论文部分内容阅读
中粮集团有限公司是中央直接管理的53家国有重要骨干企业之一,是国内最大的农产品加工和食品生产企业,主要业务包括“长城”葡萄酒、“福临门”食用油、“金帝”巧克力、“蒙牛”牛奶、“五谷道场”方便面等,自1994年以来连续15年位列《财富》杂志“世界500强”。
近几年,中粮集团党组坚持以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导,深入学习实践科学发展观,按照中央和国资委党委的决策部署,加快集团改革步伐,积极探索“新国企”发展之路。集团党建和思想政治工作坚持融入中心、服务大局,不断创新企业文化建设的思路和方法,“忠良文化”逐步深入人心,成为中粮战略转型和业务发展的重要推动力。
“忠良文化”建设的背景和主要思路
从上世纪90年代初开始,中粮集团原有的政策性业务逐步被竞争性业务所取代,由一家单一的外贸公司逐步转型成为以产业化经营为主的公司。近几年,中粮战略转型步伐进一步加快,主要业务从农产品初级加工转向下游精、深加工,从大宗产品转向消费品,商业驱动力从规模、成本领先转向品牌、渠道和研发。集团体制、机制越来越市场化。中粮的战略转型不仅对经理人和团队的专业能力提出了更高的要求,思维方式也需要随之作出转变。
与此同时,中粮加大了重组、并购力度,先后有中土畜、中谷集团两家央企和深宝恒、新疆屯河、丰原生化等企业加入中粮,对团队融合和文化整合提出了更多的需求。
此外,随着员工队伍中青年群体的比重不断加大(截至2008年底,35岁以下青年员工占集团员工总数的59%),传统的思想政治工作方法日益凸显出局限性,集团内部亟需新的沟通语言和沟通方式。
面对这些新形势、新挑战,中粮集团党组认为,必须加强变革时期的思想引领;要通过重塑企业文化,推动集团精神层面的革新,统一经理人和员工的思想和步调,激发每一位中粮人的活力和创造性,为战略转型提供扎实的思想基础和强大的精神动力。党建是国有企业的宝贵资源,要把企业文化建设和党建有机结合起来。党建借助企业文化的新理念,更贴近企业和员工,增强党建的活力和亲和力;企业文化依托党建成熟的工作体系和党工团丰富的组织资源,更快地落地生根。中粮集团党组把企业文化明确定位为不可或缺的管理手段,是中粮核心竞争力的重要组成部分。
“忠良文化”的主要内容和特征
2005年4月,中粮集团召开高层研讨会,经过充分研讨,确定了集团的使命、愿景、战略和企业精神,形成了中粮企业文化的主体内容。以这些内容为基础,经过实践中的丰富和发展,逐步形成了新的“忠良文化”体系,包括3个层面:
精神层面:即集团统一的价值观,包括使命、愿景、战略、企业精神、品牌信仰等。
行为层面:即价值观在经理人和员工思维方式、行为模式上的表现,包括“五步组合论”、“企业管理逻辑系统”、“行动学习法”、“团队工作法”、“战略思维”、“职业经理人”、“大中粮,无边界”、“高境界”等。
物质层面:即价值观外化的各种具体形式,包括中粮视觉形象识别系统、办公环境与宣传物品、群体性活动、仪式和内部流行语等。
“忠良文化”要求中粮的经理人和员工做到又“忠”又“良”,即“高境界做人,专业化做事”。其主要内容分为两大方面:
第一方面是“忠良文化”之“忠”,指的是职业道德和精神修养。主要内涵包括:
(1)“放牛娃文化”,即作为国有企业的经理人和员工,我们如何正确地自我定位。不把“经理人”与“股东”、“管理者”与“所有者”、“放牛娃”与“老板”的身份相混淆,摆正心态和位置,忠于职守,忠于股东对“经理人”的信任。
