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摘要：伴随医疗市场的开放，作为公益性事业单位的医院竞争日趋激烈，压力也越来越大。医院在执行国家医疗收费政策的前提下，如何降低整体运行成本，如何降低病人医药费用负担，又能确保最终实现医院战略目标，全面预算就起到举足轻重的地位。本文先讲述医院全面预算管理的概念及重要性，再指出实际执行中存在的问题，提出自已的看法。
关键词：医院；全面预算；重要性；存在问题；解决措施
中图分类号：F273 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2015）012-000-01
全面预算管理是医院内部兼具控制、激励、评价等功能为一体的一种综合贯彻医院经营服务战略的管理机制，处于医院内部控制的核心地位，是医院经济活动的基础依据，是保证财务收支活动有计划、有步骤进行的基础和前提，用来分配医院的财务、实物和人力资源，以实现医院即定的战略目标的重要手段和依据。
一、全面预算的重要性
1.“预算法”受到国家的高度重视
预算法又称“准宪法”、“第二宪法”、“经济宪法”。2015年1月1日新施行的《预算法》在原预算法的基础上修改了90多处，相当于重新制定了预算法，第一次以法律形式确立全口径预算，明确违规执行预算的处罚措施，可见国家对预算的重视。
2.全面预算是科学管理的主要手段
全面预算主要是对预算的编制、审批、执行、控制、调整、考核、评价及监督等方面的管理，对医院内部部门进行各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调各种运营活动，完成既定的目标。
3.全面预算是科学决策的主要依据
全面预算体现了医院经济活动范围、方向、重点以及对政策要领的掌握。便于管理层及时、准确作出科学决策，增强了经济管理能力，提高了运行效率。
4.全面预算能提高资金使用的计划性
医院支出由“用了再算”变为“算了再用”，保障支出的高效性，大大提高资金效率和效益，从而提高社会效益和经济效益，避免趋利倾向，更好地服务于群众健康，促进医疗卫生事业快速发展。
二、全面预算执行过程中存在的问题
1.医院领导班子对全面预算重要性认识不够
全面预算是指经营预算，而非财务预算，财务预算是经营预算的基础，经营预算是财务预算的高级形式。全面预算编制、执行、控制、考核涉及到全院每个科室。整个过程，必需得到各科主任积极地配合参与，如果预算得到到院方的全力支持，很难执行下去[1]。
2.医院职工积极参与程度不够
如果医院预算目标未与部门管理者的业绩、个人业绩相挂钩，或者有考评机制，但执行不到位，就会造成基层职工参与意识不强，片面认为科室收入、支出与个人无关，内控失去效力，从而导致实际经营成果与战略目标相脱钩。即使预算方案再好、质量再高，如果没有以预算为基础的考核，预算均会流于形式，失去控制力。
3.全面预算执行不严格，约束力不够
医院既然做了预算，就要严格执行，但有的医院预算编制与执行出现“两张皮”的情况；有的医院预算项目随意串项使用经费；有的医院部门收支“先斩后奏”；更有甚者，收支未全部纳入预算，随意调整预算。这些都会造成收支活动的盲目性，预算的不严肃性，影响医院的平稳发展，那么我们苦心编制的预算就没有任何意义。
4.全面预算未得到信息化的支持
全面预算工作是一个复杂的系统工程，是精细化的预算，涉及医院各部门及全部经济活动。如果要做到经营预算，医院发生的每笔收支都要实现全过程预算管理，那么就需财务会计人员做账时，能够确认其发生部门、费用类型、有无预算等与业绩考核等条件，简单的电子表格无法完成如此浩大的工程[2]。
三、全面预算执行过程中存在问题的解决措施
1.医院领导必须高度重视全面预算，确保预算顺利执行
