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互联网电话营销中心经理和销售经理表面和谐，背地里互相较劲。
销量为什么没有出现预期的增长？
李晓丽在江苏的一家美系豪华品牌汽车4S店里工作2年多了，个人销售业绩一直排在前3名。公司在2014年3月份成立了IDCC部门（互联网电话营销中心），李晓丽任部门经理。
今年9月初，我应邀到他们店里做驻店辅导时，她却一脸苦恼地告诉我：“赵老师我现在压力很大，自从成立IDCC部之后，销量一直没有什么起色，月销量一直徘徊在6台到9台之间，而且人员很不稳定，电销专员都已经换了两拨人马了，销售顾问也换了一次，现在整个电销团队的士气都比较低落。”
问题到底出在了哪里？
对他们店做进一步的了解后发现：
1.在管理架构上，李晓丽的直接汇报对象是总经理，IDCC部和销售部是平行的，二者是同级间的竞争关系。
2.在业务流程结构上，他们采用的是三段式结构，即“潜客获取+客户邀约+展厅销售”的业务结构模式，这三个业务单元都统一由李晓丽一人负责，她所领导的是一个麻雀虽小五脏俱全的部门。
3.在岗位职责的分工上，潜客获取岗位上设置了一名网络营销专员，主要职责是垂直网站（汽车之家网和易车网）的经销商后台维护。
客户邀约岗位上设置了2名电销专员，主要职责是对垂直网站上产生的销售线索进行筛选，邀约意向客户来店。
展厅销售岗位上设置了3名IDCC销售顾问，也叫作直销员，主要职责是接待电销专员邀约到店的客户，直到最后的成交签单及交车。
包含李晓丽在内，整个IDCC营销团队的成员共7人。
4.在团队的绩效考核上，李晓丽采用的是大锅饭。网络营销专员、电销专员和销售顾问被划分成3个不同薪酬级别的岗位，也就是分成3个大锅。
电销专员两人，每个月按照绩效算出总的应发金额后平均分给两人。
销售顾问三人，也是每个月按照销售业绩，算出总的应发金额后再平均分发给三人。
我问她为什么要这么做，她的解释是为了让大家互相帮助，提高团队凝聚力。
而实际的情况就如文章开头所述的那样，李晓丽自担任这个IDCC部经理以来，她成了店里最忙的人，这6个多月以来，一直忙着3件事情，招人，培训，卖车。7个人的团队，销量却从未超过10台，压力不大才怪。
近两年来，在汽车之家和易车网等垂直网站的推波助澜之下，一夜之间，似乎所有的4S店都被电商给占领了似的，IDCC也因此应运而生。这对很多汽车4S店来说还是一个比较新鲜的事物，很多销售管理人员对这个概念都没有吃透，但市场不等人，趋势的巨轮势不可挡，于是从低端品牌到高端品牌，从厂家到4S店，甚至很多二级销售网点都一窝蜂地上马了IDCC业务。
这个快速成长起来的IDCC就像女儿在未通知家人的情况下，突然带了一个男朋友到家里来一样，让父母不知如何是好。
那么成功的汽车4S店电销都是怎么做的呢？
搭建与业务发展阶段相适应的管理架构
IDCC的处境在很多4S店里，一般有三种情况。
1.作为一个独立的业务部门，由一位独立的IDCC经理负责，下辖网络营销专员、电销专员和销售顾问。
2.划归销售部，设置一位IDCC主管，统一归销售经理领导，IDCC主管的地位和展厅主管的地位平等。同样，这个IDCC小组里有网络营销专员、电销专员和销售顾问。
3.划归市场部，设置一位IDCC主管，主管下面有网络营销专员、电销专员和销售顾问。
应该采用哪种管理架构模式？
其实，不管采用哪种管理架构，我们需要考虑3个关键：一是要和业务的发展阶段相适应；二是有利于提高团队的整体工作积极性；三是有利于业务的顺利高效开展。