(2)“阳光文化”,即我们如何为人处世。倡导简单透明、坦率真诚、自然本色、处以公心、与人为善、快乐做人的生活方式。
(3)“团队文化”,即我们如何一起共事。倡导在共同的价值观和大目标下,人人平等、相互协同、相互分享、相互欣赏和相互包容。与此密切相关的是重组、并购过程中的“大中粮,无边界文化”,打破不同层级、资历、分工、区域之间的无形“边界”,“同一个中粮,同一个梦想”。
(4)“两高文化”,是对经理人的品德要求。即树立“高境界”(把精神和理想看得更重,把组织的目标和大局放在更重要的位置),不碰“高压线”(将廉洁自律的一系列要求提炼为易懂易记的“中粮经理人十四条”,是经理人不能触碰的“高压线”)。
第二方面是“忠良文化”之“良”,指的是专业能力,如何把股东托付的财产管好、经营好,为股东创造更大的财富。主要内涵包括:
(1)“业绩文化”,即如何评判专业能力。专业与否,必须接受市场、客户的检验和股东、社会、同行(竞争对手)和同事等多维度的评估,最终体现为客户、股东和社会创造更大的价值。
(2)“学习文化”,即如何提升专业能力。除了培训、进修等常规手段外,更强调“干中学”,养成良好的自我反思习惯,在实践中不断总结,提高专业能力,争做行业专家。
“忠良文化”的首要特征是“职业化”,即建立在市场化基础之上的“职业经理人”精神,摒弃计划经济体制下的“官本位”意识。近几年,中粮集团一直致力于将国有企业的“领导干部”转化为更为市场化的“职业经理人”,打造国企的“忠、良”兼备的“职业经理人”队伍。为此,集团特意将“干部”的习惯称谓改变为“经理人”,并提出了“党员经理人”的响亮口号。
“忠良文化”的另一个鲜明特征是“人性化”。在中粮的管理哲学里,“人”被放在了最重要的位置,强调战略的起点是“客户”而非“财物”,管理的起点是“员工”而非“制度”、“流程”,投资的起点是“股东”而非“项目”。与此相适应,“忠良文化”从内涵到传播的具体手段,都体现出了强烈的人性关怀。
“忠良文化”传播的主要原则和作法
中粮集团党组认为,企业文化不是外在的规范和准则,而是发自经理人和员工内心的一种“态度”。企业文化不是把一种东西强加给大家,而是把人性中有尊严、向上的、社会性的东西激发出来。好的文化应该自己带着翅膀飞、踩着轮子跑,自己在“人心”里生根、开花、结果。
基于这一理念,“忠良文化”的传播有别于通常的宣传教育,而主要采用“体验营销”方式,“润物细无声”地传播新文化,即:对集团的日常活动重新进行设计和创新,把新的文化理念和文化元素巧妙融入其中,让经理人、员工在活动中被感染、被打动,不知不觉地感受新文化,自然而然地认同和接受新文化。
中粮集团主要对三类活动进行提升和创新,开展“忠良文化”的“体验营销”:
一是创新会议模式,向各级经理人传播新文化。
会议是企业里最常见的活动。中粮引入“行动学习法”理念,对传统的“会议”进行提升,将会议与研讨、培训等功能整合在一起,形成了“结构化会议”的新模式,从管理遇到的实际问题入手,由企业内部专家担任“催化师”或培训师,按照“导入(理念、分析工具和问题)”→“(小组)研讨”→“(呈现)催化”→“关闭”4个环节,提出解决问题的多种方法,并作出决策。
这种新会议模式将“学习文化”、“业绩文化”、“团队文化”、“阳光文化”等贯穿其中,强调所有参与者的平等、互动与分享。在会议形式上也做了很多变革,例如:不挂横幅设背板;不设主席台设发言席;小组讨论设纠偏员、计时员;小组讨论成果的呈现人并不一定是小组中职位最高的人,由小组成员推选甚至是现场随机抽取;发言不念稿,或用PPT作演示或即席发言,并限定发言时间;等等。
