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如何让制度内化为教师个体的文化？如何让教师个体的文化凝聚成群体文化？如何让教师的群体文化外化为学校文化，从而实现学校文化的转型？我校选择了教研组文化建设这一载体，通过文化建设来打造文化的共同体，促进教师群体的发展，实现学校管理重心的真正下移。在教研组文化建设中，我校采取了以下七大策略。
以问题发现和诊断为起点
当学校文化建设从学校层面下移到教研组层面，无论是对于学校，还是对于教研组，都面临一些新的挑战和问题：（1）在学校文化与教研组文化的关系上，出现了两种不同类型的问题：一是将学校文化直接演绎为教研组文化，教研组文化缺少自己的独特性和创造性；二是将教研组文化与学校文化割裂开来，在教研组文化建设的规划中看不到学校文化的影子。（2）教研组组长缺乏主动意识和文化意识，不知道“什么是教研组文化”和“如何开展教研组文化建设”。教研组组长缺少文化领导力是教研组文化创建的最大障碍。（3）组内教师对教研组文化的内涵和作用的认识也比较模糊，在活动中比较被动。（4）教研组缺少以文化创建为核心的发展规划，已有的工作思路和策略要么不具备文化内涵，要么是点状的，没有系列化。（5）教研组不知道如何提炼文化创建中生成的文化产品，使这些文化产品的资源效应没有得到充分发挥。（6）学校缺少对教研组文化的管理制度和评价标准，出现了一定程度的管理真空。抓住这些新问题，成为构建教研组文化的新起点。
以现有文化资源的挖掘和利用为依托
自2002年以来，我校为了形成具有扬名特色的教师文化，大力加强校本培训工作，形成了丰富的文化资源。要进一步推动教研组文化建设，首先要从梳理和挖掘现有的资源入手。为此，我们进行了教研组层面的问卷调查。通过问卷调查，我们发现，在日常的教研组活动中，有以下几种资源值得挖掘：
1.理论性资源
通过教研组层面的培训，教师阅读了不少有关教育新理念的书籍和文章，掌握了一定的教育理论知识。教研组应当为这些教师提供平台，让更多的教师分享这些资源。
2.实践性资源
教师有丰富的实践经验，教研组要帮助教师总结和提升实践经验，逐步向实践智慧过渡和发展。
3.转化性资源
有些教师善于把学到的教育理论迅速运用到实践中去，善于实现理念的具体化和操作化。这种将理论转化为实践的策略、方法，是当前教研组文化创建中急需的一种资源。
4.驱动性资源
学校70%以上是青年教师，他们有强烈的发展要求。在教师问卷中：“作为教师，你现在的奋斗目标是____”，4%的教师选择成为特级教师，63%的教师选择不断追求自身的专业发展；“你的大部分时间用于____”，选择备课的达38%，选择通过读书等充实自己的达41%，选择和学生交流的达20%。还有一些教师在客观题中写道：希望学校帮助每位教师制定个性化的发展规划，提供更多的学习机会与展示平台等。
上述资源能否充分利用、转化为教研组文化创建的基础性资源，是教研组组长需要关注的重要问题。
以主动性、积极性的唤醒和激发为动力
教研组文化的创建需要所有成员的共同参与。为此，我们一方面开展了面向教研组组长的专题培训，让他们明确教研组文化的内涵及意义，培养其文化意识，并通过有效的制度设计来推动和保障其工作的开展；另一方面，让教师参与研讨教研组发展规划，开展丰富多彩的教研组文化活动，调动教师参与的积极性。
以发展规划的制定与修改为抓手
过去，我校有学校文化发展规划，但一直没有教研组发展规划。要创建教研组文化，首先要以教研组发展规划为抓手，通过规划完成如下任务：（1）全面深入解读教研组文化生态。（2）明确教研组的文化愿景和发展目标。（3）确立教研组文化建设的工作思路和发展路径。（4）整体设计课题研究和日常教研活动，形成系列化、制度化、日常化的格局。（5）整体进行教研组层面的制度设计，实现学校制度向教研组制度的重心下移。（6）提升教研组组长的策划能力和思维品质。
