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摘要：目前，在日趋激烈的市场竞争中，企业为了使自身立于不败之地，保持或增加企业盈利，必需增强风险意识，在企业经营中识别、分析并控制各种各样的风险，企业内部控制制度的建立就成为关键所在。我国企业在内部控制建设取得一定成就的同时，仍存在一些问题，这些问题受到理论研究者及企业家的关注。鉴于此，本文以B上市公司作为案例，对企业内部控制中存在的问题及改进建议进行研究。
关键词：上市公司；内部控制；问题；对策
一、当前我国企业内部控制中普遍存在的问题
（一）管理机构设置的问题
许多企业虽然设立了董事会、监事会，聘任了总经理班子，但是，在实际工作中，董事会的监控作用严重弱化，经常只有一个“虚职”，切缺少必要的常设机构。监事会更是如同摆设，独立董事经常不履行其应有职责。而且，许多股份公司连一些必要的机构都没有设置。可见，目前许多公司仅仅具有现代企业的外壳，但却没有从本质上形成真正的法人治理机构。
（二）人力资源管理的问题
在大型国有企业中，人员相对固化，亲属裙带关系复杂，外部人才进入之后，较难融入原有群体之中，因此，引进人才较少，内部人员由于亲属关系，甚至三代人都在一个公司，一般不会离开，造成整体人员流动性差，公司对人员的管理难度加大，没有淘汰机制，优秀的人才不能引进，造成工作思路固化，缺乏创新激情，最终是整个公司很多年沿用某一个思路发展，很难实现跳跃式发展。
（三）制度繁杂，执行制度不到位
在许多企业中，相关企业的管理制度、考核办法等规章制度都有厚厚的装订本，制度中对企业内部的业务从市场营销、产品研发、生产管理以及财务核算等事项都有详细的规定，这些制度规章更多时候存放在文件柜中，或者在企业面对审计审核的时候出示，平时工作中对制度的遵守并无严格执行。
二、B上市公司的内部控制研究
（一） B上市公司的概况
B上市公司的组织架构属于国有大型企业通常具有的集团公司管理下的多层级结构，重大经营决策、人事变动、产品变化、市场营销政策等都是由集团公司层面领导决定。下属二级生产经营单位主要是按照集团公司的决定执行，按照相对应集团的部门设置对应的业务对接部门。二级公司的领导干部任免由集团公司确定，二级公司的财务总监隶属集团公司管理干部，外派至二级公司执行财务总监职责，把控财务风险，协助二级公司财务管理工作，財务总监实行三年轮岗制。
（二） B公司内控制度存在的问题
1. 新产品开发环节存在的内控问题及分析
在B公司目前现有产品升级换代或者产品性能的完善，全部由集团所属的技术开发中心完成，生产产品的二级公司大多时候只是被动执行技术开发中心的决定，产品开发过程中，由于实施产品开发者与实施现场验证者为不同的组织，合作中会存在信息反馈滞后，信息反映与实际情况有差错，作为开发者较少时间到生产现场验证，致使生产验证中出现问题不能及时解决，无形中延长了开发时间，现场试验验证者在得不到开发者明确的改进指令时，会擅自进行适合生产需要的改进，最终结果不能得到完全保障。
优点是，将整个集团的技术力量进行集中，有利于对整个集团公司产品的技术开发实现统一管理，对新产品开发的进度统一控制，对整体产品技术的提升起到促进作用。
缺点是，占用大量生产资金，投入固定资产的资金规模较大，企业产品承担的固定费用增加，生产规模若不能最优，内部供应产品的价格会高于社会采购价格，从而直接推高了最终产品的生产成本，降低了产品盈利空间；产品质量在内部二级公司之间容易产生扯皮，划分不清的现象。
2.采购环节的控制与管理
集团公司将不能够实现内部供应的配件分为主要配件和次要配件。对主要配件的采购实行定向采购的管理模式，即二级生产单位涉及到主要的配件采购，必须在集团技术开发中心及采购委员会制定的供应商范围内采购，不得超出制定供应商的范围。采购配件的价格大多也由采购委员会与供应商确定。二级生产单位负责与供应商签订购销合同时，合同的文本条件按照集团统一的条款。