李晓丽所在的4S店采用的是第一种模式，结果经常出现车源库存信息掌握不及时、不准确，订车无法按承诺交车的情况。IDCC经理和销售经理表面和谐，背地里互相较劲，资源没有充分共享。不仅如此，市场经理的配合度也比较低。
为什么会这样子呢？
因为他们店和厂家进行直接业务对接的是销售经理和市场经理，店里的车源库存信息管理，向厂家提交的订单等工作都是由销售部属下的人员负责的，而销售经理和IDCC经理又存在直接的业绩竞争关系。只要有竞争，就会存在私心，结果就是IDCC经理和她属下的人都经常受制于信息的不对称，影响了销量。
采用第三种模式行不行呢？
从我辅导过的浙江的一家克莱斯勒店的情况来看，采用第三种模式也很难行得通。市场经理往往缺乏实际的销售经验，让他来领导拥有丰富销售经验、从销售冠军岗位上提拔上来的IDCC主管，无异于外行领导内行，内耗严重，业绩表现自然不尽如人意。
所以，在初期，IDCC部门不应该独立于销售部，业务应该划归销售部。广东的一家凯迪拉克店采用的就是这种模式，目前的业绩是令人比较满意的。
另外一个德系豪华品牌汽车的做法是：不成立独立的IDCC部门，而是由CRM经理牵头组建了一个跨职能部门的IDCC团队，这个团队由市场部门的市场专员，销售部的销售顾问，CRM部门的电话专员组成。
在业务管理中，市场专员直线向市场经理汇报，同时向CRM经理虚线汇报；销售顾问直线向销售经理汇报，同时虚线向CRM经理汇报；而电话专员也是直线向CRM经理汇报，虚线向销售经理汇报。
总之要遵循一个原则：属于哪个部门的人，在业务上就按照原来的管理从属关系直线向自己的领导做过程性汇报，同时向其他部门的领导做结果性汇报。
这个德系品牌在全国的几百家经销商中都采用这种模式，取得了很好的效果，目前是所有高端汽车品牌中，IDCC业务开展得最好的。 选择与人员能力现状相适应的业务结构模式
在这里所说的业务结构模式，指的是在整个IDCC业务流程链条中，业务内容是如何划分的，业务工作在其中是如何流转的。
目前的情况来看，4S店中的IDCC业务结构模式，主要存在4种：
1.四段式。把IDCC业务流程分解成4个环节：线索获取、线索筛选、客户邀约、展厅接待，即4个岗位，分别是网络营销专员，电销专员，销售顾问，前台接待。
2.三段式。分为3个环节：线索获取，客户邀约，展厅销售，共3个岗位，分别是网络营销专员，电销专员，销售顾问。李晓丽所在的4S店采用的就是这种模式。
3.两段式。分为2个环节：一个是客户到店前的流程环节，另一个是客户到店后的展厅销售环节。
4.包干式。即一个人把IDCC业务流程中涉及的所有活都干完，就类似于篮球场上的全能队员，既做后卫，又做中锋还做前锋。
工业文明的最基本特征是流程化作业，既然有流程就需要有分工，而分工的基本原则就是让专业的人干专业的活，这样才能取得最好的效益。
从这个基本原则出发，只要人员数量许可的情况下，包干式和两段式都是最要不得的业务结构模式。
那么剩下的三段式和四段式应该如何取舍？
三段式和四段式都是比较可取的模式，没有好坏之分，但要由现实情况中的人员个体能力水平高低来决定。分工越细，对个体人员的能力要求越低。俗话说，天下事必先做于易。所以在业务刚起步的阶段，人员能力不足的情况下不应该采用三段式，而应尽量采用四段式。
显然，李晓丽所带领的是一支全新的队伍，从事的又是一个新的销售业务模式，在这种情况下，她过早地采用了三段式，给团队人员造成的压力是可想而知的，获得成功的可能性就要难得多，概率也要低得多，陷入困局是理所当然的事情。