通过反复修改后形成的教研组发展规划，具有以下特点：
1.规划有了文化内涵和文化品位
各教研组规划的制定者都能从文化的角度思考本教研组的发展，强调要为教研组未来的发展树立文化之魂，即确立本教研组的价值追求，并将其转化和渗透到教研组的各项工作中去，逐步提升教师的文化品位。
2.规划是教研组成员集体研讨的产物
规划中提出的教研组发展愿景，其核心是教研组的主流价值观。教研组的每一位成员都是这一愿景的共建者，都有责任和义务参与到教研组文化的建设中来，将个人追求与教研组文化建设融合在一起。
3.规划有明确的理念支撑
我们要求各教研组组长在制定规划的过程中，要聚焦当前最前沿的教育理论，尤其是学校文化和教师专业团队建设的理论，使规划有坚实的理论支撑。
4.规划有清晰的行动路径
教研组的发展规划不仅要有明确的目标，还要有实现目标的具体措施，这样才能把教研组文化建设落到实处。
5.规划具有整体性、人文性和主题性
所谓整体性，是指规划必须比较全面，包括情况分析（对教师的学历、职称、工作态度、业务能力、工作实效等多方面进行分析）、指导思想、学习计划、课题研究计划、学科活动安排、常规工作等。所谓人文性，就是要以人为本，重视教师个体的需要。所谓主题性，就是规划中的学科研究主题要由粗放走向精细，以主题带动研究走向深化。
以过程管理和制度化、日常化为核心
教研组文化的创建是一个过程，正是这个过程使教研组文化具有育人的功能。无论是教研组组长的策划能力、组织能力，还是教师的研究能力、人文底蕴，都是在文化创建过程中“化”进去和“提”上来的。教研组文化管理的日常化，必须从制度设计入手。为此，我们设计了两套有代表性的管理制度：
1.课题研究管理制度
我们确立了以“学校文化转型背景下的教研组文化创建”作为统领全校的总课题，下设若干个子课题。课题管理采取“课题研究领导小组——课题研究管理小组——管理协调组——学科教研组”管理模式。课题研究领导小组全面负责课题研究的规划与决策，拟订在学校文化转型背景下教研组文化的创建目标，找到教研组文化新的创生点和发展点，并对教科室主任、教研组组长进行全程指导。课题研究管理小组带领教研组组长进行日常性的实践研究，落实教研活动，收集、整理、总结各阶段的研究成果，并对课题研究方案进行及时调整。
学科教研组承担子课题的具体研究工作。子课题研究采取项目管理方式：（1）各项目组除了设正副组长外，还有一名研究经费管理员，一名研究资料整理员，每位成员都有明确的职责。（2）每个项目组都要制定比较完备的3年研究发展规划，并依据发展规划制定出每学期的研究计划。（3）各项目组的活动由其负责人及研究成员自定，提倡组际互动，也提倡外出取经。外出活动必须报课题研究管理小组审批，所需经费从该项目组的研究经费中支出。（4）项目组负责人每月集中汇报、交流一次，汇报、交流的形式不限，时间控制在10分钟以内，汇报、交流的材料交课题研究管理小组保存。（5）每个项目组每学期都要开展一次关于课题研究进展的论证、答辩活动，由管理协调组负责组织，项目组要提供一定的研究成果呈现材料。（6）课题研究领导小组根据每月的汇报、交流情况，每学期的论证、答辩情况，以及项目组成员的成长情况、学生发展情况、课题研究进展，对各项目组进行考核，每年考核一次。对考核成绩突出的项目组追加研究经费，对考核成绩不理想的项目组减少研究经费。
管理协调组主要是做好各项目组研究活动的协调、指导、服务工作，负责组织各种汇报、交流、答辩活动，并及时搜集、整理各项研究成果，提炼学科教研组建设中的文化因素。
2.经费管理制度
