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[摘 要]本文以国内目前大型清洁能源民营企业——新奥集团为案例典型,分析新奥集团如何将平衡计分卡与战略管理的结合运用到企业的日常经营中,提炼新奥集团平衡计分卡的特点,并概括对国内其他正在使用平衡计分卡战略或准备使用平衡计分卡战略的企业的借鉴意义。
[关键词]平衡计分卡;战略管理体系;战略图;低碳经济;清洁能源
[中图分类号]F272 [文献标识码]A [文章编号]1005-6432(2010)40-0142-02
国内不少规模较大的企业已经多年应用平衡计分卡的经验,并且取得了相当不错的成就,如青岛啤酒,华润微电子,天虹百货,新奥能源等。但是,这些企业是如何成功地应用平衡计分卡,将其结合入企业的战略体系,它们的成功又有什么对其他企业又有何启示?本文就以新奥能源应用平衡计分卡为例,分析新奥能源如何应用,应用的特点,获得的收益,并概括对其他企业的借鉴意义。
1 公司简介
新奥控股有限公司,创建于1989年,主要业务为天然气终端利用,提供集开发、储运、分销于一体的燃气综合服务业务。2002年6月,新奥成功在香港主板上市。目前,集团总资产超过330亿元人民币,拥有80家全资合资子公司。公司股东中,新奥国际占股67%,其他股东(如IFC,摩根大通)占股33%。作为清洁能源行业的新星,新奥集团致力于新兴清洁能源的开发与应用,将企业建立成为一个受人尊敬的全球清洁能源企业。目前国内几所大型的燃气公司市场份额如下:中石油/华润占15%,新奥占4%,港华/中国燃气占6%,北京/上海燃气占32%,其他小型燃气公司占43%。根据市场竞争的基本规则,谁先行一步进入市场,提早一步开发推广低碳能源的应用,谁就能占据先机,占据市场份额,增加企业赢利,扩大企业规模,尽快实现企业蓝图。由此可见,新奥集团在平衡计分卡的帮助下获得了先机。
2 平衡计分卡发展历程
2.1 提出平衡计分卡的背景
2.1.1 外在原因
第一,能源行业特殊性。第二,能源行业垄断潜质,竞争激烈。第三,谋求生存与发展。
2.1.2 内在原因
第一,公司规模扩大,原有战略执行出现问题。第二,进入新领域—战略实施不成功。第三,战略实行体系转型。
2.2 平衡计分卡的主要内容
2.2.1 梳理公司愿景与发展战略
2.2.2 发展战略细化
2.3 公司战略执行计划
新奥集团首先确定其公司目标:“结合企业实际,执行三年滚动目标,在研究和理解集团长期发展战略的基础上,确定集团的五年目标。未来的战略定位是专注于清洁能源的产业,2020年进入世界排名500强,拥有完整的产业链,成为国内领先,国际知晓的清洁能源企业。”在目标明确之后,将目标化于平衡计分卡的四个维度,如下:
财务方面——实现公司价值增长战略,强化运营新奥集团战略图。
客户方面——促进资产,提供稳定安全的服务,加强与上游企业公关,培育能源。
内部流程——全力壮大主业,推动技术创新,培育支撑产业,确保安全经营。
学习创新——加快员工战略性能提升,优化公司治理和管控模式。
主要的衡量指标:
销售利润/销售成本——财务指标能够判断企业是最终达到目标,新奥的衡量预期为0.3左右。
客户保留率——客户保留率是客户层面指标,预期标准在95%。
大气污染指数——大气污染指数是学习与成长层面的评价指数,新奥的目标指数为60。新奥作为国内大型的清洁能源提供商,大气污染指数可以评价新奥是否响应低碳经济的号召,有效生产可再生能源。
3 应用成果
通过比较历年的市盈率,新奥集团的市盈率在2006—2008年,从27.29%上升到28.22%,这说明股票市场对新奥控股所表现出来的强大的信心。
再看竞争者之间的比较,新奥集团2009年上半年的每股赢利是竞争者中最高的,为0.85比第二名高出0.63。2009年上半年的毛利率为30.5%,排在华润燃气之后,只落后了0.7%。
此外分析边际经营业务赢利,新奥集团从2008年的13.68%到2009年中的16.03%增长到了2009年年末的16.42%,这说明,在应用平衡计分卡三年后,2009年企业的经营状况令人满意。
国际性投资机构对新奥集团的前景持非常乐观的态度,经加权平均,国际四大投资机构(高盛、摩根大通、美林证券、花旗)预测企业2010年的每股收益为1.008%,2011年为1.242%,2012年为1.5975%。
4 对国内企业的借鉴建议
4.1 高层推动变革——高层了解平衡计分卡
从新奥集团的案例分析得出,高层推动变革是非常必要的。在新奥实行平衡计分卡的过程中,新奥集团总裁,人力资源总监以及其他的高层管理者都对这个新体系表达了强烈的实行意愿,不仅如此,他们在平衡计分卡正式施行之前,召开了多次会议,在持续的讨论与改进中最终确定了平衡计分卡战略体系方案。
4.2 战略转化可操作行为
设计良好的战略图可以明确组织或者业务单位和职能部门的目标之间的因果关系,平衡计分卡则对关键目标做了具体的解释,并为各个目标设定了衡量指标,指标的目标值以及行动的方案。
4.3 战略持续性流程
战略的持续性流程,就是企业所倡导战略到绩效的循环系统。通过战略的可持续性流程,管理层能不断改进,修正有缺陷的目标与战略,提出更为切实可行的衡量标准,探讨更加有效的执行机制。总体而言,这一流程具有一系列的目标:执行战略,边学边做,快速调整,计划并重复执行战略。
