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实施煤炭资源整合和煤矿兼并重组是山西省提升煤炭产业发展水平，推动结构调整和转型发展、安全发展、和谐发展的重要举措，是山西省贯彻落实科学发展的必然要求和实现可持续发展的必由之路。作为整合主体，国有大型骨干企业，潞安集团认真贯彻省委、省政府的决策部署，按照“集团规模化、经营产业化、利益责任化、安全本质化”的总体原则和“政府主导、企业主体、市场运作、依法推动”的工作方法，积极实施煤矿兼并重组战略，参与了临汾、忻州、晋中、朔州、吕梁、长治6市12县区的煤矿兼并重组，整合资源30多亿吨，矿井数由整合前的101座压减为34座，形成年产8000万吨的生产规模，经济效益和社会效益初步显现。本文从企业文化的角度，结合潞安自身实际。简要谈谈煤矿兼并重组过程中的文化整合问题。
一、煤矿兼并重组中文化整合的重要意义
加强资源整合矿井企业文化建设，有利于资源整合矿井在资源整合之后，进一步整合思想、整合文化、凝聚共識，形成共同的价值观，增强职工队伍的凝聚力和战斗力；有利于资源整合矿井认清企业使命、规划发展蓝图、设定奋斗目标，坚定不移地走一条安全发展、转型发展、和谐发展和协调相统一的发展道路；有利于激发资源整合矿井员工的积极性和创造性，激发职工潜能，形成发展合力；有利于把符合科学发展观的管理思想与价值理念贯穿于资源整合矿井管理的方方面面，提升矿井管理品质，增强矿井核心竞争力；有利于资源整合矿井遵循以人为本原则，改善职工生活、维护职工身心健康，提升职工文化素质，促进职工全面发展，倾力打造高素质的职工队伍。总之企业兼并重组不仅是企业之间的经济行为，也是一种文化整合行为。
二、文化整合的主要内涵
整合，是指把一些零散的东西通过每种方式进行衔接，从而实现资源共享和协同工作，最终形成更有价值、更有效率的整体。文化整合，就是将不同的企业文化通过合并、分拆、增强、减弱等方式进行整理整顿，使其相互吸收、融化、调和而趋于一体化，并结合为一个有机整体的过程，是文化主张、文化意识和文化实践逐步实现一体化的过程。潞安集团的文化整合分为三个层面，即理念文化的整合、行为文化的整合和物质文化的整合。
1.理念文化整合
理念文化是企业文化的核心和灵魂，是企业员工对企业目标的认定和实现目标所具有的信念和意识，以及对企业的情感和归属感。通过理念文化的整合，可以将企业员工的个体意识与企业群体意识融为一体，使其成为一种企业意识。
2.行为文化整合
行为文化是企业文化的动态识别形式，是企业员工共同遵循的行为准则，可分为企业制度文化和员工行为文化两个层面。通过行为文化的整合，可以规范企业和员工的行为，使企业能力由制度管理上升为文化管理。
3.物质文化整合
物质文化是企业文化的静态识别形式，可分为企业V I系统、企业之歌、环境文化、产品文化等等。通过物质文化的整合，可以拆射或透视出企业的文化内涵，使企业员工和社会公众直接感受到企业形象，从而提高企业知名度和影响力。
三、文化整合过程中存在的主要问题
由于不同企业所处的环境和背景不同，其所形成的价值观念、思维方式、风俗习惯等也存在差异，这种差异使不同企业员工对企业经营的理念、制度等会有不同的态度和认识。并购后，企业如何协调好“人与事”之间的关系，发挥来自不同文化背景的员工的积极性和团队精神，是摆在并购整合中的一个重要课题。主要表现为：新旧企业核心文化矛盾问题；多种文化共存共融的矛盾问题；文化整合的过程中的培训教育问题。
四、文化整合的主要措施和手段