优点是：集团的技术研发中心与采购委员会前期通过对外购配件供应的系统考察，对供应商的供货能力、产品质量有了较完整的信息，尤其是对供应商的产品质量，通过各项指标验证，达到集团公司对产品整体性能的要求。
缺点是：由于采购供应商的确定权限划归集团的技术开发中心，二级公司在与供应商购销业务合作中，二级生产单位的主动权较少，对于采购价格的调整缺乏自主权，在原材料市场价格波动较大时，配件价格与原材料价格相关度较高，如果二级生产单位将价格调整信息反馈技术开发中心，通过其与供应商谈判，再到调整后的价格执行，过程较为漫长。
3.财务管理控制与分析
集团公司下设财务公司，所有二级单位必须在财务公司开设内部结算账户，账户分为收入户和支出户，内部单位之间的资金划拨权在集团财务。二级单位收入的销售货款按月上交集团财务部或者存入财务公司的收入账户，二级公司不得自行使用收入的货款资金，日常生产经营中所需的支付的资金，按照业务项目编制资金预算，按照上报集团财务部，由集团财务部根据整个集团的资金情况予以安排，并将确定的支付资金下拨到二级单位的支出账户中。即对所有资金实行收支两条线管理。
二级单位设置财务总监（总会计师），财务总监实行集团外派制。即财务总监的人事任命权、调动权归属集团公司，薪酬支付在集团公司财务部。财务总监代表集团公司进入二级单位领导班子履行财务监督职责、财务内控风险防范，同时协助二级单位主要领导，负责派驻单位的财务会计管理工作和财务事项审批等工作。
优点是：实行资金集中管理，可以从总体上把握集团资金收支状况，避免资金出现入账风险，同时有利于集团集中资金办大事，比如利用资金优势进行投资、扩能等事项的完成。资金支付实行预算管理，可以有效提高资金的使用效率，规范资金使用，杜绝资金使用过程中的损失风险。同时利于二级单位加强预算管理，实现公司有序发展。
财务总监的外派制可以强化财务总监的独立性，使财务总监以相对独立的身份参与企业管理，行使财务总监的职责，遵守国家财经制度，遵守企业财务纪律，规范企业财务管理。
缺点是：财务总监在一个单位的任职期限以三年为一个周期，到期会在集团内部二级单位之间进行调整轮换，财务工作需要一个相对较长时期，进行长远规划，任期较短，使财务政策缺乏延续行，不能保证一个好的财务政策在相当长时期持续发挥作用并产生预期的效果。
三、对上市公司内控制度存在的问题及改进建议
（一）企业内控制度缺失的改进建议
建立有效的的内部控制制度要贯彻相互牵制原则和协调配合原则。贯彻这一原则的重点是不相容职务的相互分离，建立岗位责任制和对会计凭证的控制。同时，要避免只管牵制错弊而不顾办事效率的机械做法，做到既相互牵制，又相互协调，从而在保证质量及提高效率的前提下完成经营任务。
（二）企业激励约束机制不健全的对策
建立具有操作性的道德规范与行为准则，内部控制制度的执行者是包括高层管理人员在内的全体员工，激励和约束的对象也是企业的全体员工，员工的道德水准和价值观念长期被认为是内部控制环境的重要因素，要求内部控制结构的建立要考虑员工道德水准价值观念的承接性。实践表明，基于环境现状而构建内部控制机制是一种被动性的做法，因此，国外西方国家等越来越多的公司将道德规范和行为准则的建设直接纳入内部控制结构的内容。道德规范和行为准则的建设是世界各国公司管理中面临的共同课题，就我国目前公司的现状而言，道德规范和行为准则的建设并不是空白，有的公司甚至有良好的基础和较丰富的经验，现在需要解决的问题是如何在道德规范与行为准则建设中避免空洞的说教，应根据内部控制的要求，针对各岗位的特点建立起具有可操作性的行为规范与准则体系。
参考文献：
[1]财政部会同证监会、审计署、银监会、保监会于2008年5月22日制定发布的《企业内部控制基本规范》.