对业务岗位进行合理的职责分工与合作
在管理上对人员的岗位分工有一个基本原则，即能力高的人干难度高的活，能力低的人干难度低的活，不能反过来，要不然就容易出问题。
如果你让能力高的人干难度低的活，刚开始的时候，可能他会暗自高兴，但是久了之后他就不愿意了，觉得自己被屈才了，被浪费了。
同样，能力低的人干难度高的活，他不仅干不好，而且还会感到压力巨大，最后被吓跑。
除此之外还要考虑的是分工之后各成员之间如何合作的问题，也就是各个岗位之间的工作是有关联性和传递性的，在各个流程环节之间是互相衔接着的。
驻店辅导后，我们根据李晓丽店里的实际对5个关键岗位的工作职责做了清晰的划分，如下表所示：
制定以KPI为导向的配套绩效考核政策
销售是一个以结果论英雄的工作，IDCC销售和展厅销售都同样遵循这样的原则——绩效考核应紧紧围绕着要达到的目标来进行。绩效是为保证KPI的完成而服务的，而不是相反。
我们建议制定绩效考核政策应遵循4个基本原则：
一是绝对不能吃大锅饭；
二是要体现出优胜劣汰的作用；
三是要具体化到可执行的行为结果上；
四是每一个KPI都应尽量附带着一个对应的绩效考核要求。
最后我们一起讨论制定的绩效考核政策如下表所示：
【小结】
根据我们所辅导过的200多家4S店的IDCC业务经验来看，这些方法措施都是经过近两年的终端4S店验证过的，行之有效的营销管理标准体系。
辅导结束时，我们和李晓丽以及该店的总经理一起把所有确定的方案整合成为一个系统的IDCC业务管理文件，从9月份开始实施以来，整个IDCC团队的业绩已经有了明显的起色，从监控的数据来看，在9月份他们的销量已经突破了15台，10月份达到了22台。
（作者是上海唯都企业管理咨询有限公司高级培训师，微信号：wendeforyou）
销量为什么没有出现预期的增长？
李晓丽在江苏的一家美系豪华品牌汽车4S店里工作2年多了，个人销售业绩一直排在前3名。公司在2014年3月份成立了IDCC部门（互联网电话营销中心），李晓丽任部门经理。
今年9月初，我应邀到他们店里做驻店辅导时，她却一脸苦恼地告诉我：“赵老师我现在压力很大，自从成立IDCC部之后，销量一直没有什么起色，月销量一直徘徊在6台到9台之间，而且人员很不稳定，电销专员都已经换了两拨人马了，销售顾问也换了一次，现在整个电销团队的士气都比较低落。”
问题到底出在了哪里？
对他们店做进一步的了解后发现：
1.在管理架构上，李晓丽的直接汇报对象是总经理，IDCC部和销售部是平行的，二者是同级间的竞争关系。
2.在业务流程结构上，他们采用的是三段式结构，即“潜客获取+客户邀约+展厅销售”的业务结构模式，这三个业务单元都统一由李晓丽一人负责，她所领导的是一个麻雀虽小五脏俱全的部门。
3.在岗位职责的分工上，潜客获取岗位上设置了一名网络营销专员，主要职责是垂直网站（汽车之家网和易车网）的经销商后台维护。
客户邀约岗位上设置了2名电销专员，主要职责是对垂直网站上产生的销售线索进行筛选，邀约意向客户来店。
展厅销售岗位上设置了3名IDCC销售顾问，也叫作直销员，主要职责是接待电销专员邀约到店的客户，直到最后的成交签单及交车。
包含李晓丽在内，整个IDCC营销团队的成员共7人。
4.在团队的绩效考核上，李晓丽采用的是大锅饭。网络营销专员、电销专员和销售顾问被划分成3个不同薪酬级别的岗位，也就是分成3个大锅。
电销专员两人，每个月按照绩效算出总的应发金额后平均分给两人。