潞安集团文化整合根据企业具体情况，从实际出发，制定整合目标和整合模式，遵循以人为本、宽容精神和循序渐进的整合原则，运用覆盖型、吸纳型、交融型等多种模式手段，对企业文化内容和文化因素进行系统化整理，解决文化混乱和文化冲突问题，通过奋发向上价值观的熏陶和各种先进理念的渗透，用企业发展愿景去引领人、凝聚人、激励人，从而产生出强大的执行力、创造力、竞争力，推动企业又好又快发展。主要表现为：
1.将理念内化于心，突出战略导向作用
企业文化的价值目标是企业全体员工的共同目标，对员工有着巨大的吸引力，可以使员工自觉地把行为统一到企业所期望的方向上去。因此，优秀的企业文化能有效地弥补企业战略管理中的不足，将整合企业广大员工的行为引导到共同的企业发展目标和方向上来。潞安集团通过对整合企业宣传灌输《潞安理念文化手册》、《潞安员工话与画》、《企业文化小故事》等读本，举行岗前仪式，组织员工培训，会议上唱《中国潞安之歌》，开展文化活动等形式，可以是潞安文化理念深入人心，从而统一思想，统一意识，统一行动。特别是将企业的战略构想和发展愿景，通过文化理念的渗透成为员工的共同追求，根植于员工的心中，企业的事业就成了员工的事业，员工在执行战略时就表现出充分的自觉性和主动性，发展展露也能够真正融民情民原，汇民力民智，振民心民志，形成“心齐、气顺、风正、劲足”的 干事创业环境，从而为“中国潞安”战略发展奠定坚实的思想基础，提供强有力的文化支撑。
2.将规范固化于标，突出行为约束作用
在企业管理中注入文化因素、运用文化手段，对于提高企业管理的品味和效能，调动人的积极性，发掘人的潜能，具有根本性作用，对企业安全生产管理的影响是全方位、深层次的。作为煤炭企业，潞安集团在推行企业文化整合的过程中，始终以岗位作业标准化（简称“岗标”）为核心，将安全生产管理工作，以6S管理为载体，通过推行岗前仪式、定置管理，实行三卡考核、三工转换，改变员工的工作行为；进一步健全和完善岗位标准体系和管理流程，实行科学度量、公开评价，实现事事有标准、处处有考核、时时有人管，从粗放型管理逐步向精细化管理转变；持续开展“人人学岗标，人人会岗标，人人用岗标”活动，人人书面考试及格，个个上台发言保证，做到班班过关、人人过关；制定实施手指口述安全确认制度，在作业前和作业过程中，每一个员工都对作业环境和岗位操作进行脑想、眼看、手指、口述的安全确认，从而确保现场行为安全。通过将文化渗透到管理过程中，员工养成了良好的行为习惯，团队整体素质得到提高，企业安全生产得到保障。 3.将制度外化于行，突出机制激励作用
正视员工之间的个体差异，制定较为灵活的规章制度，给员工以创新创造的宽松环境，是企业文化整合的一项重要任务。“差别产生差距，差距产生激励，激励产生共进，共进产生共赢”，是潞安的差别理念。灌输这条理念，目的不是制造差别，相反恰恰是为了缩小差别，就是要让员工正确看待个人与企业的利益关系，把个人素质的高低和对企业贡献率的大小，作为衡量企业对个人回报的标准，从而以差别的激励实现员工队伍整体素质的提高，实現企业与员工的共进共赢。在推行差别理念的过程中，应突出机制的激励作用。例如，将三卡考核、三工转换整体列入基层队组日常管理范畴，全部纳入企业绩效管理评价系统，坚决执行差别分配制度，以公开、公正、公平为原则，让干实事、干好事、干成事的人多挣钱、得实惠，让想干事、会干事、能干事的人才脱颖而出，充分调动和激发全员的工作积极性、主动性和创造性，人人为矿井安全生产想办法，个个为企业战略发展出主意，以人的全面发展促进企业的可持续发展。
4.将氛围显化于势，突出精神凝聚作用