这种会议模式不仅大大提高了会议效率,更重要的是——把传统的“会议”提升为团队学习、团队决策、团队融合的有效手段。而且,会议形式上一些细小的变化,既向与会者传递了变革的强烈信息,又非常直观地体现了“忠良文化”的内涵。这种新颖的会议模式被经理人带回各自的团队,在各下属企业被快速地复制和推广,成为传播和展示“忠良文化”的最好方式。
二是创新党建活动,向广大党员传播新文化。
“优秀党日活动竞赛”。2006年以来,中粮集团每年都开展以“为党旗增辉,为中粮添彩”为主题的“优秀党日竞赛活动”,鼓励基层党组织创新党日活动的内容与形式。有的支部把党日活动与业务专题学习、技术难题攻关、提升业务能力等相结合;有的引入户外拓展、企业文化培训等内容,把党日活动与团队建设相结合;有的把党日活动与捐助希望小学、扶贫、支教等公益活动相结合等等。集团党群工作部不断总结、推广各支部的“最佳实践”,“优秀党日竞赛活动”一年比一年声势浩大,一年比一年内容精彩,既为基层党建工作常态化、制度化找到了新途径,又很好地弘扬了“忠良文化”。
“红色忠良预备队”。中粮在入党积极分子培训中,把党性教育与后备人才培养、“忠良文化”宣贯有机结合。培训内容既有党的历史和企业文化,又有优秀经理人在党旗下快速成长的经验分享。培训方式既有专家讲课,又有讨论与互动。培训的学员分成小队,每个队都有自己创意的队名、队旗、队训和队歌。每个培训环节都根据各队的表现进行打分。各队讨论成果呈现的形式也不拘一格,有“小话剧”、“小歌舞剧”、现场访谈等。培训中间还穿插了革命歌曲“红歌会”、“趣味运动会”等文娱活动。这些新颖的内容和方式非常受大家欢迎。
三是创新群众性文化活动,向广大员工传播新文化。
“中粮嘉年华”,由原来的“职工运动会”改造而来,寓意是“今天是充满欢乐、欢笑的一天,在中粮的每一天都是人生旅程的美好年华”。“嘉年华”在体育竞技项目之外,增设了娱乐性、游艺性项目,大大增强了整个活动的参与性,使整个运动场成为欢乐的海洋。“入场式”成为最精彩的环节之一,各参赛队都以别出心裁的队名、队旗、口号、服装和造型,充分展示团队的风采、创意和团队精神。
“新春FENG会”:由原来的“春节联欢会”改造而来,融合了“欢庆丰收,今天我们又来相逢;穿上盛装,放飞心情,我们一起FENG吧。”等多重寓意。整台联欢会由中粮人自己演身边的人、说公司的事、讲心里的话,亲切的内容不断引发台下观众共鸣。集团领导班子的节目是每次“FENG会”的亮点之一,总是能给大家带来惊喜,让现场观众捧腹大笑。
“中粮妙烩”:由“职工书画摄影比赛”改造而来,寓意“妙人妙艺妙想妙趣大聚烩”。突破传统书画、摄影等形式,不管是文学作品、雕塑、蚀刻、剪纸,还是绣花鞋垫等手工作品,只要能传情达意,都可参赛。“妙烩”吸引了更多的员工甚至员工家属参与,参赛选手最大的81岁,最小的只有4岁。
这三大品牌活动都有各自的定位和标识,既是集团上下都翘首期盼的“中粮人自己的节日”,也是传播“忠良文化”生动活泼的“大课堂”。
2008年下半年,中粮集团首次开展“集团团委书记候选人公开竞聘”,针对以“80后”为主的青年群体的特点,组织了为期一个月竞聘活动。第一轮以“网上答题”形式“海选”,产生20强;第二轮以“无领导小组讨论”、“命题策划”、“才艺表演”等环节产生10强;第三轮决赛,由集团经理人组成的“专家评委”和青年代表组成的“青年评委”同时打分,并通过内网向全集团现场直播。一些选手所在部门的同事还临时组织了“亲友团”助威,现场气氛十分活跃。借助竞聘活动,既发现了一批青年才俊,又从多个方面传播了“忠良文化”。