销售顾问三人，也是每个月按照销售业绩，算出总的应发金额后再平均分发给三人。
我问她为什么要这么做，她的解释是为了让大家互相帮助，提高团队凝聚力。
而实际的情况就如文章开头所述的那样，李晓丽自担任这个IDCC部经理以来，她成了店里最忙的人，这6个多月以来，一直忙着3件事情，招人，培训，卖车。7个人的团队，销量却从未超过10台，压力不大才怪。
近两年来，在汽车之家和易车网等垂直网站的推波助澜之下，一夜之间，似乎所有的4S店都被电商给占领了似的，IDCC也因此应运而生。这对很多汽车4S店来说还是一个比较新鲜的事物，很多销售管理人员对这个概念都没有吃透，但市场不等人，趋势的巨轮势不可挡，于是从低端品牌到高端品牌，从厂家到4S店，甚至很多二级销售网点都一窝蜂地上马了IDCC业务。
这个快速成长起来的IDCC就像女儿在未通知家人的情况下，突然带了一个男朋友到家里来一样，让父母不知如何是好。
那么成功的汽车4S店电销都是怎么做的呢？
搭建与业务发展阶段相适应的管理架构
IDCC的处境在很多4S店里，一般有三种情况。
1.作为一个独立的业务部门，由一位独立的IDCC经理负责，下辖网络营销专员、电销专员和销售顾问。
2.划归销售部，设置一位IDCC主管，统一归销售经理领导，IDCC主管的地位和展厅主管的地位平等。同样，这个IDCC小组里有网络营销专员、电销专员和销售顾问。
3.划归市场部，设置一位IDCC主管，主管下面有网络营销专员、电销专员和销售顾问。
应该采用哪种管理架构模式？
其实，不管采用哪种管理架构，我们需要考虑3个关键：一是要和业务的发展阶段相适应；二是有利于提高团队的整体工作积极性；三是有利于业务的顺利高效开展。
李晓丽所在的4S店采用的是第一种模式，结果经常出现车源库存信息掌握不及时、不准确，订车无法按承诺交车的情况。IDCC经理和销售经理表面和谐，背地里互相较劲，资源没有充分共享。不仅如此，市场经理的配合度也比较低。
为什么会这样子呢？
因为他们店和厂家进行直接业务对接的是销售经理和市场经理，店里的车源库存信息管理，向厂家提交的订单等工作都是由销售部属下的人员负责的，而销售经理和IDCC经理又存在直接的业绩竞争关系。只要有竞争，就会存在私心，结果就是IDCC经理和她属下的人都经常受制于信息的不对称，影响了销量。
采用第三种模式行不行呢？
从我辅导过的浙江的一家克莱斯勒店的情况来看，采用第三种模式也很难行得通。市场经理往往缺乏实际的销售经验，让他来领导拥有丰富销售经验、从销售冠军岗位上提拔上来的IDCC主管，无异于外行领导内行，内耗严重，业绩表现自然不尽如人意。
所以，在初期，IDCC部门不应该独立于销售部，业务应该划归销售部。广东的一家凯迪拉克店采用的就是这种模式，目前的业绩是令人比较满意的。
另外一个德系豪华品牌汽车的做法是：不成立独立的IDCC部门，而是由CRM经理牵头组建了一个跨职能部门的IDCC团队，这个团队由市场部门的市场专员，销售部的销售顾问，CRM部门的电话专员组成。
在业务管理中，市场专员直线向市场经理汇报，同时向CRM经理虚线汇报；销售顾问直线向销售经理汇报，同时虚线向CRM经理汇报；而电话专员也是直线向CRM经理汇报，虚线向销售经理汇报。
总之要遵循一个原则：属于哪个部门的人，在业务上就按照原来的管理从属关系直线向自己的领导做过程性汇报，同时向其他部门的领导做结果性汇报。
这个德系品牌在全国的几百家经销商中都采用这种模式，取得了很好的效果，目前是所有高端汽车品牌中，IDCC业务开展得最好的。 选择与人员能力现状相适应的业务结构模式