在课题研究的起始阶段，由课题研究领导小组根据各项目组的成员数和课题差异，核定各项目组的研究经费。研究经费中包括项目组负责人和主要岗位人员的工作补贴，购买书籍和其他资料的费用，组织各种活动的费用等。当年未用完的研究经费累积计入下一年的研究经费中。
项目组研究经费由项目组负责人支配，项目组内的经费管理员负责经费使用情况登记工作。项目组负责人在每月的工作汇报中，要通报本组经费的使用情况。
以教师的专业发展和生命的真实成长为归宿
教研组文化建设的最终目的，是促进教师的专业发展和生命的真实成长。我们要求教研组文化的策划者和创建者要有“生命的意识”，要为不同层次的教师确定不同的发展目标，进而开展有针对性的文化创建活动。例如：我校美术教研组按照教师的发展状态，将教师进行梯队排列，结合教师自身的优势确定发展目标。在读书学习、开课研讨等教研组文化活动中，都体现了梯队差异和层次差异。同时，通过网络为不同层次的教师创设资源共享平台，使教师之间的差异成为教研组文化建设的资源。
各教研组在专家的帮助下，对教师队伍的基本状态、本组潜在的教师专业发展资源进行分析，制定组内教师专业发展的总体规划，并鼓励教师制定个人发展规划。在此基础上，尽快完成从校本培训到组本培训的转向。
此外，我们还强化了对教研组组长的培训，不仅关注组长的角色意识和教育理念的转型，更关注组长的思维方式的改变和思维品质的提升，改变其原有的点状思维、结果思维，努力使其形成整体性思维、结构性思维、过程性思维。
以规划实施效果的反思和评价为保障
在对规划实施效果的反思、评价中，我们提出了“三个一”策略：每月进行一次课题研究工作的汇报，每学期组织一次课题研究进程的答辩，每年开展一次课题研究的考核。通过“三个一”策略，促使各项目组对自己的研究工作进行诊断、评价与调整，便于管理协调组提炼课题研究的成果，总体协调各项目组的研究进展。
与此同时，我们还制定了教研组文化建设的考核方案（见下表）。
注：基本目标达85分为优秀等级，75分～84分为良好等级，60分～74分为合格等级，60分以下为不合格等级。加分目标可以作为等级评定的参考标准。
（编辑林 飞）
以问题发现和诊断为起点
当学校文化建设从学校层面下移到教研组层面，无论是对于学校，还是对于教研组，都面临一些新的挑战和问题：（1）在学校文化与教研组文化的关系上，出现了两种不同类型的问题：一是将学校文化直接演绎为教研组文化，教研组文化缺少自己的独特性和创造性；二是将教研组文化与学校文化割裂开来，在教研组文化建设的规划中看不到学校文化的影子。（2）教研组组长缺乏主动意识和文化意识，不知道“什么是教研组文化”和“如何开展教研组文化建设”。教研组组长缺少文化领导力是教研组文化创建的最大障碍。（3）组内教师对教研组文化的内涵和作用的认识也比较模糊，在活动中比较被动。（4）教研组缺少以文化创建为核心的发展规划，已有的工作思路和策略要么不具备文化内涵，要么是点状的，没有系列化。（5）教研组不知道如何提炼文化创建中生成的文化产品，使这些文化产品的资源效应没有得到充分发挥。（6）学校缺少对教研组文化的管理制度和评价标准，出现了一定程度的管理真空。抓住这些新问题，成为构建教研组文化的新起点。
以现有文化资源的挖掘和利用为依托
自2002年以来，我校为了形成具有扬名特色的教师文化，大力加强校本培训工作，形成了丰富的文化资源。要进一步推动教研组文化建设，首先要从梳理和挖掘现有的资源入手。为此，我们进行了教研组层面的问卷调查。通过问卷调查，我们发现，在日常的教研组活动中，有以下几种资源值得挖掘：
1.理论性资源
通过教研组层面的培训，教师阅读了不少有关教育新理念的书籍和文章，掌握了一定的教育理论知识。教研组应当为这些教师提供平台，让更多的教师分享这些资源。
2.实践性资源
