之外，不得不釆用家装／设计师渠道、连锁超市、网购、工程、小区团购和现有的以分销为主的多重渠道共同操作的模式。
之所以再三考虑，是因为确实存在以下难处：
家装渠道不操作不行。但操作吧，扣点要求太高，更有甚者，拿了好处还不一定帮你销售，每一个家装公司都签约了十个以上的合作品牌。而设计师的忠诚度又很低，总是朝三暮四，
连锁建材超市的操作，不仅仅费用高，而且程序还特别麻烦，但不做又怕超市的发展走家电行业国美、苏宁的道路，到时候后悔都来不及；
做工程，则不仅需要广泛的社会关系，更重要的是，货款的占用金额大而时间久，利润还不高；
小区团购这个渠道还没有找到特别合适的营销方法，付出与成交率不成正比；
而早在2006年，老杨也探索过这种多重渠道的操作，当时也跟很多建材经销商一样干过投机取巧的事情：跟家装公司签了协议，但当消费者来到专卖店时又会给予更低的价格，结果是出力不讨好，消费者没有搞定还得罪了家装公司，跟超市也签订了合同，但是却指使员工将客户拉到专卖店来，也曾在小区渠道投入了大量的人力、物力和财力，期望得到丰厚的回报，但结果却总不尽如人意……
内忧外患的情形之下，老杨下决心要在2008年解决多重渠道的操作问题，实现销量与利润的同步增长。
可更要命的是，老杨还没有建立起一套行之有效的价格体系，导致各渠道的价格差异较大，操作的难度也很大。
老杨时常困惑：自己的路究竟在何方?
解决之道
经过老杨和外部专家的深入探讨，制定了以下几条对策。经过一年有余的市场检验，得到了较好的效果。
1、阶梯式定价。
在建材市场的操作中，厂家与批发商之间釆用的是一票到底的现款现货的结算方式，各区域市场的价格规范都是由批发商来操作，势必造成一些“近视眼”经销商不顾长期发展而抢下游渠道商的客户。
如果采用阶梯式定价的体系，那么就可以将厂家给批发商的价格设定为X，根据不同渠道给予适度的价格空间，规定最低零售限价和最高零售限价，在每一个渠道的价格空间设置上，采用定型定价、不同返利延后的方式，来控制整个价格体系。
传统渠道：代理商供货价为X+X·30％，分销商供货价为X+X·30％+X·15％(零售最低不能低于该价格，最高不能超过5％)。
直控渠道：供货价为X+X·50％(零售限价最低不低于该价格，但最高不能超过5％)。
家装渠道：家装公司供货价为X+X·50％(包括家装公司返利)，在正常价格体系中给予一定的折扣率。根据实际的量给予各种模糊的销售奖励，如达到多少销售额给予现金、贵重礼物、旅游等不同形式的奖励。
工程渠道根据每一个工程的实际情况给予以竞争为导向的价格优惠。
建材超市渠道：供货价设为X+X·40％，专业连锁／连锁超市结算价X+X·40％+X·6％，连锁超市最高零售限价可以再加15％。
以上价格体系不包括特价产品，特价产品根据实际情况采用买断包销、分区域供货的方式。
各渠道除了现有的价格空间，还根据其销售量和市场秩序的维护情况给予延后的销售奖励，通常为总销售额10％左右，延后一个月。
经过以上的价格规范，各渠道成员的积极性被充分地调动起来了。2008年一季度的销售比2007年同期都有了较大的增长，更重要的是，整个销售网络非常健康，即使市场竞争恶劣，也不影响产品的销售。
2、家装渠道：单点突破，利益捆绑。
在价格总纲的指引下，老杨对家装渠道的操作也进行了调整，跟核心家装公司和设计师签订合作协议。协议中明确了家装公司和设计师渠道最高和最低的零售限价，更将这个渠道价格的控制与其最终的返点直接挂钩。
为了培养家装渠道和设计师的忠诚度，老杨还设计了不同阶段的销售模糊奖励。
如：A装饰公司2007年的销售额是280万元，2008年参照2007年每月的实际销售额制定一个初步的任务，如完成任务或者超额完成任务，除了正常的返点外，还将给予一定的销售奖励，根据季度和年度给予的奖金额度为5-15个点，台阶奖励现金、旅游、贵重礼物(价值一万元以上的笔记本电脑)、赞助个人作品展(特别针对设计师的)，有效地调动了家装公司和设计师的销售积极性。
3、小区渠道：渗透是为了构建平台。
小区渠道很重要，但对于卫浴、瓷砖、油漆等产品，仅仅在小区放置一个小的展示架，很难对消费者形成立体的冲击。所以，将小区渠道定位为一个单一的终端销售点是值得商榷的。
那么，小区渠道应该如何操作呢?