企业品牌建设、对外宣传、公益活动等形式，是企业形象文化建设的重要手段，不仅可以向社会扩大自身影响，提升品牌价值，而且可以形成一种环境和氛围，影响到每一个员工，塑造他们的情趣、品质和理念，起到凝心聚力的作用。近年来，潞安十分注重形象文化建设，规范了整合企业生产区、生活区、办公区的各种标志、标识，使文化显型于物，不仅创造了良好的人文环境，营造了浓厚的文化氛围，而且提升了企业的形象品味。通过举办节日性、纪念性的大型文艺活动，开展员工主题教育、技术比武、“创争”等群团组织活动，承办国内、业内、企内有影响的大型体育赛事，不仅活跃了矿区业余文化生活，陶冶了职工群众思想情操，而且展示了矿山形象，彰显了企业魅力，增强了员工对企业的认同感、自豪感和荣誉感，激发了全员“爱企、兴企、强企”的主人翁意识，进而转化为推动企业战略发展的软实力和原动力。
5.将模式聚化于魄，突出辐射带动作用
优秀企业文化的形成，带来的不仅是企业自身核心竞争力的提升，而且意味着同类型企业管理模式的一次变革，甚至对整个行业的发展起着不可估量的作用。潞安集团从2002年推行企业文化到现在，经过10余年的推广、渗透和积淀，已经从初生期渐进为成熟期，形成了一套先进的文化模式，聚化为企业发展的灵魂，越来越彰显出特有的竞争优势，生发出强劲而持久的内在动力和辐射作用。潞安企业文化整合不仅直接影响了整合企业员工的心智模式，改变了整合员工的行为方式，提升了潞安集团的社会形象，而且辐射到了全山西省和整个煤炭行业。在近年来整合地方煤矿的过程中，潞安之所以能顺利开疆拓土，不断壮大企业规模和实力，就在于合作方不仅认同的是潞安的战略、技术、管理和人才优势，还认同潞安文化这一品牌所具有的核心竞争力，看重潞安文化内在的集成优势，在改制、重组、成立新公司的过程中，通过文化移植、文化融合，潞安集团迅速培育了新成员单位的潞安精神和潞安理念，促进了生产经营管理模式的深刻变革，转化为企业做大做强的支撑点和制高点。
参考文献：
[1]汪秀英：企业CIS战略的策划与实施[M].首都经济贸易大学出版社，2007年7月，起止页码P227-P328.
[2]杨锡怀 冷克平 王 江：企业战略管理理论与案例.高等教育出版社，2009年7月，起止页码P47-P249.
一、煤矿兼并重组中文化整合的重要意义
加强资源整合矿井企业文化建设，有利于资源整合矿井在资源整合之后，进一步整合思想、整合文化、凝聚共識，形成共同的价值观，增强职工队伍的凝聚力和战斗力；有利于资源整合矿井认清企业使命、规划发展蓝图、设定奋斗目标，坚定不移地走一条安全发展、转型发展、和谐发展和协调相统一的发展道路；有利于激发资源整合矿井员工的积极性和创造性，激发职工潜能，形成发展合力；有利于把符合科学发展观的管理思想与价值理念贯穿于资源整合矿井管理的方方面面，提升矿井管理品质，增强矿井核心竞争力；有利于资源整合矿井遵循以人为本原则，改善职工生活、维护职工身心健康，提升职工文化素质，促进职工全面发展，倾力打造高素质的职工队伍。总之企业兼并重组不仅是企业之间的经济行为，也是一种文化整合行为。
二、文化整合的主要内涵
整合，是指把一些零散的东西通过每种方式进行衔接，从而实现资源共享和协同工作，最终形成更有价值、更有效率的整体。文化整合，就是将不同的企业文化通过合并、分拆、增强、减弱等方式进行整理整顿，使其相互吸收、融化、调和而趋于一体化，并结合为一个有机整体的过程，是文化主张、文化意识和文化实践逐步实现一体化的过程。潞安集团的文化整合分为三个层面，即理念文化的整合、行为文化的整合和物质文化的整合。