特别值得一提的是,除对上述三大类活动进行创新外,中粮集团还精心设计了几个充满趣味、便于流传的“文化小仪式”,将“忠良文化”巧妙地融于仪式中,用这些小仪式随时随地传播新的文化理念。例如,会议开场时独特的问候语和手势,看似简单,却蕴含了“忠良文化”中的“自信、快乐、欣赏伙伴、团队至上”等理念。
“忠良文化”建设的初步成效与体会
中粮的新文化建设尽管只有短短的几年时间,但已经初见成效。
一是让更多的经理人和员工了解、理解集团的使命、愿景和战略,集团所倡导的价值观被越来越多的人所喜欢和接受,大家的目标越来越统一,心越来越齐,集团的凝聚力越来越强。
二是“职业经理人”精神和市场化的思维方式在集团越来越普及,内部语言也越来越统一。大家谈的都是“客户”、“市场”、“核心竞争力”,说的都是“经理人”、“团队”、“领导力”。
三是促进了团队融合和协同。有了共同的目标和语言,内部沟通更容易、更顺畅了。新的团队加入中粮后,也都被中粮的新文化所吸引和打动,首先从文化上被“中粮化”。
四是增强了集团党建工作的活力和亲和力,越来越多的青年员工被吸引到党、团组织周围,国企的政治优势发挥得更充分了,“党员经理人”的先进性和基层党组织在团队建设中的作用越来越显著。
五是打破了传统国企相对沉闷的氛围,中粮内部开始营造一种轻松、愉快、开放和充满活力的工作方式和工作环境。虽然经理人和员工的工作强度比以前普遍加大了,但大家都心情舒畅,干劲十足。
六是提升了中粮的声誉和品牌形象。中粮新文化经过一些口碑相传,在企业圈里被越来越多的人所认可和“羡慕”。中粮内部独特的氛围和经理人、员工的精神面貌,让很多到中粮指导工作的上级部门领导耳目一新,交口称赞。外部的这些积极评价和肯定反馈回来,又进一步激发了中粮人的自豪感。
2004年到2008年,中粮资产总额从598亿元增长到1 313亿元,增长120%;营业收入从446亿元增长到1 050亿元,增长135%;利润总额从16亿元增长到76亿元,增长380%。2007年、2008年连续进入中央企业业绩考核A级行列。这些成绩的取得有多方面的原因,“忠良文化”是其中一个非常重要的因素。
回顾“忠良文化”的建设历程,中粮集团党组有三点体会:
一是企业文化要从“心”做起。经理人和员工是企业文化建设的主体。企业文化建设既要从企业战略出发,服务战略落地,又要深入分析、理解经理人和员工的心理需求和心理特点,激发经理人和员工的自我驱动力。既要以理服人,又要以情动人、将心比心、以心贴心。没有了“心”,企业文化也就失去了“魂”。
二是企业文化要从“头”做起。中高层经理人不仅仅是企业文化的“布道者”,更是企业文化的示范者和推动者,甚至是企业文化的人格化代表。中高层经理人的“言传”很必要,“身教”更重要。“忠良文化”能在短短几年时间里取得今天的成绩,与集团中高层经理人的率先垂范和大力推动是分不开的。特别是集团党组书记、董事长宁高宁,集团所有的重要文化活动,他都以普通一员的身份积极参与,带头践行新的文化理念,以自己的一言一行感染周围人。
三是企业文化要从“小”做起。企业文化既要“大处着眼”,突出导向性和引领性,又要“小处着手”,从企业的日常活动和身边小事抓起,让文化看似无影无踪,却又无处不在,变“灌输”为自然“渗透”,在“化”字上做足功夫。
在2009年深入学习实践科学发展观活动中,中粮集团党组结合新一轮战略反思,提出了打造“全产业链粮油食品企业”的新目标和新的发展模式。这既给中粮的企业文化建设提供了新的机遇,也提出了新的课题。下一步,“忠良文化”要在现有基础上,强化“客户至上”、“创新”和“协同”等内涵,为建设“全产业链粮油食品企业”提供深厚的文化底蕴和源源不断的精神动力。