在这里所说的业务结构模式，指的是在整个IDCC业务流程链条中，业务内容是如何划分的，业务工作在其中是如何流转的。
目前的情况来看，4S店中的IDCC业务结构模式，主要存在4种：
1.四段式。把IDCC业务流程分解成4个环节：线索获取、线索筛选、客户邀约、展厅接待，即4个岗位，分别是网络营销专员，电销专员，销售顾问，前台接待。
2.三段式。分为3个环节：线索获取，客户邀约，展厅销售，共3个岗位，分别是网络营销专员，电销专员，销售顾问。李晓丽所在的4S店采用的就是这种模式。
3.两段式。分为2个环节：一个是客户到店前的流程环节，另一个是客户到店后的展厅销售环节。
4.包干式。即一个人把IDCC业务流程中涉及的所有活都干完，就类似于篮球场上的全能队员，既做后卫，又做中锋还做前锋。
工业文明的最基本特征是流程化作业，既然有流程就需要有分工，而分工的基本原则就是让专业的人干专业的活，这样才能取得最好的效益。
从这个基本原则出发，只要人员数量许可的情况下，包干式和两段式都是最要不得的业务结构模式。
那么剩下的三段式和四段式应该如何取舍？
三段式和四段式都是比较可取的模式，没有好坏之分，但要由现实情况中的人员个体能力水平高低来决定。分工越细，对个体人员的能力要求越低。俗话说，天下事必先做于易。所以在业务刚起步的阶段，人员能力不足的情况下不应该采用三段式，而应尽量采用四段式。
显然，李晓丽所带领的是一支全新的队伍，从事的又是一个新的销售业务模式，在这种情况下，她过早地采用了三段式，给团队人员造成的压力是可想而知的，获得成功的可能性就要难得多，概率也要低得多，陷入困局是理所当然的事情。
对业务岗位进行合理的职责分工与合作
在管理上对人员的岗位分工有一个基本原则，即能力高的人干难度高的活，能力低的人干难度低的活，不能反过来，要不然就容易出问题。
如果你让能力高的人干难度低的活，刚开始的时候，可能他会暗自高兴，但是久了之后他就不愿意了，觉得自己被屈才了，被浪费了。
同样，能力低的人干难度高的活，他不仅干不好，而且还会感到压力巨大，最后被吓跑。
除此之外还要考虑的是分工之后各成员之间如何合作的问题，也就是各个岗位之间的工作是有关联性和传递性的，在各个流程环节之间是互相衔接着的。
驻店辅导后，我们根据李晓丽店里的实际对5个关键岗位的工作职责做了清晰的划分，如下表所示：
制定以KPI为导向的配套绩效考核政策
销售是一个以结果论英雄的工作，IDCC销售和展厅销售都同样遵循这样的原则——绩效考核应紧紧围绕着要达到的目标来进行。绩效是为保证KPI的完成而服务的，而不是相反。
我们建议制定绩效考核政策应遵循4个基本原则：
一是绝对不能吃大锅饭；
二是要体现出优胜劣汰的作用；
三是要具体化到可执行的行为结果上；
四是每一个KPI都应尽量附带着一个对应的绩效考核要求。
最后我们一起讨论制定的绩效考核政策如下表所示：
【小结】
根据我们所辅导过的200多家4S店的IDCC业务经验来看，这些方法措施都是经过近两年的终端4S店验证过的，行之有效的营销管理标准体系。
辅导结束时，我们和李晓丽以及该店的总经理一起把所有确定的方案整合成为一个系统的IDCC业务管理文件，从9月份开始实施以来，整个IDCC团队的业绩已经有了明显的起色，从监控的数据来看，在9月份他们的销量已经突破了15台，10月份达到了22台。
（作者是上海唯都企业管理咨询有限公司高级培训师，微信号：wendeforyou）