[作者简介]陈子悦(1989—),女,浙江杭州人,中南财经政法大学本科在读。
[关键词]平衡计分卡;战略管理体系;战略图;低碳经济;清洁能源
[中图分类号]F272 [文献标识码]A [文章编号]1005-6432(2010)40-0142-02
国内不少规模较大的企业已经多年应用平衡计分卡的经验,并且取得了相当不错的成就,如青岛啤酒,华润微电子,天虹百货,新奥能源等。但是,这些企业是如何成功地应用平衡计分卡,将其结合入企业的战略体系,它们的成功又有什么对其他企业又有何启示?本文就以新奥能源应用平衡计分卡为例,分析新奥能源如何应用,应用的特点,获得的收益,并概括对其他企业的借鉴意义。
1 公司简介
新奥控股有限公司,创建于1989年,主要业务为天然气终端利用,提供集开发、储运、分销于一体的燃气综合服务业务。2002年6月,新奥成功在香港主板上市。目前,集团总资产超过330亿元人民币,拥有80家全资合资子公司。公司股东中,新奥国际占股67%,其他股东(如IFC,摩根大通)占股33%。作为清洁能源行业的新星,新奥集团致力于新兴清洁能源的开发与应用,将企业建立成为一个受人尊敬的全球清洁能源企业。目前国内几所大型的燃气公司市场份额如下:中石油/华润占15%,新奥占4%,港华/中国燃气占6%,北京/上海燃气占32%,其他小型燃气公司占43%。根据市场竞争的基本规则,谁先行一步进入市场,提早一步开发推广低碳能源的应用,谁就能占据先机,占据市场份额,增加企业赢利,扩大企业规模,尽快实现企业蓝图。由此可见,新奥集团在平衡计分卡的帮助下获得了先机。
2 平衡计分卡发展历程
2.1 提出平衡计分卡的背景
2.1.1 外在原因
第一,能源行业特殊性。第二,能源行业垄断潜质,竞争激烈。第三,谋求生存与发展。
2.1.2 内在原因
第一,公司规模扩大,原有战略执行出现问题。第二,进入新领域—战略实施不成功。第三,战略实行体系转型。
2.2 平衡计分卡的主要内容
2.2.1 梳理公司愿景与发展战略
2.2.2 发展战略细化
2.3 公司战略执行计划
新奥集团首先确定其公司目标:“结合企业实际,执行三年滚动目标,在研究和理解集团长期发展战略的基础上,确定集团的五年目标。未来的战略定位是专注于清洁能源的产业,2020年进入世界排名500强,拥有完整的产业链,成为国内领先,国际知晓的清洁能源企业。”在目标明确之后,将目标化于平衡计分卡的四个维度,如下:
财务方面——实现公司价值增长战略,强化运营新奥集团战略图。
客户方面——促进资产,提供稳定安全的服务,加强与上游企业公关,培育能源。
内部流程——全力壮大主业,推动技术创新,培育支撑产业,确保安全经营。
学习创新——加快员工战略性能提升,优化公司治理和管控模式。
主要的衡量指标:
销售利润/销售成本——财务指标能够判断企业是最终达到目标,新奥的衡量预期为0.3左右。
客户保留率——客户保留率是客户层面指标,预期标准在95%。
大气污染指数——大气污染指数是学习与成长层面的评价指数,新奥的目标指数为60。新奥作为国内大型的清洁能源提供商,大气污染指数可以评价新奥是否响应低碳经济的号召,有效生产可再生能源。
3 应用成果
通过比较历年的市盈率,新奥集团的市盈率在2006—2008年,从27.29%上升到28.22%,这说明股票市场对新奥控股所表现出来的强大的信心。
再看竞争者之间的比较,新奥集团2009年上半年的每股赢利是竞争者中最高的,为0.85比第二名高出0.63。2009年上半年的毛利率为30.5%,排在华润燃气之后,只落后了0.7%。
此外分析边际经营业务赢利,新奥集团从2008年的13.68%到2009年中的16.03%增长到了2009年年末的16.42%,这说明,在应用平衡计分卡三年后,2009年企业的经营状况令人满意。
国际性投资机构对新奥集团的前景持非常乐观的态度,经加权平均,国际四大投资机构(高盛、摩根大通、美林证券、花旗)预测企业2010年的每股收益为1.008%,2011年为1.242%,2012年为1.5975%。
4 对国内企业的借鉴建议
4.1 高层推动变革——高层了解平衡计分卡
从新奥集团的案例分析得出,高层推动变革是非常必要的。在新奥实行平衡计分卡的过程中,新奥集团总裁,人力资源总监以及其他的高层管理者都对这个新体系表达了强烈的实行意愿,不仅如此,他们在平衡计分卡正式施行之前,召开了多次会议,在持续的讨论与改进中最终确定了平衡计分卡战略体系方案。
4.2 战略转化可操作行为
设计良好的战略图可以明确组织或者业务单位和职能部门的目标之间的因果关系,平衡计分卡则对关键目标做了具体的解释,并为各个目标设定了衡量指标,指标的目标值以及行动的方案。
4.3 战略持续性流程
战略的持续性流程,就是企业所倡导战略到绩效的循环系统。通过战略的可持续性流程,管理层能不断改进,修正有缺陷的目标与战略,提出更为切实可行的衡量标准,探讨更加有效的执行机制。总体而言,这一流程具有一系列的目标:执行战略,边学边做,快速调整,计划并重复执行战略。
[作者简介]陈子悦(1989—),女,浙江杭州人,中南财经政法大学本科在读。