(责任编辑:罗志荣)
近几年,中粮集团党组坚持以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导,深入学习实践科学发展观,按照中央和国资委党委的决策部署,加快集团改革步伐,积极探索“新国企”发展之路。集团党建和思想政治工作坚持融入中心、服务大局,不断创新企业文化建设的思路和方法,“忠良文化”逐步深入人心,成为中粮战略转型和业务发展的重要推动力。
“忠良文化”建设的背景和主要思路
从上世纪90年代初开始,中粮集团原有的政策性业务逐步被竞争性业务所取代,由一家单一的外贸公司逐步转型成为以产业化经营为主的公司。近几年,中粮战略转型步伐进一步加快,主要业务从农产品初级加工转向下游精、深加工,从大宗产品转向消费品,商业驱动力从规模、成本领先转向品牌、渠道和研发。集团体制、机制越来越市场化。中粮的战略转型不仅对经理人和团队的专业能力提出了更高的要求,思维方式也需要随之作出转变。
与此同时,中粮加大了重组、并购力度,先后有中土畜、中谷集团两家央企和深宝恒、新疆屯河、丰原生化等企业加入中粮,对团队融合和文化整合提出了更多的需求。
此外,随着员工队伍中青年群体的比重不断加大(截至2008年底,35岁以下青年员工占集团员工总数的59%),传统的思想政治工作方法日益凸显出局限性,集团内部亟需新的沟通语言和沟通方式。
面对这些新形势、新挑战,中粮集团党组认为,必须加强变革时期的思想引领;要通过重塑企业文化,推动集团精神层面的革新,统一经理人和员工的思想和步调,激发每一位中粮人的活力和创造性,为战略转型提供扎实的思想基础和强大的精神动力。党建是国有企业的宝贵资源,要把企业文化建设和党建有机结合起来。党建借助企业文化的新理念,更贴近企业和员工,增强党建的活力和亲和力;企业文化依托党建成熟的工作体系和党工团丰富的组织资源,更快地落地生根。中粮集团党组把企业文化明确定位为不可或缺的管理手段,是中粮核心竞争力的重要组成部分。
“忠良文化”的主要内容和特征
2005年4月,中粮集团召开高层研讨会,经过充分研讨,确定了集团的使命、愿景、战略和企业精神,形成了中粮企业文化的主体内容。以这些内容为基础,经过实践中的丰富和发展,逐步形成了新的“忠良文化”体系,包括3个层面:
精神层面:即集团统一的价值观,包括使命、愿景、战略、企业精神、品牌信仰等。
行为层面:即价值观在经理人和员工思维方式、行为模式上的表现,包括“五步组合论”、“企业管理逻辑系统”、“行动学习法”、“团队工作法”、“战略思维”、“职业经理人”、“大中粮,无边界”、“高境界”等。
物质层面:即价值观外化的各种具体形式,包括中粮视觉形象识别系统、办公环境与宣传物品、群体性活动、仪式和内部流行语等。
“忠良文化”要求中粮的经理人和员工做到又“忠”又“良”,即“高境界做人,专业化做事”。其主要内容分为两大方面:
第一方面是“忠良文化”之“忠”,指的是职业道德和精神修养。主要内涵包括:
(1)“放牛娃文化”,即作为国有企业的经理人和员工,我们如何正确地自我定位。不把“经理人”与“股东”、“管理者”与“所有者”、“放牛娃”与“老板”的身份相混淆,摆正心态和位置,忠于职守,忠于股东对“经理人”的信任。
(2)“阳光文化”,即我们如何为人处世。倡导简单透明、坦率真诚、自然本色、处以公心、与人为善、快乐做人的生活方式。