进入小区渠道的方法不外乎三种：
1、交房时间较为集中统一的小区直接设点；
2、在一些交房不集中、业主组织力不强、装修意向不够明确、时间跨度较大的小区，和装修公司或者其他材料商合作设点，共同分摊费用。
3、游击战术——派驻业务人员进行不定点、不定时、不定量的业务宣传活动。
老杨将小区渠道定位成一个实现销售的终端网络和资源整合的平台的双重身份，重点放在资源整合面上：
第一步，联合开发商，有针对性地对业主进行宣传。如在交房当天与开发商联合组织“快乐装修”、“秀出家的风釆”等主题的家装知识讲座，讲解装修流程、如何选购产品、市场消费陷阱等内容。有时候，家装课堂做得好，客户的现场签单率很高。
第二步，整合关联产业的人脉资源。整合哪些资源?进驻小区的装饰公司，其他材料商，以及卖油漆、整体厨房、木地板、五金的。整合是为了实现联动销售，在顾客进入展区的时候相互推荐产品。
第三步，组织消费者进入到展厅，建材的展厅装修都非常考究，冲击消费者的视觉，再辅以展厅专业导购人员的推介。
第四步，策划小区渠道的针对性促销活动。
4、超市渠道：精耕细作。
操作重在细节，进驻时必须考虑三好——好的位置、好的导购、好的产品陈列；
负责超市的业代必须跟超市各管理环节的关键人物进行有效的、经常性的互动沟通；
跻身超市的DM单，尽量获得露脸的机会；
根据超市的促销节奏提前推出针对性的促销活动。
一个亿级建材经销商的困惑
老杨是某二级市场的一个建材经销商，拥有上千平方米的专卖店，年销售额达亿元以上，在当地市场有很高的地位。但由于竞争加剧，年度销售额虽同比增长26％，但利润却勉强持平。再三考虑之后，老杨除了自有的渠道之外，不得不釆用家装／设计师渠道、连锁超市、网购、工程、小区团购和现有的以分销为主的多重渠道共同操作的模式。
之所以再三考虑，是因为确实存在以下难处：
家装渠道不操作不行。但操作吧，扣点要求太高，更有甚者，拿了好处还不一定帮你销售，每一个家装公司都签约了十个以上的合作品牌。而设计师的忠诚度又很低，总是朝三暮四，
连锁建材超市的操作，不仅仅费用高，而且程序还特别麻烦，但不做又怕超市的发展走家电行业国美、苏宁的道路，到时候后悔都来不及；
做工程，则不仅需要广泛的社会关系，更重要的是，货款的占用金额大而时间久，利润还不高；
小区团购这个渠道还没有找到特别合适的营销方法，付出与成交率不成正比；
而早在2006年，老杨也探索过这种多重渠道的操作，当时也跟很多建材经销商一样干过投机取巧的事情：跟家装公司签了协议，但当消费者来到专卖店时又会给予更低的价格，结果是出力不讨好，消费者没有搞定还得罪了家装公司，跟超市也签订了合同，但是却指使员工将客户拉到专卖店来，也曾在小区渠道投入了大量的人力、物力和财力，期望得到丰厚的回报，但结果却总不尽如人意……
内忧外患的情形之下，老杨下决心要在2008年解决多重渠道的操作问题，实现销量与利润的同步增长。
可更要命的是，老杨还没有建立起一套行之有效的价格体系，导致各渠道的价格差异较大，操作的难度也很大。
老杨时常困惑：自己的路究竟在何方?