在通常情况下，医院全面预算先从财务预算开始，在此基础不断拓展预算覆盖面，将预算逐级分解，落实到具体责任单位或责任人，不断强化预算机制，逐步向经营预算转变。根据全面预算流程，先由基层科室编制基础预算，报至预算主管职能科室汇总，再报至财务科汇总，提交预算委员会审议，交院长办公会审批。整个过程，涉及面广，涉及人员之多。因此，全面预算必须得到医院领导的高度认同和大力支持。
2.全面预算与绩效考核挂钩，强化责任意识
医院预算目标根据历史业绩、行业趋势和市场状况等基准合理设定预算目标及挑战目标。月末，根据各项指标的完成情况极其权重计算出综合业绩评分，评定责任部门及责任人的业绩，激励部门管理者或个人将其转化为前进的动力。
3.严格执行全面预算，发挥预算权威性
全面预算执行贯穿于整个预算年度，是预算管理的核心和关键环节。如果执行不力，只能是纸上谈兵，预算将毫无价值。有预则立，但“立”的前提是刚性执行，通过责任细化对预算执行过程中的凭证传递和手续审批进行零死角控制，一律执行“有预算不超支，无预算不開支”的原则，以保证预算执行的有效性。特殊情况下可以超支，但前提条件是要办理调整手续。
4.全面预算需要得到信息化的支持，实现战略管理
全面预算是管理层对医院经营活动实施的有效监控手段，必须通过精细化核算，来保证公司形成强大的战略执行能力和市场反应能力。现行预算系统包括：管理系统、编制系统、费用管控管理系统、费用报销管理系统、财务费用控制系统、绩效管理系统等，这些系统可以快速、准确地将数字转化为分析，管理者可以更好地规避或控制风险，实现战略管理[3]。
四、结语
现行的全面预算管理不再局限于数据的罗列，而是一种与医院治理结构相适应，协条各部门工作，有效控制日常经济活动，评定实际经营业绩的工具，以最少的成本来获取最佳的成果。
参考文献：
[1]王翠平.公立医院全面预算管理之探索[J].会计师，2015，2：45-47.
[2]沈琴.浅谈新会计制度下医院预算管理[J].财经界（学术版）， 2014，9：179.
[3]郭媚妍.浅析如何做好新形势下的医院预算工作[J].财经界（学术版），2014，2：82.
关键词：医院；全面预算；重要性；存在问题；解决措施
中图分类号：F273 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2015）012-000-01
全面预算管理是医院内部兼具控制、激励、评价等功能为一体的一种综合贯彻医院经营服务战略的管理机制，处于医院内部控制的核心地位，是医院经济活动的基础依据，是保证财务收支活动有计划、有步骤进行的基础和前提，用来分配医院的财务、实物和人力资源，以实现医院即定的战略目标的重要手段和依据。
一、全面预算的重要性
1.“预算法”受到国家的高度重视
预算法又称“准宪法”、“第二宪法”、“经济宪法”。2015年1月1日新施行的《预算法》在原预算法的基础上修改了90多处，相当于重新制定了预算法，第一次以法律形式确立全口径预算，明确违规执行预算的处罚措施，可见国家对预算的重视。
2.全面预算是科学管理的主要手段
全面预算主要是对预算的编制、审批、执行、控制、调整、考核、评价及监督等方面的管理，对医院内部部门进行各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调各种运营活动，完成既定的目标。
3.全面预算是科学决策的主要依据
全面预算体现了医院经济活动范围、方向、重点以及对政策要领的掌握。便于管理层及时、准确作出科学决策，增强了经济管理能力，提高了运行效率。
4.全面预算能提高资金使用的计划性
医院支出由“用了再算”变为“算了再用”，保障支出的高效性，大大提高资金效率和效益，从而提高社会效益和经济效益，避免趋利倾向，更好地服务于群众健康，促进医疗卫生事业快速发展。