(3)“团队文化”,即我们如何一起共事。倡导在共同的价值观和大目标下,人人平等、相互协同、相互分享、相互欣赏和相互包容。与此密切相关的是重组、并购过程中的“大中粮,无边界文化”,打破不同层级、资历、分工、区域之间的无形“边界”,“同一个中粮,同一个梦想”。
(4)“两高文化”,是对经理人的品德要求。即树立“高境界”(把精神和理想看得更重,把组织的目标和大局放在更重要的位置),不碰“高压线”(将廉洁自律的一系列要求提炼为易懂易记的“中粮经理人十四条”,是经理人不能触碰的“高压线”)。
第二方面是“忠良文化”之“良”,指的是专业能力,如何把股东托付的财产管好、经营好,为股东创造更大的财富。主要内涵包括:
(1)“业绩文化”,即如何评判专业能力。专业与否,必须接受市场、客户的检验和股东、社会、同行(竞争对手)和同事等多维度的评估,最终体现为客户、股东和社会创造更大的价值。
(2)“学习文化”,即如何提升专业能力。除了培训、进修等常规手段外,更强调“干中学”,养成良好的自我反思习惯,在实践中不断总结,提高专业能力,争做行业专家。
“忠良文化”的首要特征是“职业化”,即建立在市场化基础之上的“职业经理人”精神,摒弃计划经济体制下的“官本位”意识。近几年,中粮集团一直致力于将国有企业的“领导干部”转化为更为市场化的“职业经理人”,打造国企的“忠、良”兼备的“职业经理人”队伍。为此,集团特意将“干部”的习惯称谓改变为“经理人”,并提出了“党员经理人”的响亮口号。
“忠良文化”的另一个鲜明特征是“人性化”。在中粮的管理哲学里,“人”被放在了最重要的位置,强调战略的起点是“客户”而非“财物”,管理的起点是“员工”而非“制度”、“流程”,投资的起点是“股东”而非“项目”。与此相适应,“忠良文化”从内涵到传播的具体手段,都体现出了强烈的人性关怀。
“忠良文化”传播的主要原则和作法
中粮集团党组认为,企业文化不是外在的规范和准则,而是发自经理人和员工内心的一种“态度”。企业文化不是把一种东西强加给大家,而是把人性中有尊严、向上的、社会性的东西激发出来。好的文化应该自己带着翅膀飞、踩着轮子跑,自己在“人心”里生根、开花、结果。
基于这一理念,“忠良文化”的传播有别于通常的宣传教育,而主要采用“体验营销”方式,“润物细无声”地传播新文化,即:对集团的日常活动重新进行设计和创新,把新的文化理念和文化元素巧妙融入其中,让经理人、员工在活动中被感染、被打动,不知不觉地感受新文化,自然而然地认同和接受新文化。
中粮集团主要对三类活动进行提升和创新,开展“忠良文化”的“体验营销”:
一是创新会议模式,向各级经理人传播新文化。
会议是企业里最常见的活动。中粮引入“行动学习法”理念,对传统的“会议”进行提升,将会议与研讨、培训等功能整合在一起,形成了“结构化会议”的新模式,从管理遇到的实际问题入手,由企业内部专家担任“催化师”或培训师,按照“导入(理念、分析工具和问题)”→“(小组)研讨”→“(呈现)催化”→“关闭”4个环节,提出解决问题的多种方法,并作出决策。
这种新会议模式将“学习文化”、“业绩文化”、“团队文化”、“阳光文化”等贯穿其中,强调所有参与者的平等、互动与分享。在会议形式上也做了很多变革,例如:不挂横幅设背板;不设主席台设发言席;小组讨论设纠偏员、计时员;小组讨论成果的呈现人并不一定是小组中职位最高的人,由小组成员推选甚至是现场随机抽取;发言不念稿,或用PPT作演示或即席发言,并限定发言时间;等等。
