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知识共享是优秀团队的重要特征，对提高团队效率、促进团队成长都具有重要作用。随着科学技术和经济社会的发展进步，知识型团队成为越来越多出现的组织形式。对于知识型团队来说，知识共享的作用尤其突出。但是知识共享并不是自然形成的，相反的，知识隐藏却是客观存在的。因此，需要建立机制来破解知识隐藏，搭建平台来推动知识共享。“互讲互学”式内部培训，正式这样一种机制。
一、知识共享是优秀团队的重要特征
毋庸置疑，信息沟通是高效团队一个必不可少的特点。群体成员通过畅通的渠道交流信息，包括各种语言和非语言信息。管理层与团队成员之间健康的信息反馈，也是良好沟通的重要特征，它有助于管理者指导团队成员的行动。就像一对已经共同生活多年、感情深厚的夫妇那样，高效团队中的成员能迅速而准确地了解彼此的想法和情感。
在一般信息沟通的基础上，优秀团队中还需要充分的知识共享，以促进团队提高效率、共同成长。对于知识型团队来说，知识是创造价值的源泉，是实现团队目标的不竭动力，而知识又具有收益非递减性和共享增长性的特征，它可以使知识型团队的效率倍增。
二、知识隐藏的客观存在需要主动破解
我们在上学读书的时候，好像总会遇到那么几位学霸，明明自己已经学会了知识点，却偏偏在他人求助时装作不会。工作之后，相似的情况也时有发生。我们知道在职场中，掌握工作相关的知识和技能十分关键，但似乎一些已经掌握相关知识的“行家”，并不十分愿意将这些知识分享出来。他们更愿意将它们保留为独享的工具，甚至作为自己保住“位子”的杀手锏。这被研究者们称为“知识隐藏”（knowledge hoarding / hiding）。
研究这一现象的学者Catherine Connelly 告诉我们，人们极其擅长有意隐藏知识，且同时能让他人觉得自己并没有这样做。职场中，试图隐藏知识的人往往可能采取如下方式：他们可能当时答应与你分享知识，却在此后从未付诸行动。他们可能逃避与你确认具体的讨论时间，或是以工作繁忙为借口推迟，希望你有一天彻底忘记或是主动放弃。他们可能假装不了解你要的知识或不知道你要的信息，但实际他们知道。或者，他们还可能装作有一些不能分享的理由，比如声称有规定不准“泄密”，但实际上并没有这样的规定。
知识隐藏一旦出现，首先可能影响工作中与同事的人际关系。员工对于工作的满意度将降低，在工作环境中的信任感被破坏。更进一步，这会使具有价值的知识被遗失，影响一个团队的整体绩效。另外，知识隐藏具有“回馈”性，研究表明曾被他人隐藏过知识的员工更可能在未来反过来向这些人隐藏知识，从而加剧了知识隐藏现象在团队中的扩散。相反，当员工之间广泛自由地分享知识和信息时，员工会增强归属感，建立融洽关系，他们会觉得自己更有能力，促进协作和团队合作，并改善整个组织的绩效。
三、“互讲互学”式内部培训有利于实现知识共享
那么，如果一个团队想营造知识共享——而非互相隐藏知识的组织环境，则需要通过一系列有目的的机制和平台来推动，进而形成一种共享的文化和氛围。例如：
以一种鼓励分享和促进正确动机的方式设计工作。给员工安排具有一定认知挑战的工作，并给他们自主权。不要崇尚超负荷工作，这会造成时间压力。要留意任务是否在工作人员之间有太多的依赖关系，这也会产生压力。
创造一种合作的文化。不要通过个人激励、给员工贴上赢家和输家的标签、或公开比较来制造竞争。作为组织中的一员，每个人都可以成为知识分享的榜样。表现出你相信别人能很好地利用你和他们分享的知识。同时，也要确保你能充分地、诚实地使用同事与你分享的知识。
知识共享的必需条件就是它的支持环境。从内部条件来看，团队应拥有一个合理的基础结构和活动机制来营造知识共享的环境。重点就是适当的制度，一套易于理解、便于操作的管理办法，用以组织开展共享活动，配置共享资源，评估共享成果，激励共享行为。
笔者经过多年的探究和尝试，总结形成了一个适合大多数团队的“互讲互学”式内部培训管理办法，对推进“知识共享”有着非常显著的效果。
“互讲互学”式内部培训，顾名思义，就是人人当讲师、人人当学生，全员参与，互相激励;团队中的每个人既是共享的推动者，又是共享的受益者，从而形成良性循环。从人力资源管理的角度来说，这种内部培训可以节省培训成本，并提高培训的效果;从企业文化的角度来说，这种内部培训可以润滑同事关系，提高团队凝聚力。
四“、互讲互学”式内部培训的组织实施
本文以某项目管理办公室为例，具体介绍“互讲互学”内部培训的组织实施办法。
（一）坚持四个基本原则：
一是全员参与。团队所有管理人员、技术人员均需参加讲课，通过教学相长的模式锻炼提升。