解决之道
经过老杨和外部专家的深入探讨，制定了以下几条对策。经过一年有余的市场检验，得到了较好的效果。
1、阶梯式定价。
在建材市场的操作中，厂家与批发商之间釆用的是一票到底的现款现货的结算方式，各区域市场的价格规范都是由批发商来操作，势必造成一些“近视眼”经销商不顾长期发展而抢下游渠道商的客户。
如果采用阶梯式定价的体系，那么就可以将厂家给批发商的价格设定为X，根据不同渠道给予适度的价格空间，规定最低零售限价和最高零售限价，在每一个渠道的价格空间设置上，采用定型定价、不同返利延后的方式，来控制整个价格体系。
传统渠道：代理商供货价为X+X·30％，分销商供货价为X+X·30％+X·15％(零售最低不能低于该价格，最高不能超过5％)。
直控渠道：供货价为X+X·50％(零售限价最低不低于该价格，但最高不能超过5％)。
家装渠道：家装公司供货价为X+X·50％(包括家装公司返利)，在正常价格体系中给予一定的折扣率。根据实际的量给予各种模糊的销售奖励，如达到多少销售额给予现金、贵重礼物、旅游等不同形式的奖励。
工程渠道根据每一个工程的实际情况给予以竞争为导向的价格优惠。
建材超市渠道：供货价设为X+X·40％，专业连锁／连锁超市结算价X+X·40％+X·6％，连锁超市最高零售限价可以再加15％。
以上价格体系不包括特价产品，特价产品根据实际情况采用买断包销、分区域供货的方式。
各渠道除了现有的价格空间，还根据其销售量和市场秩序的维护情况给予延后的销售奖励，通常为总销售额10％左右，延后一个月。
经过以上的价格规范，各渠道成员的积极性被充分地调动起来了。2008年一季度的销售比2007年同期都有了较大的增长，更重要的是，整个销售网络非常健康，即使市场竞争恶劣，也不影响产品的销售。
2、家装渠道：单点突破，利益捆绑。
在价格总纲的指引下，老杨对家装渠道的操作也进行了调整，跟核心家装公司和设计师签订合作协议。协议中明确了家装公司和设计师渠道最高和最低的零售限价，更将这个渠道价格的控制与其最终的返点直接挂钩。
为了培养家装渠道和设计师的忠诚度，老杨还设计了不同阶段的销售模糊奖励。
如：A装饰公司2007年的销售额是280万元，2008年参照2007年每月的实际销售额制定一个初步的任务，如完成任务或者超额完成任务，除了正常的返点外，还将给予一定的销售奖励，根据季度和年度给予的奖金额度为5-15个点，台阶奖励现金、旅游、贵重礼物(价值一万元以上的笔记本电脑)、赞助个人作品展(特别针对设计师的)，有效地调动了家装公司和设计师的销售积极性。
3、小区渠道：渗透是为了构建平台。
小区渠道很重要，但对于卫浴、瓷砖、油漆等产品，仅仅在小区放置一个小的展示架，很难对消费者形成立体的冲击。所以，将小区渠道定位为一个单一的终端销售点是值得商榷的。
那么，小区渠道应该如何操作呢?
进入小区渠道的方法不外乎三种：
1、交房时间较为集中统一的小区直接设点；
2、在一些交房不集中、业主组织力不强、装修意向不够明确、时间跨度较大的小区，和装修公司或者其他材料商合作设点，共同分摊费用。
3、游击战术——派驻业务人员进行不定点、不定时、不定量的业务宣传活动。
老杨将小区渠道定位成一个实现销售的终端网络和资源整合的平台的双重身份，重点放在资源整合面上：
第一步，联合开发商，有针对性地对业主进行宣传。如在交房当天与开发商联合组织“快乐装修”、“秀出家的风釆”等主题的家装知识讲座，讲解装修流程、如何选购产品、市场消费陷阱等内容。有时候，家装课堂做得好，客户的现场签单率很高。
第二步，整合关联产业的人脉资源。整合哪些资源?进驻小区的装饰公司，其他材料商，以及卖油漆、整体厨房、木地板、五金的。整合是为了实现联动销售，在顾客进入展区的时候相互推荐产品。
第三步，组织消费者进入到展厅，建材的展厅装修都非常考究，冲击消费者的视觉，再辅以展厅专业导购人员的推介。
第四步，策划小区渠道的针对性促销活动。
4、超市渠道：精耕细作。
操作重在细节，进驻时必须考虑三好——好的位置、好的导购、好的产品陈列；
负责超市的业代必须跟超市各管理环节的关键人物进行有效的、经常性的互动沟通；
跻身超市的DM单，尽量获得露脸的机会；
根据超市的促销节奏提前推出针对性的促销活动。