这种会议模式不仅大大提高了会议效率,更重要的是——把传统的“会议”提升为团队学习、团队决策、团队融合的有效手段。而且,会议形式上一些细小的变化,既向与会者传递了变革的强烈信息,又非常直观地体现了“忠良文化”的内涵。这种新颖的会议模式被经理人带回各自的团队,在各下属企业被快速地复制和推广,成为传播和展示“忠良文化”的最好方式。
二是创新党建活动,向广大党员传播新文化。
“优秀党日活动竞赛”。2006年以来,中粮集团每年都开展以“为党旗增辉,为中粮添彩”为主题的“优秀党日竞赛活动”,鼓励基层党组织创新党日活动的内容与形式。有的支部把党日活动与业务专题学习、技术难题攻关、提升业务能力等相结合;有的引入户外拓展、企业文化培训等内容,把党日活动与团队建设相结合;有的把党日活动与捐助希望小学、扶贫、支教等公益活动相结合等等。集团党群工作部不断总结、推广各支部的“最佳实践”,“优秀党日竞赛活动”一年比一年声势浩大,一年比一年内容精彩,既为基层党建工作常态化、制度化找到了新途径,又很好地弘扬了“忠良文化”。
“红色忠良预备队”。中粮在入党积极分子培训中,把党性教育与后备人才培养、“忠良文化”宣贯有机结合。培训内容既有党的历史和企业文化,又有优秀经理人在党旗下快速成长的经验分享。培训方式既有专家讲课,又有讨论与互动。培训的学员分成小队,每个队都有自己创意的队名、队旗、队训和队歌。每个培训环节都根据各队的表现进行打分。各队讨论成果呈现的形式也不拘一格,有“小话剧”、“小歌舞剧”、现场访谈等。培训中间还穿插了革命歌曲“红歌会”、“趣味运动会”等文娱活动。这些新颖的内容和方式非常受大家欢迎。
三是创新群众性文化活动,向广大员工传播新文化。
“中粮嘉年华”,由原来的“职工运动会”改造而来,寓意是“今天是充满欢乐、欢笑的一天,在中粮的每一天都是人生旅程的美好年华”。“嘉年华”在体育竞技项目之外,增设了娱乐性、游艺性项目,大大增强了整个活动的参与性,使整个运动场成为欢乐的海洋。“入场式”成为最精彩的环节之一,各参赛队都以别出心裁的队名、队旗、口号、服装和造型,充分展示团队的风采、创意和团队精神。
“新春FENG会”:由原来的“春节联欢会”改造而来,融合了“欢庆丰收,今天我们又来相逢;穿上盛装,放飞心情,我们一起FENG吧。”等多重寓意。整台联欢会由中粮人自己演身边的人、说公司的事、讲心里的话,亲切的内容不断引发台下观众共鸣。集团领导班子的节目是每次“FENG会”的亮点之一,总是能给大家带来惊喜,让现场观众捧腹大笑。
“中粮妙烩”:由“职工书画摄影比赛”改造而来,寓意“妙人妙艺妙想妙趣大聚烩”。突破传统书画、摄影等形式,不管是文学作品、雕塑、蚀刻、剪纸,还是绣花鞋垫等手工作品,只要能传情达意,都可参赛。“妙烩”吸引了更多的员工甚至员工家属参与,参赛选手最大的81岁,最小的只有4岁。
这三大品牌活动都有各自的定位和标识,既是集团上下都翘首期盼的“中粮人自己的节日”,也是传播“忠良文化”生动活泼的“大课堂”。
2008年下半年,中粮集团首次开展“集团团委书记候选人公开竞聘”,针对以“80后”为主的青年群体的特点,组织了为期一个月竞聘活动。第一轮以“网上答题”形式“海选”,产生20强;第二轮以“无领导小组讨论”、“命题策划”、“才艺表演”等环节产生10强;第三轮决赛,由集团经理人组成的“专家评委”和青年代表组成的“青年评委”同时打分,并通过内网向全集团现场直播。一些选手所在部门的同事还临时组织了“亲友团”助威,现场气氛十分活跃。借助竞聘活动,既发现了一批青年才俊,又从多个方面传播了“忠良文化”。