二、全面预算执行过程中存在的问题
1.医院领导班子对全面预算重要性认识不够
全面预算是指经营预算，而非财务预算，财务预算是经营预算的基础，经营预算是财务预算的高级形式。全面预算编制、执行、控制、考核涉及到全院每个科室。整个过程，必需得到各科主任积极地配合参与，如果预算得到到院方的全力支持，很难执行下去[1]。
2.医院职工积极参与程度不够
如果医院预算目标未与部门管理者的业绩、个人业绩相挂钩，或者有考评机制，但执行不到位，就会造成基层职工参与意识不强，片面认为科室收入、支出与个人无关，内控失去效力，从而导致实际经营成果与战略目标相脱钩。即使预算方案再好、质量再高，如果没有以预算为基础的考核，预算均会流于形式，失去控制力。
3.全面预算执行不严格，约束力不够
医院既然做了预算，就要严格执行，但有的医院预算编制与执行出现“两张皮”的情况；有的医院预算项目随意串项使用经费；有的医院部门收支“先斩后奏”；更有甚者，收支未全部纳入预算，随意调整预算。这些都会造成收支活动的盲目性，预算的不严肃性，影响医院的平稳发展，那么我们苦心编制的预算就没有任何意义。
4.全面预算未得到信息化的支持
全面预算工作是一个复杂的系统工程，是精细化的预算，涉及医院各部门及全部经济活动。如果要做到经营预算，医院发生的每笔收支都要实现全过程预算管理，那么就需财务会计人员做账时，能够确认其发生部门、费用类型、有无预算等与业绩考核等条件，简单的电子表格无法完成如此浩大的工程[2]。
三、全面预算执行过程中存在问题的解决措施
1.医院领导必须高度重视全面预算，确保预算顺利执行
在通常情况下，医院全面预算先从财务预算开始，在此基础不断拓展预算覆盖面，将预算逐级分解，落实到具体责任单位或责任人，不断强化预算机制，逐步向经营预算转变。根据全面预算流程，先由基层科室编制基础预算，报至预算主管职能科室汇总，再报至财务科汇总，提交预算委员会审议，交院长办公会审批。整个过程，涉及面广，涉及人员之多。因此，全面预算必须得到医院领导的高度认同和大力支持。
2.全面预算与绩效考核挂钩，强化责任意识
医院预算目标根据历史业绩、行业趋势和市场状况等基准合理设定预算目标及挑战目标。月末，根据各项指标的完成情况极其权重计算出综合业绩评分，评定责任部门及责任人的业绩，激励部门管理者或个人将其转化为前进的动力。
3.严格执行全面预算，发挥预算权威性
全面预算执行贯穿于整个预算年度，是预算管理的核心和关键环节。如果执行不力，只能是纸上谈兵，预算将毫无价值。有预则立，但“立”的前提是刚性执行，通过责任细化对预算执行过程中的凭证传递和手续审批进行零死角控制，一律执行“有预算不超支，无预算不開支”的原则，以保证预算执行的有效性。特殊情况下可以超支，但前提条件是要办理调整手续。
4.全面预算需要得到信息化的支持，实现战略管理
全面预算是管理层对医院经营活动实施的有效监控手段，必须通过精细化核算，来保证公司形成强大的战略执行能力和市场反应能力。现行预算系统包括：管理系统、编制系统、费用管控管理系统、费用报销管理系统、财务费用控制系统、绩效管理系统等，这些系统可以快速、准确地将数字转化为分析，管理者可以更好地规避或控制风险，实现战略管理[3]。
四、结语
现行的全面预算管理不再局限于数据的罗列，而是一种与医院治理结构相适应，协条各部门工作，有效控制日常经济活动，评定实际经营业绩的工具，以最少的成本来获取最佳的成果。
参考文献：
[1]王翠平.公立医院全面预算管理之探索[J].会计师，2015，2：45-47.
[2]沈琴.浅谈新会计制度下医院预算管理[J].财经界（学术版）， 2014，9：179.
[3]郭媚妍.浅析如何做好新形势下的医院预算工作[J].财经界（学术版），2014，2：82.