教师有丰富的实践经验，教研组要帮助教师总结和提升实践经验，逐步向实践智慧过渡和发展。
3.转化性资源
有些教师善于把学到的教育理论迅速运用到实践中去，善于实现理念的具体化和操作化。这种将理论转化为实践的策略、方法，是当前教研组文化创建中急需的一种资源。
4.驱动性资源
学校70%以上是青年教师，他们有强烈的发展要求。在教师问卷中：“作为教师，你现在的奋斗目标是____”，4%的教师选择成为特级教师，63%的教师选择不断追求自身的专业发展；“你的大部分时间用于____”，选择备课的达38%，选择通过读书等充实自己的达41%，选择和学生交流的达20%。还有一些教师在客观题中写道：希望学校帮助每位教师制定个性化的发展规划，提供更多的学习机会与展示平台等。
上述资源能否充分利用、转化为教研组文化创建的基础性资源，是教研组组长需要关注的重要问题。
以主动性、积极性的唤醒和激发为动力
教研组文化的创建需要所有成员的共同参与。为此，我们一方面开展了面向教研组组长的专题培训，让他们明确教研组文化的内涵及意义，培养其文化意识，并通过有效的制度设计来推动和保障其工作的开展；另一方面，让教师参与研讨教研组发展规划，开展丰富多彩的教研组文化活动，调动教师参与的积极性。
以发展规划的制定与修改为抓手
过去，我校有学校文化发展规划，但一直没有教研组发展规划。要创建教研组文化，首先要以教研组发展规划为抓手，通过规划完成如下任务：（1）全面深入解读教研组文化生态。（2）明确教研组的文化愿景和发展目标。（3）确立教研组文化建设的工作思路和发展路径。（4）整体设计课题研究和日常教研活动，形成系列化、制度化、日常化的格局。（5）整体进行教研组层面的制度设计，实现学校制度向教研组制度的重心下移。（6）提升教研组组长的策划能力和思维品质。
通过反复修改后形成的教研组发展规划，具有以下特点：
1.规划有了文化内涵和文化品位
各教研组规划的制定者都能从文化的角度思考本教研组的发展，强调要为教研组未来的发展树立文化之魂，即确立本教研组的价值追求，并将其转化和渗透到教研组的各项工作中去，逐步提升教师的文化品位。
2.规划是教研组成员集体研讨的产物
规划中提出的教研组发展愿景，其核心是教研组的主流价值观。教研组的每一位成员都是这一愿景的共建者，都有责任和义务参与到教研组文化的建设中来，将个人追求与教研组文化建设融合在一起。
3.规划有明确的理念支撑
我们要求各教研组组长在制定规划的过程中，要聚焦当前最前沿的教育理论，尤其是学校文化和教师专业团队建设的理论，使规划有坚实的理论支撑。
4.规划有清晰的行动路径
教研组的发展规划不仅要有明确的目标，还要有实现目标的具体措施，这样才能把教研组文化建设落到实处。
5.规划具有整体性、人文性和主题性
所谓整体性，是指规划必须比较全面，包括情况分析（对教师的学历、职称、工作态度、业务能力、工作实效等多方面进行分析）、指导思想、学习计划、课题研究计划、学科活动安排、常规工作等。所谓人文性，就是要以人为本，重视教师个体的需要。所谓主题性，就是规划中的学科研究主题要由粗放走向精细，以主题带动研究走向深化。
以过程管理和制度化、日常化为核心
教研组文化的创建是一个过程，正是这个过程使教研组文化具有育人的功能。无论是教研组组长的策划能力、组织能力，还是教师的研究能力、人文底蕴，都是在文化创建过程中“化”进去和“提”上来的。教研组文化管理的日常化，必须从制度设计入手。为此，我们设计了两套有代表性的管理制度：
1.课题研究管理制度