特别值得一提的是,除对上述三大类活动进行创新外,中粮集团还精心设计了几个充满趣味、便于流传的“文化小仪式”,将“忠良文化”巧妙地融于仪式中,用这些小仪式随时随地传播新的文化理念。例如,会议开场时独特的问候语和手势,看似简单,却蕴含了“忠良文化”中的“自信、快乐、欣赏伙伴、团队至上”等理念。
“忠良文化”建设的初步成效与体会
中粮的新文化建设尽管只有短短的几年时间,但已经初见成效。
一是让更多的经理人和员工了解、理解集团的使命、愿景和战略,集团所倡导的价值观被越来越多的人所喜欢和接受,大家的目标越来越统一,心越来越齐,集团的凝聚力越来越强。
二是“职业经理人”精神和市场化的思维方式在集团越来越普及,内部语言也越来越统一。大家谈的都是“客户”、“市场”、“核心竞争力”,说的都是“经理人”、“团队”、“领导力”。
三是促进了团队融合和协同。有了共同的目标和语言,内部沟通更容易、更顺畅了。新的团队加入中粮后,也都被中粮的新文化所吸引和打动,首先从文化上被“中粮化”。
四是增强了集团党建工作的活力和亲和力,越来越多的青年员工被吸引到党、团组织周围,国企的政治优势发挥得更充分了,“党员经理人”的先进性和基层党组织在团队建设中的作用越来越显著。
五是打破了传统国企相对沉闷的氛围,中粮内部开始营造一种轻松、愉快、开放和充满活力的工作方式和工作环境。虽然经理人和员工的工作强度比以前普遍加大了,但大家都心情舒畅,干劲十足。
六是提升了中粮的声誉和品牌形象。中粮新文化经过一些口碑相传,在企业圈里被越来越多的人所认可和“羡慕”。中粮内部独特的氛围和经理人、员工的精神面貌,让很多到中粮指导工作的上级部门领导耳目一新,交口称赞。外部的这些积极评价和肯定反馈回来,又进一步激发了中粮人的自豪感。
2004年到2008年,中粮资产总额从598亿元增长到1 313亿元,增长120%;营业收入从446亿元增长到1 050亿元,增长135%;利润总额从16亿元增长到76亿元,增长380%。2007年、2008年连续进入中央企业业绩考核A级行列。这些成绩的取得有多方面的原因,“忠良文化”是其中一个非常重要的因素。
回顾“忠良文化”的建设历程,中粮集团党组有三点体会:
一是企业文化要从“心”做起。经理人和员工是企业文化建设的主体。企业文化建设既要从企业战略出发,服务战略落地,又要深入分析、理解经理人和员工的心理需求和心理特点,激发经理人和员工的自我驱动力。既要以理服人,又要以情动人、将心比心、以心贴心。没有了“心”,企业文化也就失去了“魂”。
二是企业文化要从“头”做起。中高层经理人不仅仅是企业文化的“布道者”,更是企业文化的示范者和推动者,甚至是企业文化的人格化代表。中高层经理人的“言传”很必要,“身教”更重要。“忠良文化”能在短短几年时间里取得今天的成绩,与集团中高层经理人的率先垂范和大力推动是分不开的。特别是集团党组书记、董事长宁高宁,集团所有的重要文化活动,他都以普通一员的身份积极参与,带头践行新的文化理念,以自己的一言一行感染周围人。
三是企业文化要从“小”做起。企业文化既要“大处着眼”,突出导向性和引领性,又要“小处着手”,从企业的日常活动和身边小事抓起,让文化看似无影无踪,却又无处不在,变“灌输”为自然“渗透”,在“化”字上做足功夫。
在2009年深入学习实践科学发展观活动中,中粮集团党组结合新一轮战略反思,提出了打造“全产业链粮油食品企业”的新目标和新的发展模式。这既给中粮的企业文化建设提供了新的机遇,也提出了新的课题。下一步,“忠良文化”要在现有基础上,强化“客户至上”、“创新”和“协同”等内涵,为建设“全产业链粮油食品企业”提供深厚的文化底蕴和源源不断的精神动力。
(责任编辑:罗志荣)