二是突出实效。讲课人员原则上自由选择课题，同时倡导选题应结合工作实际、响应大多数同时的需求，并保证课时，确保取得良好的培训效果。
三是合理安排。将培训安排与工作安排、黨支部（党小组）学习等相融合，科学安排培训时间，合理解决工学矛盾。
四是有效激励。定期进行优秀讲师评选和优秀学员的表彰，并给予适当的物质奖励。
（二）培训的组织与实施
一是要制定培训计划。可以按季度制定培训计划，根据团队人数和工作强度，按照每人每季度1-2课时的要求制定培训计划。在每季度末，团队成员自选并申报下季度的培训主题（附大纲），并上报培训管理部门（人力资源部或行政部）汇总、公布，具体培训时间可根据工作时间灵活调整。二是上交培训材料。培训计划公布后，讲课人应根据相应的讲课时间
提前3天准备好课件，课件以 PPT 为主，也可根据培训内容灵活应用。这一要求是确保每个人讲课的准备充分，进而保证培训的吸引力和质量。
三是培训开展。培训管理管理部在培训开展的前1-2天在工作群中发布培训通知;做好培训场地的准备，包括电脑、激光笔、签到表、评分表等;参加培训的全体人员应按时到达会场，手机调整为震动或静音模式，培训过程中认真听讲、积极参与讨论，无特殊原因不得迟到、早退，擅自离场。
（三）建立考核激励机制
每次授课时当场发放《优秀讲师考评表》，听课人员进行匿名打分，评价内容主要包括选题、课件的制作、口语表达能力等部分。课后对打分表进行统计，得分作为优秀讲师评选表彰的依据。优秀讲师可以每季度评选一次，一般可以按照1/3左右的比例进行评选。每季度可以进行一次表彰，并发放一定奖品（学习用品、生活用品、纪念品等）。相应的，每一轮课程结束，可以组织一次对学员的考评，并对优秀学员进行表彰奖励。
实践证明，这种“互讲互学”内部培训，能充分发掘团队内部的智力资源，有效激发员工参与培训学习的积极性，提高团队成员的业务水平和综合素养，同时增进员工互动交流，活跃团队氛围，对建立知识共享型高效团队起到了非常重要的作用。
参考文献：
[1] 聂天奇. 心理距离对知识型员工知识共享意愿的影响研究[D].安徽大学，2017.
[2] 解英明;知识型团队成员知识共享及其影响因素研究;《华东交通大学》，2009年.
[3] 林陵娜;施建刚;唐代中;;考虑知识隐藏的项目团队知识共享激励研究[J];科研管理;2015年05期.
[4] 覃晋;团队认知能力、行为整合与团队创造力关系研究[D];湘潭大学;2013年.
[5] 林洋帆;变革型领导对知识分享影响：信任和团队凝聚力为中介[D];清华大学;2010年.
[6] 王鹏;知识型员工知识隐藏行为形成机理研究[D];大连理工大学;2019年.
一、知识共享是优秀团队的重要特征
毋庸置疑，信息沟通是高效团队一个必不可少的特点。群体成员通过畅通的渠道交流信息，包括各种语言和非语言信息。管理层与团队成员之间健康的信息反馈，也是良好沟通的重要特征，它有助于管理者指导团队成员的行动。就像一对已经共同生活多年、感情深厚的夫妇那样，高效团队中的成员能迅速而准确地了解彼此的想法和情感。
在一般信息沟通的基础上，优秀团队中还需要充分的知识共享，以促进团队提高效率、共同成长。对于知识型团队来说，知识是创造价值的源泉，是实现团队目标的不竭动力，而知识又具有收益非递减性和共享增长性的特征，它可以使知识型团队的效率倍增。
二、知识隐藏的客观存在需要主动破解
我们在上学读书的时候，好像总会遇到那么几位学霸，明明自己已经学会了知识点，却偏偏在他人求助时装作不会。工作之后，相似的情况也时有发生。我们知道在职场中，掌握工作相关的知识和技能十分关键，但似乎一些已经掌握相关知识的“行家”，并不十分愿意将这些知识分享出来。他们更愿意将它们保留为独享的工具，甚至作为自己保住“位子”的杀手锏。这被研究者们称为“知识隐藏”（knowledge hoarding / hiding）。
研究这一现象的学者Catherine Connelly 告诉我们，人们极其擅长有意隐藏知识，且同时能让他人觉得自己并没有这样做。职场中，试图隐藏知识的人往往可能采取如下方式：他们可能当时答应与你分享知识，却在此后从未付诸行动。他们可能逃避与你确认具体的讨论时间，或是以工作繁忙为借口推迟，希望你有一天彻底忘记或是主动放弃。他们可能假装不了解你要的知识或不知道你要的信息，但实际他们知道。或者，他们还可能装作有一些不能分享的理由，比如声称有规定不准“泄密”，但实际上并没有这样的规定。
知识隐藏一旦出现，首先可能影响工作中与同事的人际关系。员工对于工作的满意度将降低，在工作环境中的信任感被破坏。更进一步，这会使具有价值的知识被遗失，影响一个团队的整体绩效。另外，知识隐藏具有“回馈”性，研究表明曾被他人隐藏过知识的员工更可能在未来反过来向这些人隐藏知识，从而加剧了知识隐藏现象在团队中的扩散。相反，当员工之间广泛自由地分享知识和信息时，员工会增强归属感，建立融洽关系，他们会觉得自己更有能力，促进协作和团队合作，并改善整个组织的绩效。