我们确立了以“学校文化转型背景下的教研组文化创建”作为统领全校的总课题，下设若干个子课题。课题管理采取“课题研究领导小组——课题研究管理小组——管理协调组——学科教研组”管理模式。课题研究领导小组全面负责课题研究的规划与决策，拟订在学校文化转型背景下教研组文化的创建目标，找到教研组文化新的创生点和发展点，并对教科室主任、教研组组长进行全程指导。课题研究管理小组带领教研组组长进行日常性的实践研究，落实教研活动，收集、整理、总结各阶段的研究成果，并对课题研究方案进行及时调整。
学科教研组承担子课题的具体研究工作。子课题研究采取项目管理方式：（1）各项目组除了设正副组长外，还有一名研究经费管理员，一名研究资料整理员，每位成员都有明确的职责。（2）每个项目组都要制定比较完备的3年研究发展规划，并依据发展规划制定出每学期的研究计划。（3）各项目组的活动由其负责人及研究成员自定，提倡组际互动，也提倡外出取经。外出活动必须报课题研究管理小组审批，所需经费从该项目组的研究经费中支出。（4）项目组负责人每月集中汇报、交流一次，汇报、交流的形式不限，时间控制在10分钟以内，汇报、交流的材料交课题研究管理小组保存。（5）每个项目组每学期都要开展一次关于课题研究进展的论证、答辩活动，由管理协调组负责组织，项目组要提供一定的研究成果呈现材料。（6）课题研究领导小组根据每月的汇报、交流情况，每学期的论证、答辩情况，以及项目组成员的成长情况、学生发展情况、课题研究进展，对各项目组进行考核，每年考核一次。对考核成绩突出的项目组追加研究经费，对考核成绩不理想的项目组减少研究经费。
管理协调组主要是做好各项目组研究活动的协调、指导、服务工作，负责组织各种汇报、交流、答辩活动，并及时搜集、整理各项研究成果，提炼学科教研组建设中的文化因素。
2.经费管理制度
在课题研究的起始阶段，由课题研究领导小组根据各项目组的成员数和课题差异，核定各项目组的研究经费。研究经费中包括项目组负责人和主要岗位人员的工作补贴，购买书籍和其他资料的费用，组织各种活动的费用等。当年未用完的研究经费累积计入下一年的研究经费中。
项目组研究经费由项目组负责人支配，项目组内的经费管理员负责经费使用情况登记工作。项目组负责人在每月的工作汇报中，要通报本组经费的使用情况。
以教师的专业发展和生命的真实成长为归宿
教研组文化建设的最终目的，是促进教师的专业发展和生命的真实成长。我们要求教研组文化的策划者和创建者要有“生命的意识”，要为不同层次的教师确定不同的发展目标，进而开展有针对性的文化创建活动。例如：我校美术教研组按照教师的发展状态，将教师进行梯队排列，结合教师自身的优势确定发展目标。在读书学习、开课研讨等教研组文化活动中，都体现了梯队差异和层次差异。同时，通过网络为不同层次的教师创设资源共享平台，使教师之间的差异成为教研组文化建设的资源。
各教研组在专家的帮助下，对教师队伍的基本状态、本组潜在的教师专业发展资源进行分析，制定组内教师专业发展的总体规划，并鼓励教师制定个人发展规划。在此基础上，尽快完成从校本培训到组本培训的转向。
此外，我们还强化了对教研组组长的培训，不仅关注组长的角色意识和教育理念的转型，更关注组长的思维方式的改变和思维品质的提升，改变其原有的点状思维、结果思维，努力使其形成整体性思维、结构性思维、过程性思维。
以规划实施效果的反思和评价为保障
在对规划实施效果的反思、评价中，我们提出了“三个一”策略：每月进行一次课题研究工作的汇报，每学期组织一次课题研究进程的答辩，每年开展一次课题研究的考核。通过“三个一”策略，促使各项目组对自己的研究工作进行诊断、评价与调整，便于管理协调组提炼课题研究的成果，总体协调各项目组的研究进展。
与此同时，我们还制定了教研组文化建设的考核方案（见下表）。
注：基本目标达85分为优秀等级，75分～84分为良好等级，60分～74分为合格等级，60分以下为不合格等级。加分目标可以作为等级评定的参考标准。
（编辑林 飞）