1.理念文化整合
理念文化是企业文化的核心和灵魂，是企业员工对企业目标的认定和实现目标所具有的信念和意识，以及对企业的情感和归属感。通过理念文化的整合，可以将企业员工的个体意识与企业群体意识融为一体，使其成为一种企业意识。
2.行为文化整合
行为文化是企业文化的动态识别形式，是企业员工共同遵循的行为准则，可分为企业制度文化和员工行为文化两个层面。通过行为文化的整合，可以规范企业和员工的行为，使企业能力由制度管理上升为文化管理。
3.物质文化整合
物质文化是企业文化的静态识别形式，可分为企业V I系统、企业之歌、环境文化、产品文化等等。通过物质文化的整合，可以拆射或透视出企业的文化内涵，使企业员工和社会公众直接感受到企业形象，从而提高企业知名度和影响力。
三、文化整合过程中存在的主要问题
由于不同企业所处的环境和背景不同，其所形成的价值观念、思维方式、风俗习惯等也存在差异，这种差异使不同企业员工对企业经营的理念、制度等会有不同的态度和认识。并购后，企业如何协调好“人与事”之间的关系，发挥来自不同文化背景的员工的积极性和团队精神，是摆在并购整合中的一个重要课题。主要表现为：新旧企业核心文化矛盾问题；多种文化共存共融的矛盾问题；文化整合的过程中的培训教育问题。
四、文化整合的主要措施和手段
潞安集团文化整合根据企业具体情况，从实际出发，制定整合目标和整合模式，遵循以人为本、宽容精神和循序渐进的整合原则，运用覆盖型、吸纳型、交融型等多种模式手段，对企业文化内容和文化因素进行系统化整理，解决文化混乱和文化冲突问题，通过奋发向上价值观的熏陶和各种先进理念的渗透，用企业发展愿景去引领人、凝聚人、激励人，从而产生出强大的执行力、创造力、竞争力，推动企业又好又快发展。主要表现为：
1.将理念内化于心，突出战略导向作用
企业文化的价值目标是企业全体员工的共同目标，对员工有着巨大的吸引力，可以使员工自觉地把行为统一到企业所期望的方向上去。因此，优秀的企业文化能有效地弥补企业战略管理中的不足，将整合企业广大员工的行为引导到共同的企业发展目标和方向上来。潞安集团通过对整合企业宣传灌输《潞安理念文化手册》、《潞安员工话与画》、《企业文化小故事》等读本，举行岗前仪式，组织员工培训，会议上唱《中国潞安之歌》，开展文化活动等形式，可以是潞安文化理念深入人心，从而统一思想，统一意识，统一行动。特别是将企业的战略构想和发展愿景，通过文化理念的渗透成为员工的共同追求，根植于员工的心中，企业的事业就成了员工的事业，员工在执行战略时就表现出充分的自觉性和主动性，发展展露也能够真正融民情民原，汇民力民智，振民心民志，形成“心齐、气顺、风正、劲足”的 干事创业环境，从而为“中国潞安”战略发展奠定坚实的思想基础，提供强有力的文化支撑。
2.将规范固化于标，突出行为约束作用
在企业管理中注入文化因素、运用文化手段，对于提高企业管理的品味和效能，调动人的积极性，发掘人的潜能，具有根本性作用，对企业安全生产管理的影响是全方位、深层次的。作为煤炭企业，潞安集团在推行企业文化整合的过程中，始终以岗位作业标准化（简称“岗标”）为核心，将安全生产管理工作，以6S管理为载体，通过推行岗前仪式、定置管理，实行三卡考核、三工转换，改变员工的工作行为；进一步健全和完善岗位标准体系和管理流程，实行科学度量、公开评价，实现事事有标准、处处有考核、时时有人管，从粗放型管理逐步向精细化管理转变；持续开展“人人学岗标，人人会岗标，人人用岗标”活动，人人书面考试及格，个个上台发言保证，做到班班过关、人人过关；制定实施手指口述安全确认制度，在作业前和作业过程中，每一个员工都对作业环境和岗位操作进行脑想、眼看、手指、口述的安全确认，从而确保现场行为安全。通过将文化渗透到管理过程中，员工养成了良好的行为习惯，团队整体素质得到提高，企业安全生产得到保障。 3.将制度外化于行，突出机制激励作用