三、“互讲互学”式内部培训有利于实现知识共享
那么，如果一个团队想营造知识共享——而非互相隐藏知识的组织环境，则需要通过一系列有目的的机制和平台来推动，进而形成一种共享的文化和氛围。例如：
以一种鼓励分享和促进正确动机的方式设计工作。给员工安排具有一定认知挑战的工作，并给他们自主权。不要崇尚超负荷工作，这会造成时间压力。要留意任务是否在工作人员之间有太多的依赖关系，这也会产生压力。
创造一种合作的文化。不要通过个人激励、给员工贴上赢家和输家的标签、或公开比较来制造竞争。作为组织中的一员，每个人都可以成为知识分享的榜样。表现出你相信别人能很好地利用你和他们分享的知识。同时，也要确保你能充分地、诚实地使用同事与你分享的知识。
知识共享的必需条件就是它的支持环境。从内部条件来看，团队应拥有一个合理的基础结构和活动机制来营造知识共享的环境。重点就是适当的制度，一套易于理解、便于操作的管理办法，用以组织开展共享活动，配置共享资源，评估共享成果，激励共享行为。
笔者经过多年的探究和尝试，总结形成了一个适合大多数团队的“互讲互学”式内部培训管理办法，对推进“知识共享”有着非常显著的效果。
“互讲互学”式内部培训，顾名思义，就是人人当讲师、人人当学生，全员参与，互相激励;团队中的每个人既是共享的推动者，又是共享的受益者，从而形成良性循环。从人力资源管理的角度来说，这种内部培训可以节省培训成本，并提高培训的效果;从企业文化的角度来说，这种内部培训可以润滑同事关系，提高团队凝聚力。
四“、互讲互学”式内部培训的组织实施
本文以某项目管理办公室为例，具体介绍“互讲互学”内部培训的组织实施办法。
（一）坚持四个基本原则：
一是全员参与。团队所有管理人员、技术人员均需参加讲课，通过教学相长的模式锻炼提升。
二是突出实效。讲课人员原则上自由选择课题，同时倡导选题应结合工作实际、响应大多数同时的需求，并保证课时，确保取得良好的培训效果。
三是合理安排。将培训安排与工作安排、黨支部（党小组）学习等相融合，科学安排培训时间，合理解决工学矛盾。
四是有效激励。定期进行优秀讲师评选和优秀学员的表彰，并给予适当的物质奖励。
（二）培训的组织与实施
一是要制定培训计划。可以按季度制定培训计划，根据团队人数和工作强度，按照每人每季度1-2课时的要求制定培训计划。在每季度末，团队成员自选并申报下季度的培训主题（附大纲），并上报培训管理部门（人力资源部或行政部）汇总、公布，具体培训时间可根据工作时间灵活调整。二是上交培训材料。培训计划公布后，讲课人应根据相应的讲课时间
提前3天准备好课件，课件以 PPT 为主，也可根据培训内容灵活应用。这一要求是确保每个人讲课的准备充分，进而保证培训的吸引力和质量。
三是培训开展。培训管理管理部在培训开展的前1-2天在工作群中发布培训通知;做好培训场地的准备，包括电脑、激光笔、签到表、评分表等;参加培训的全体人员应按时到达会场，手机调整为震动或静音模式，培训过程中认真听讲、积极参与讨论，无特殊原因不得迟到、早退，擅自离场。
（三）建立考核激励机制
每次授课时当场发放《优秀讲师考评表》，听课人员进行匿名打分，评价内容主要包括选题、课件的制作、口语表达能力等部分。课后对打分表进行统计，得分作为优秀讲师评选表彰的依据。优秀讲师可以每季度评选一次，一般可以按照1/3左右的比例进行评选。每季度可以进行一次表彰，并发放一定奖品（学习用品、生活用品、纪念品等）。相应的，每一轮课程结束，可以组织一次对学员的考评，并对优秀学员进行表彰奖励。
实践证明，这种“互讲互学”内部培训，能充分发掘团队内部的智力资源，有效激发员工参与培训学习的积极性，提高团队成员的业务水平和综合素养，同时增进员工互动交流，活跃团队氛围，对建立知识共享型高效团队起到了非常重要的作用。
参考文献：
[1] 聂天奇. 心理距离对知识型员工知识共享意愿的影响研究[D].安徽大学，2017.
[2] 解英明;知识型团队成员知识共享及其影响因素研究;《华东交通大学》，2009年.
[3] 林陵娜;施建刚;唐代中;;考虑知识隐藏的项目团队知识共享激励研究[J];科研管理;2015年05期.
[4] 覃晋;团队认知能力、行为整合与团队创造力关系研究[D];湘潭大学;2013年.
[5] 林洋帆;变革型领导对知识分享影响：信任和团队凝聚力为中介[D];清华大学;2010年.
[6] 王鹏;知识型员工知识隐藏行为形成机理研究[D];大连理工大学;2019年.