[2]财政部、证监会、审计署、银监会、保监会等五部委联合发布的《企业内部控制配套指引》. 2010年4月26日.
（作者单位：刘筱红 中国重汽集团济南商用车有限公司；吴新美 中国重汽集团济南复强动力有限公司）
关键词：上市公司；内部控制；问题；对策
一、当前我国企业内部控制中普遍存在的问题
（一）管理机构设置的问题
许多企业虽然设立了董事会、监事会，聘任了总经理班子，但是，在实际工作中，董事会的监控作用严重弱化，经常只有一个“虚职”，切缺少必要的常设机构。监事会更是如同摆设，独立董事经常不履行其应有职责。而且，许多股份公司连一些必要的机构都没有设置。可见，目前许多公司仅仅具有现代企业的外壳，但却没有从本质上形成真正的法人治理机构。
（二）人力资源管理的问题
在大型国有企业中，人员相对固化，亲属裙带关系复杂，外部人才进入之后，较难融入原有群体之中，因此，引进人才较少，内部人员由于亲属关系，甚至三代人都在一个公司，一般不会离开，造成整体人员流动性差，公司对人员的管理难度加大，没有淘汰机制，优秀的人才不能引进，造成工作思路固化，缺乏创新激情，最终是整个公司很多年沿用某一个思路发展，很难实现跳跃式发展。
（三）制度繁杂，执行制度不到位
在许多企业中，相关企业的管理制度、考核办法等规章制度都有厚厚的装订本，制度中对企业内部的业务从市场营销、产品研发、生产管理以及财务核算等事项都有详细的规定，这些制度规章更多时候存放在文件柜中，或者在企业面对审计审核的时候出示，平时工作中对制度的遵守并无严格执行。
二、B上市公司的内部控制研究
（一） B上市公司的概况
B上市公司的组织架构属于国有大型企业通常具有的集团公司管理下的多层级结构，重大经营决策、人事变动、产品变化、市场营销政策等都是由集团公司层面领导决定。下属二级生产经营单位主要是按照集团公司的决定执行，按照相对应集团的部门设置对应的业务对接部门。二级公司的领导干部任免由集团公司确定，二级公司的财务总监隶属集团公司管理干部，外派至二级公司执行财务总监职责，把控财务风险，协助二级公司财务管理工作，財务总监实行三年轮岗制。
（二） B公司内控制度存在的问题
1. 新产品开发环节存在的内控问题及分析
在B公司目前现有产品升级换代或者产品性能的完善，全部由集团所属的技术开发中心完成，生产产品的二级公司大多时候只是被动执行技术开发中心的决定，产品开发过程中，由于实施产品开发者与实施现场验证者为不同的组织，合作中会存在信息反馈滞后，信息反映与实际情况有差错，作为开发者较少时间到生产现场验证，致使生产验证中出现问题不能及时解决，无形中延长了开发时间，现场试验验证者在得不到开发者明确的改进指令时，会擅自进行适合生产需要的改进，最终结果不能得到完全保障。
优点是，将整个集团的技术力量进行集中，有利于对整个集团公司产品的技术开发实现统一管理，对新产品开发的进度统一控制，对整体产品技术的提升起到促进作用。
缺点是，占用大量生产资金，投入固定资产的资金规模较大，企业产品承担的固定费用增加，生产规模若不能最优，内部供应产品的价格会高于社会采购价格，从而直接推高了最终产品的生产成本，降低了产品盈利空间；产品质量在内部二级公司之间容易产生扯皮，划分不清的现象。
2.采购环节的控制与管理
集团公司将不能够实现内部供应的配件分为主要配件和次要配件。对主要配件的采购实行定向采购的管理模式，即二级生产单位涉及到主要的配件采购，必须在集团技术开发中心及采购委员会制定的供应商范围内采购，不得超出制定供应商的范围。采购配件的价格大多也由采购委员会与供应商确定。二级生产单位负责与供应商签订购销合同时，合同的文本条件按照集团统一的条款。
优点是：集团的技术研发中心与采购委员会前期通过对外购配件供应的系统考察，对供应商的供货能力、产品质量有了较完整的信息，尤其是对供应商的产品质量，通过各项指标验证，达到集团公司对产品整体性能的要求。
