国内很多学习稻盛和夫经营哲学的企业困惑于稻盛哲学难以落地。
　　稻盛经营哲学的落地，要靠阿米巴经营模式的实施，实现阿米巴经营有两个前提条件，一个是企业经营者的人格魅力，经营者必须具备“追求全体员工物质和精神两方面幸福，并为社会做贡献”的明确信念；一个是所谓的“哲学共有”，即共同的经营价值观和哲学。实现全员共有的价值观和哲学，改变企业管理层和员工的价值观，不会是一朝一夕能实现的目标，世界上最难的事情，莫过于改变他人的思想。世界上有短期内改变全体员工的理念和价值观的成功案例吗？
　　很多企业在学习了一定程度的稻盛经营哲学之后，从领导者层面具有具有了实施阿米巴经营的第一个条件，但如何引导全体员工学习稻盛哲学即实施阿米巴经营第二个条件难以具备是症结所在。改变人的思想是人世间最难的事情，一般具有稻盛先生那样极高的洞察力和感召力的，老板毕竟是极少数，一般员工以“静而后能虑”的开悟方式快速提升人生境界的，也毕竟是极少极少数。全体员工提升心性，还应该在事上磨练，在运营机制中实现向善利他的良性循环。
　　在著名的“天泉论道”中，王阳明先生对他的两个弟子钱德洪和王汝中说：我这里接纳人，本来就有两种。有慧根的人，直接从本源上领悟，人心本体，原本是明荧无滞的，原本是个未发之中。有慧根的人，一领悟本体，就是功夫，别人自己，心内心外，一齐都弄清楚了。第二种人是还有习惯之心存在的人，本体被蒙蔽，姑且教他在意念上实实在在地为善去恶，功夫成熟之后，渣滓全部去掉时，本体也就彻底明白了。汝中的见解，是我这里接纳有慧根的人的；德洪的见解，是我这里为第二种人树立准则的。两位可以相互补充，那么普通人、上等人和下等人，都可以引导他们进入圣道。
　　看完阳明先生这段话，我们不妨自我对照一下，是属于慧根之人还是钝根之人。从管理角度而言，管理者需要自我管理与修行，通过提升心性拓展经营，一般员工更需要机制管理，需要有修行的人通过有效的机制引导组织群体在事上磨练致良知，实现群体心性的提升。从适用性而言，稻盛哲学比较适用于个体和管理者本人，通过践行稻盛哲学可以有效提升个体的心性，而组织群体和广大员工的心性提升，需要结合组织系统和运营机制来实现。从具体操作层面来说，一个组织，对其核心成员可以要求个体修行，这个核心成员的比例应该不低于全员人数的九分之一，对于广大的一般性组织成员而言，应该是在组织机制中实现修行，这样的过渡与层级关系更为有效些。
　　我们最近研究的一个企业案例四宝通模式，就是通过有效的机制设计和运营，通过环环相扣的平台化运营机制，实现客户考核与个人业绩挂钩，带动一线员工通过机制实现心性提升，在工作道场的“干法”修行中实现“人皆圣贤”。在四宝通，心性如何并不是进入四宝通平台的前提条件，而是凡是进入这个平台的员工，在平台机制引导和制约下，都会自觉实现向善利他，而且越是业绩优秀的员工心性提升越好，反之，在四宝通平台下，要想获得优异业绩，必须不断提升自己的心性，以适应客户和平台机制的要求。
　　孔孟儒学、阳明心学、稻盛哲学都提倡“内圣而外王”，但是如何实现，不同时代有不同的解读，不同的悟性的人也有不同的理解。当下已经进入移动互联网时代，客户需求、员工需求都有了一些新的变化，影响企业发展的核心因素可以归结为灵魂塑造和机制创新两个方面，两者之间是相辅相成相得益彰的，通过机制创新在企业运营和日常工作过程中实现灵魂升华，成为一个“组织内圣系统”，更具有可操作性。
　　北京大学MBA学院院长杨状教授说，如果把德鲁克强调的体系、制度与稻盛和夫推崇的文化价值结合在一起，中国企业可能会受益良多：从人制到法制，再到心制，中国的企业就会变得相当强大。稻盛和夫是一位伟人，但是他的思想和行为一定要在制度体系下才能发挥作用。我们在学习稻盛和夫精神理念的同时，也要认真地思考德鲁克的理性分析。
　　编辑/徐展