正视员工之间的个体差异，制定较为灵活的规章制度，给员工以创新创造的宽松环境，是企业文化整合的一项重要任务。“差别产生差距，差距产生激励，激励产生共进，共进产生共赢”，是潞安的差别理念。灌输这条理念，目的不是制造差别，相反恰恰是为了缩小差别，就是要让员工正确看待个人与企业的利益关系，把个人素质的高低和对企业贡献率的大小，作为衡量企业对个人回报的标准，从而以差别的激励实现员工队伍整体素质的提高，实現企业与员工的共进共赢。在推行差别理念的过程中，应突出机制的激励作用。例如，将三卡考核、三工转换整体列入基层队组日常管理范畴，全部纳入企业绩效管理评价系统，坚决执行差别分配制度，以公开、公正、公平为原则，让干实事、干好事、干成事的人多挣钱、得实惠，让想干事、会干事、能干事的人才脱颖而出，充分调动和激发全员的工作积极性、主动性和创造性，人人为矿井安全生产想办法，个个为企业战略发展出主意，以人的全面发展促进企业的可持续发展。
4.将氛围显化于势，突出精神凝聚作用
企业品牌建设、对外宣传、公益活动等形式，是企业形象文化建设的重要手段，不仅可以向社会扩大自身影响，提升品牌价值，而且可以形成一种环境和氛围，影响到每一个员工，塑造他们的情趣、品质和理念，起到凝心聚力的作用。近年来，潞安十分注重形象文化建设，规范了整合企业生产区、生活区、办公区的各种标志、标识，使文化显型于物，不仅创造了良好的人文环境，营造了浓厚的文化氛围，而且提升了企业的形象品味。通过举办节日性、纪念性的大型文艺活动，开展员工主题教育、技术比武、“创争”等群团组织活动，承办国内、业内、企内有影响的大型体育赛事，不仅活跃了矿区业余文化生活，陶冶了职工群众思想情操，而且展示了矿山形象，彰显了企业魅力，增强了员工对企业的认同感、自豪感和荣誉感，激发了全员“爱企、兴企、强企”的主人翁意识，进而转化为推动企业战略发展的软实力和原动力。
5.将模式聚化于魄，突出辐射带动作用
优秀企业文化的形成，带来的不仅是企业自身核心竞争力的提升，而且意味着同类型企业管理模式的一次变革，甚至对整个行业的发展起着不可估量的作用。潞安集团从2002年推行企业文化到现在，经过10余年的推广、渗透和积淀，已经从初生期渐进为成熟期，形成了一套先进的文化模式，聚化为企业发展的灵魂，越来越彰显出特有的竞争优势，生发出强劲而持久的内在动力和辐射作用。潞安企业文化整合不仅直接影响了整合企业员工的心智模式，改变了整合员工的行为方式，提升了潞安集团的社会形象，而且辐射到了全山西省和整个煤炭行业。在近年来整合地方煤矿的过程中，潞安之所以能顺利开疆拓土，不断壮大企业规模和实力，就在于合作方不仅认同的是潞安的战略、技术、管理和人才优势，还认同潞安文化这一品牌所具有的核心竞争力，看重潞安文化内在的集成优势，在改制、重组、成立新公司的过程中，通过文化移植、文化融合，潞安集团迅速培育了新成员单位的潞安精神和潞安理念，促进了生产经营管理模式的深刻变革，转化为企业做大做强的支撑点和制高点。
参考文献：
[1]汪秀英：企业CIS战略的策划与实施[M].首都经济贸易大学出版社，2007年7月，起止页码P227-P328.
[2]杨锡怀 冷克平 王 江：企业战略管理理论与案例.高等教育出版社，2009年7月，起止页码P47-P249.