缺点是：由于采购供应商的确定权限划归集团的技术开发中心，二级公司在与供应商购销业务合作中，二级生产单位的主动权较少，对于采购价格的调整缺乏自主权，在原材料市场价格波动较大时，配件价格与原材料价格相关度较高，如果二级生产单位将价格调整信息反馈技术开发中心，通过其与供应商谈判，再到调整后的价格执行，过程较为漫长。
3.财务管理控制与分析
集团公司下设财务公司，所有二级单位必须在财务公司开设内部结算账户，账户分为收入户和支出户，内部单位之间的资金划拨权在集团财务。二级单位收入的销售货款按月上交集团财务部或者存入财务公司的收入账户，二级公司不得自行使用收入的货款资金，日常生产经营中所需的支付的资金，按照业务项目编制资金预算，按照上报集团财务部，由集团财务部根据整个集团的资金情况予以安排，并将确定的支付资金下拨到二级单位的支出账户中。即对所有资金实行收支两条线管理。
二级单位设置财务总监（总会计师），财务总监实行集团外派制。即财务总监的人事任命权、调动权归属集团公司，薪酬支付在集团公司财务部。财务总监代表集团公司进入二级单位领导班子履行财务监督职责、财务内控风险防范，同时协助二级单位主要领导，负责派驻单位的财务会计管理工作和财务事项审批等工作。
优点是：实行资金集中管理，可以从总体上把握集团资金收支状况，避免资金出现入账风险，同时有利于集团集中资金办大事，比如利用资金优势进行投资、扩能等事项的完成。资金支付实行预算管理，可以有效提高资金的使用效率，规范资金使用，杜绝资金使用过程中的损失风险。同时利于二级单位加强预算管理，实现公司有序发展。
财务总监的外派制可以强化财务总监的独立性，使财务总监以相对独立的身份参与企业管理，行使财务总监的职责，遵守国家财经制度，遵守企业财务纪律，规范企业财务管理。
缺点是：财务总监在一个单位的任职期限以三年为一个周期，到期会在集团内部二级单位之间进行调整轮换，财务工作需要一个相对较长时期，进行长远规划，任期较短，使财务政策缺乏延续行，不能保证一个好的财务政策在相当长时期持续发挥作用并产生预期的效果。
三、对上市公司内控制度存在的问题及改进建议
（一）企业内控制度缺失的改进建议
建立有效的的内部控制制度要贯彻相互牵制原则和协调配合原则。贯彻这一原则的重点是不相容职务的相互分离，建立岗位责任制和对会计凭证的控制。同时，要避免只管牵制错弊而不顾办事效率的机械做法，做到既相互牵制，又相互协调，从而在保证质量及提高效率的前提下完成经营任务。
（二）企业激励约束机制不健全的对策
建立具有操作性的道德规范与行为准则，内部控制制度的执行者是包括高层管理人员在内的全体员工，激励和约束的对象也是企业的全体员工，员工的道德水准和价值观念长期被认为是内部控制环境的重要因素，要求内部控制结构的建立要考虑员工道德水准价值观念的承接性。实践表明，基于环境现状而构建内部控制机制是一种被动性的做法，因此，国外西方国家等越来越多的公司将道德规范和行为准则的建设直接纳入内部控制结构的内容。道德规范和行为准则的建设是世界各国公司管理中面临的共同课题，就我国目前公司的现状而言，道德规范和行为准则的建设并不是空白，有的公司甚至有良好的基础和较丰富的经验，现在需要解决的问题是如何在道德规范与行为准则建设中避免空洞的说教，应根据内部控制的要求，针对各岗位的特点建立起具有可操作性的行为规范与准则体系。
参考文献：
[1]财政部会同证监会、审计署、银监会、保监会于2008年5月22日制定发布的《企业内部控制基本规范》.
[2]财政部、证监会、审计署、银监会、保监会等五部委联合发布的《企业内部控制配套指引》. 2010年4月26日.
（作者单位：刘筱红 中国重汽集团济南商用车有限公司；吴新美 中国重汽集团济南复强动力有限公司）